Девелопмент в коммерческой недвижимости. Учебное пособие

Сбор информации о сотруднике может проводиться с использованием центров оценки, т.е. таких центров, в которых оцениваются способности кандидатов с помощью деловых игр, тестов, вопросников, экспериментов. По результатам оценки назначается зарплата, определяются дополнительные льготы.

Оценка результатов деятельности осуществляется в трёх целях:

•административной (для повышения или понижения по службе, перевода, увольнения);

•информационной (для информирования руководства и самого работника с целью его совершенствования);

•мотивационной (так как оценка – это средство мотивации к труду).

Качество трудовой жизни влияет на производительность труда, межличностные отношения, конкурентоспособность организации. Качество трудовой жизни можно выразить следующими принципами:

•Работа должна быть интересной.

•Работа должна оплачиваться справедливо (любой работник субъективно ощущает справедливость вознаграждения).

•Условия труда должны быть комфортными.

•Надзор за работой должен быть минимальным.

•Исполнители по возможности сами должны принимать решения.

•Должны быть обеспечены гарантии долгосрочной работы и качества взаимоотношений в коллективе.

•Должны быть обеспечены социальная защищённость, социальный пакет.

Совершенствовать организацию труда можно:

•за счёт расширения объёма работ;

•за счёт обогащения содержания работ;

•через самостоятельность в планировании работ;

•через самостоятельность в определении ритма работ;

•через принятие решений.

41

Следует отметить, что система мотивации персонала будет существенно отличаться в зависимости от того, на каком уровне управления мы рассматриваем того или иного сотрудника. Безусловно, что вопросы оценки персонала, использование дисциплинарных методов мотивации в наибольшей степени целесообразны для сотрудников вспомогательных подразделений и менеджеров среднего и низшего звена.

В случае с топ-менеджерами ситуация иная, поскольку топменеджмент девелоперской компании – это, по сути своей, «двигатель», позволяющий компании эффективно функционировать, ведь обеспечение эффективных коммуникаций (см. разд. 6) невозможно без участия в данном процессе топ-менеджеров.

Соответственно, на данном уровне речь не идет о мотивации сотрудников лишь посредством заработной платы и социального пакета. Во многих случаях речь может идти об участии в прибыли с использованием различных схем (например, схем с опционами) или о долевом участии в бизнесе компании.

ЗАДАНИЯ для самостоятельной работы

1. На основе анализа модели Грейнера (табл. 8) проанализировать деятельность российских девелоперских компаний и сделать вывод, какие из организационных практик наиболее распространены, а также определить, на какой

стадии жизненного цикла находится компания.

2.Проанализировать вопросы мотивации персонала с позиции топменеджера девелоперской компании (руководителя крупного проекта) и сотрудника юридической службы. Предложить варианты мотивации данных сотрудников, учитывая характер выполняемых ими задач и уровень ответственности за принятие тех или иных решений.

3.Сформулировать четыре составляющие брэнда и брэнд-код для

выбранной девелоперской компании.

42

Т а б л и ц а 8

Организационные практики на этапах жизненного цикла

43

Рис. 11. Функциональная структура управления:

Д - директор; ФН - функциональные начальники; И - исполнители

Рис. 12. Линейно-функциональная структура управления:

Д - директор; ФН - функциональные начальники; ФП - функциональные подразделения; ОП - подразделения основного производства

Рис. 13. Дивизиональная структура управления

45

Линейно-функциональная структура (рис. 12) является иерар-

хической и ступенчатой. В данной структуре линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. При этом линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления.

Дивизиональная (филиальная) структура показана на рис. 13.

Дивизионы (филиалы) выделяются по области деятельности или географически. Данная структура может применяться в девелоперских компаниях, реализующих стратегию диверсификации как по географическому принципу, так и по видам недвижимости. Филиалы могут создаваться на местах (в регионе, где реализуется проект) в целях более эффективного управления проектом.

Матричная структура (рис. 14) характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель проекта). Такая схема сейчас широко применяется в проектно-ориентированных компаниях, в том числе и девелоперских.

Рис. 14. Матричная структура управления по проектам

Формирование организационной структуры девелоперской компании должно быть привязано, с одной стороны, к реализации каждого отдельно взятого проекта, а с другой стороны, должно охватывать все стороны процесса девелопмента. С этой позиции оптимальной структурой управления в девелопменте

46

можно назвать матричную структуру с использованием элементов дивизиональной при реализации компанией стратегии диверсификации. Однако на начальных этапах развития компании, в условиях реализации только одного проекта, возможно использование более простых схем (линейных, функциональных). При этом руководство компаний должно отдавать себе отчет в том, что данные структуры являются временным решением и с развитием бизнеса в обязательном порядке потребуется их трансформация.

