Государственный междисциплинарный экзамен. Учебное пособие

системы по уровням в зависимости от общности функций (свойств) этих элементов и силы оказываемого влияния на другие элементы. Стандартное иерархическое взаимодействие между элементами системы осуществляется в порядке от высшего к низшему, иными словами, в системе выделяются управляющие уровни и элементы и управляемые, которые от них зависят.

Формы организационной иерархии:

1Вертикальная (нисходящая) иерархия. Реализация власти сверху вниз – по нисходящей. Это и есть традиционная иерархия, когда наверху пирамиды – обладатель власти, а внизу – исполнители его воли.

2Горизонтальная иерархия. Отношения зависимости и влияния, складывающиеся между формально одноуровневыми системами или подсистемами. Фактически это гетерархические отношения, складывающиеся в горизонталях управления. Они могут возникать спонтанно, в рамках традиционной иерархии (формально равноправные финансовый отдел и, скажем, хозяйственный отдел, по факту обладают разным влиянием и воздействием на принимаемые решения), или специально выстраиваться (рабочие команды, проектные группы и т.д.)

3Косвенная иерархия. Это результат так называемого «бокового» воздействия на лицо, принимающее решения со стороны внешних, внеорганизационных факторов и объектов. Проявляется в рекомендациях консультантов и экспертов, лоббизме, влиянии родственников на руководителя

ит.д.

4Обратная (восходящая) иерархия. Разновидность вертикальной, только наоборот. Верхние уровни иерархии также испытывают зависимость от нижних: руководитель может зависеть от уникального специалиста, директор – от своего секретаря-референта и т.п.

Принцип формализации. Формализация обусловлена необходимостью регулирования поведения людей и установления определенных рамок деятельности.

Принцип формализации в организациях реализуется двояко: 1) как процесс – это закрепления элементов реальной действительности в единых образцах; 2) как свойство – это степень регуляции деятельности организации с помощью определенных правил. Синоним: стандартизация.

Результат формализации – формирование части организации, включающей предписанные обязанности, задачи и полномочия, регуляторы и нормативы служебного поведения, средства контроля и связи, функциональные зависимости. С качественной точки зрения результатом формализации является концентрация организационной деятельности, устойчивость, возможность прогнозирования организационных процессов, экономия организационных усилий.

38 Свойства организации: общие, социальные, синергетические

Свойства организации – совокупность проявлений, отражающих общие, характерные и специфические черты организации

61

Свойства организации можно разделить на общие, социальные и синергетические.

Общие свойства организации:

1Дискретность (от лат. «discretus» – разделенный) – прерывность, выделенность составляющих;

2Гибкость – способность организации к адаптации, модернизации, реформации;

3Ограниченность – определенность пределов реализации организации и проявления ее свойств;

4Репродуктивность – эффект воспроизводства организации;

5Адаптивность – возможность приспособления организации;

6Инвариантность – разнообразие реализации организации;

7Интегративность – вхождение каждой организации в соответствующую макроорганизацию.

Социальные свойства организации:

1Целенаправленность – ориентация организации на постановку и достижение желаемого, возможного и необходимого состояния;

2Оперативность – быстрота, своевременность;

3Ротационность (от лат. «rotatio» – круговращение) – перемещение по циклической траектории;

4Корпоративность (от лат. «corporatio» – объединение) – склонность к групповой ассоциации и кооперации;

5Коммуникационность (от лат. «communicatio» – связываю) – способность, расположенность к взаимосвязи;

6Композиционность (от лат. «compositio» – составление) – возможность построения адекватной организации путем целенаправленного составления из элементов;

7Иерархичность – соподчиненность и полномочия различных уровней и ступеней организации;

8Консервативность – стремление большинства индивидуумов к стабильности и предсказуемости;

9Проблемность – реализующее сравнительные начала социального подхода к организации;

10Мотивированность – внутренняя, побудительная природа любой социальной организации;

11Инновационность – многообразие необходимых форм организации;

12Конкурентность – выдвижение, закрепление и развитие обществом наиболее перспективных форм организации;

Синергетические свойства организации.

1Миссия – глобальная цель организации;

2Цикличность – периодическое повторение определенной последовательности;

3Реверсивность (от лат. «reversio» – возвращение) – возвращение к повторению исходного состояния;

62

4Ингрессивность (от лат. «ingressio» – вхождение) – постепенное формирование организацией новых качеств ее составляющих;

5Конъюгированность (от лат. «conjugatio» – соединение) – способность к внутреннему обмену и объединению качеств элементов и организаций;

6Корреляционность (от лат. «correlatio» – соотношение) – способность к активизации взаимосвязи;

7Эгрессивность (от франц. «egrisev» – доведение) – достижение максимального уровня реализации качеств организации;

8Эмерджентность (от англ. «emergent» – внезапный) – оперативная мобилизация новых качеств;

9Саморегулирование – обеспечение устойчивого функционирования и развития организации;

Архитектоника, формализованность и толерантность обусловливают стратегическую стабильность

39 Типы организаций: механистические и органические организации

По методам работы и приспособляемости к изменениям внешней и внутренней среды организации подразделяют на два типа (таблица 4):

-механистические организации;

-органические организации.

Таблица 4 – Отличия механистических и органических организаций

Механистические организации – это организации, деятельность которых основывается на формальных правилах и процедурах, централизованном принятии решений, узкоопределенной ответственности в трудовых операциях и жесткой иерархии власти. Это бюрократический тип

63

организации. Он целесообразен в тех случаях, когда организация оперирует в простой стабильной внешней среде, когда цель проста, труд достоверно измеряется и мотивирует работника, власть руководителя признается работниками как законная. Например, завод конвейерного типа, завод-автомат и др.

Органические (адаптивные) организации – это организации, слабо или умеренно использующие формальные правила и процедуры, с децентрализацией власти, структурами с небольшим количеством уровней иерархии и широким участием работников в принятии решений. Они целесообразны, когда имеется сложное и динамическое внешнее окружение (организация по проектированию и производству электронной техники).

40 Жизненный цикл организации: понятие, классификация этапов

Жизненный цикл организации – совокупность стадий развития, которые проходит фирма за период своего существования.

Жизненный цикл организации состоит из пяти основных экономических стадий, которые можно представить графически (рисунок 3).

+

Эффект

Фаза В Фаза Д

-

Рисунок 3 – График жизненного цикла организации

1 Рождение (возникновение) организации – фаза В, главная цель – выживание; руководство осуществляется одним лицом; основная задача – выход на рынок, подготовка и реализация цели. На стадии рождения организации акцент делается на создание как нового продукта, так и рынка;

2 Детство и юность – фазы Д и Ю, главная цель – получение прибыли в ближайшей перспективе и ускоренный рост; стиль руководства жесткий; основная задача – укрепление позиций и захват рынка; задача в области

64

организации труда – планирование прибыли, увеличение заработной платы, предоставление различных льгот персоналу;

3 Зрелость – фаза З, главная цель – систематический сбалансированный рост; формирование индивидуального имиджа; эффект руководства достигается за счет делегирования полномочий; основная задача – рост по разным направлениям деятельности; завоевание рынка; задача в области организации труда – разделение и кооперация труда, премирование за индивидуальные результаты;

4 Старение организации – фаза С, главная цель – сохранение достигнутых результатов; эффект руководства достигается за счет координации действий; основная задача – обеспечить стабильность, свободный режим организации труда, участие в прибылях;

5 Возрождение либо исчезновение – фаза У, главная цель – обеспечение оживления по всем функциям; рост организации достигается за счет сплоченности персонала, развития коллективизма; основная задача – омоложение, внедрение инновационного механизма, внедрение научной организации труда и коллективное премирование.

65

III УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

41 Управление персоналом на различных стадиях развития организации

Задачи кадровой службы – направления кадровой работы, представление о целях работы с персоналом, конкретизированные с учетом конкретных условий существования организации.

Каждая организация проходит в своем развитии 4 стадии: формирование, интенсивный рост, стабилизация и кризис.

1 Стадия формирования Основные задачи по управлению персоналом на данном этапе:

1)Подготовка организационного проекта: проектирование организационной структуры; расчет потребности в персонале; анализ кадровой ситуации в регионе; разработка системы стимулирования труда.

2)Формирование кадрового состава:

-анализ деятельности и формирование критериев отбора кандидатов;

-определение сегмента рынка рабочей силы, из которого целесообразно проводить набор.

3)Разработка системы и принципов кадровой работы:

-формирование кадровой политики и плана кадровых мероприятий;

-формирование самой кадровой службы (организационная структура, набор состава сотрудников);

-разработка системы сбора, хранения и использования кадровой информации.

2 Стадия интенсивного роста Задачи управления:

Для удовлетворения растущего спроса организация должна быстро переструктурироваться, должны появиться новые отделы, подразделения, установлены связи между ними. Многие организации начинают привлекать к работе с клиентами не только собственные структуры, но и другие организации, например, по договорам. В связи с быстрым ростом обостряется проблема управляемости организацией, включения новых подразделений, установления новых и оптимизация старых связей. Для ряда отраслей бизнеса существенно долгосрочное взаимодействие с клиентом, поэтому становится важным создание поддерживающих структур, например, сервиса или дополнительных услуг. Для поддержания хорошего спроса важны вопросы рекламы, создания имиджа организации, установления контактов с общественностью, внешней средой в целом.