При формировании организационной структуры девелоперской компании необходимо следовать следующим принципам:

•девелоперская компания должна быть максимально компактной по численности персонала. Большинство функций и задач, связанных с реализацией проекта, должно быть передано на аутсорсинг сторонним организациям (технический заказчик, инжиниринговая компания, брокеры и т.д.);

•с целью предупреждения конфликтов между линейными руководителями и руководителями проектов, их взаимодействие должно быть четко прописано во внутренних регламентах, взаимодействиях, протоколах и иных документах по организации;

•необходимо предусмотреть отсутствие дублирования функций между подразделениями головного офиса и командой проекта в региональном филиале;

•необходимо четко разграничить вопросы управления проектом и владения собственностью. Как правило, под реализацию конкретного проекта создается отдельное юридическое лицо, на которое оформляются все активы (земельный участок, недвижимость, разрешения и т.д.), которое, в свою очередь, заключает договор с девелоперской компанией. Возможен вариант, при котором девелоперская компания становится исполнительным органом компании-собственника проекта.

4.2. Автоматизация бизнес процессов

Девелопмент, как было сказано ранее, является современной и эффективной концепцией проектного управления. Реализацию

47

данной концепции невозможно представить без автоматизации бизнес-процессов девелоперской компании.

Управление трудовыми ресурсами, процессом строительства, взаимодействие с контрагентами, ведение документооборота – все эти и иные элементы деятельности девелоперской компании требуют особого подхода к обеспечению коммуникаций и управлению информационными потоками.

В деятельности девелоперских компаний можно выделить три основные системы управления бизнес-процессами:

•ERP-система – система для планирования ресурсов предприятия;

•СЭД-система – система электронного документооборота;

•CRM-система – система управления взаимодействием с клиентами.

ERP-система – корпоративная информационная система (КИС), которая предназначена для автоматизации учёта и управления. Как правило, ERP-системы строятся по модульному принципу и в большинстве своем охватывают все ключевые процессы деятельности компании.

Основные функции ERP-систем в девелоперском бизнесе:

•формирование планов продаж и производства;

•планирование потребностей в материалах и комплектующих, сроков и объёмов поставок для выполнения плана строительства;

•управление запасами и закупками;

•оперативное управление финансами, включая составление финансового плана и осуществление контроля его исполнения, финансовый и управленческий учёт;

•управление проектами, включая планирование этапов и ресурсов.

Применение ERP-системы позволяет использовать одну комплексную программу вместо нескольких разрозненных. Реализуемая в ERP-системах система разграничения доступа к информации предназначена для противодействия как внешним, так и внутренним факторам. Внедряемые в связке с CRM-системой и

48

системой контроля качества ERP-системы нацелены на максимальное удовлетворение потребностей компаний в средствах управления бизнесом.

Основные сложности на этапе внедрения ERP-систем возникают по следующим причинам:

•недоверие владельцев компаний к высокотехнологичным решениям;

•сопротивление департаментов в предоставлении конфиденциальной информации.

Множество проблем, связанных с функционированием ERP, возникают из-за недостаточного инвестирования в обучение персонала.

Можно выделить следующие ограничения в использовании ERP-систем:

•ERP-системы в основной своей массе доступны крупным компаниям, способным инвестировать значительные средства в их внедрение, а также в обучение персонала.

•Эффективность всей системы может быть нарушена отдельно взятым департаментом или партнёром.

•Наличие проблемы совместимости ERP-системы с прежними системами.

Система электронного документооборота (система автоматизации документооборота) – организационно-техническая система, которая обеспечивает процесс создания, управления доступом и распространения электронных документов в компьютерных сетях, а также контроль над потоками документов в организации и между контрагентами.

Поскольку реализация девелоперских проектов связана со значительным объемом документооборота, внедрение систем автоматизации позволяет значительно сократить время, необходимое для согласования тех или иных документов, и сохранить максимально полный объем информации о ходе реализации проекта. Данная информационная база является важным элементом системы планирования реализации последующих проектов.

49

Основные характеристики системы электронного документооборота:

•Однократная регистрация документа, позволяющая однозначно идентифицировать документ в любой инсталляции данной системы.

•Возможность параллельного выполнения операций, позволяющая сократить время движения документов и повысить оперативность их исполнения.

•Непрерывность движения документа, позволяющая идентифицировать ответственного за прохождение документа (исполнение задачи) в каждый момент времени жизни документа (процесса).

•Единая база документной информации, позволяющая исключить возможность дублирования документов.

•Эффективно организованная система поиска документа, позволяющая находить документ, обладая минимальной информацией о нём.

•Развитая система отчётности по различным статусам и атрибутам документа, позволяющая контролировать его движение по процессам документооборота и принимать управленческие решения, основываясь на данных из отчетов.

•Обеспечение доступа к документу контрагентов, наличие системы защиты информации.

Система управления взаимодействием с клиентами (CRM-

система) – корпоративная информационная система, предназначенная для автоматизации стратегии компании по работе с клиентами, в частности для повышения уровня продаж, оптимизации маркетинга и улучшения обслуживания клиентов путём сохранения информации о клиентах и истории взаимоотношений с ними, установления и улучшения бизнес-процедур и последующего анализа результатов. Основные характеристики системы:

•Наличие единого хранилища информации, откуда в любой момент можно получить все сведения о предыдущем и планируемом взаимодействии с клиентами.

50