Для большинства организаций, находящихся в стадии интенсивного роста, наиболее существен вопрос о привлечении нового персонала. Учитывая, что рост организации ставит проблемы управляемости, менеджер по персоналу должен продумывать вопросы изменения организационной структуры, принципов управления и в широком смысле – командного управления и формирования управленческих команд.

66

Однако наиболее существенная проблема, с которой сталкивается управление персоналом, – проблема размывания корпоративной культуры. В период интенсивного роста организация может включать в себя гораздо больше персонала, чем на предыдущих стадиях. Если организация смогла выйти на стадию интенсивного роста, нашла своего потребителя, удержалась на рынке, безусловно, в корпоративной культуре есть много продуктивного, она способна дать организации стимул для дальнейшего роста. Но с приходом новых сотрудников, работавших прежде в других фирмах и предприятиях, менеджер по персоналу сталкивается с проблемой – удержать продуктивность и целостность корпоративной культуры, ее ценности, заимствовать все наиболее интересное, включить их в культуру, но не позволить групповым представлениям погибнуть под напором множества новых идей.

3 Стадия стабилизации Основная задача работы управленческого персонала на этой стадии – не

только удержание достигнутого уровня рентабельности и неувеличение затрат на производство, но и обязательное снижение затрат на сырье, технологию и особенно персонал, в частности, в ситуации жесткой конкуренции. Чтобы удержать устойчивость, любой организации необходимы поиски новых сегментов рынка, диверсификация производства, включение новых бизнесов в сферу своей деятельности. Выросшая организация должна закрепить собственную организационную структуру, сделать ее максимально эффективной в новых условиях всемерной экономии. Все это особым образом детерминирует и деятельность кадровой службы.

4Стадия спада (ситуация кризиса)

Вподобной ситуации управленческий персонал предприятия должен провести серьезный анализ и принять решение о возможных вариантах дальнейшего развития. Существует несколько вариантов:

1)продажа предприятия – полная ликвидация, продажа активов, увольнение персонала и полное прекращение деятельности;

2)введение внешнего управления – приглашение нового менеджера (его могут предложить кредиторы, сотрудники предприятия, арбитражный суд);

3)поиск инвестиций под конкретный проект, вложение средств – перестройка производства без смены руководителя.

Для преодоления возникшего кризиса особенно важна работа по управлению персоналом. Деятельность кадровой службы на этом этапе должна включать: диагностику кадрового потенциала предприятия, разработку стратегии реорганизации и кадровых программ поддержки реорганизации, сокращение персонала, повышение производительности труда, разрешение конфликтов, особенно обостряющихся в этот период.

42 Кадровая политика и ее роль в развитии современной организации

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика – главное направление в работе с

67

кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия.

Цель кадровой политики – обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствии с потребностями организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка.

Кадровая политика направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства, нормативных актов и правительственных решений.

Кадровая работа базируется на системе правил, традиций, процедур, комплексе мероприятий, связанных непосредственно с осуществлением подбора кадров, необходимой их подготовки, расстановки, использования, переподготовки, мотивации, продвижения и т. д.

Роль кадровой политики. Правильно выбранная кадровая политика обеспечивает:

-своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов в целях обеспечения бесперебойного функционирования производства, своевременного освоения новой продукции;

-формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива предприятия при минимизации затрат (экономия в разумных пределах издержек, связанных с наймом работников, подготовкой кадров с учетом не только расходов в текущем периоде, но и на последующую переподготовку и повышение квалификации и т. д.);

-стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников, предоставления возможностей для квалификационного роста и получения других льгот;

-формирование более высокой мотивации к высокопроизводительному

труду;

-рациональное использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой и т. д.

-·создание необходимых социальных и материальных условий деятельности, а также правового регулирования в соответствии с нормами законодательства, контроля за выполнением должностных функций, включая любую возможность нарушения трудовой дисциплины, злоупотреблений и коррумпированности государства;

-·поддержка в коллективах такого морально-психологического климата, который не только бы обеспечивал эффективное выполнение обязанностей, но

исодействовал бы развитию положительных личностных качеств работников, формировал бы рациональные служебные отношения;

-·создание и обеспечение функционирования системы подготовки и повышения квалификации персонала, формирование условий для творческого роста на рабочем месте;

68

-·определение порядка и регулирование процесса отбора, перемещения, продвижения, оценки, стимулирования и ответственности работников и государственных служащих.

43 Подбор персонала. Внешние и внутренние источники подбора персонала. Методы отбора персонала

Подбор персонала – это система мероприятий по изучению претендентов и выбору соответствующей кандидатуры на вакантные кадровые позиции. Подбор персонала включает определение потребности в кадрах, разработку требований к должности (рабочему месту), набор, оценку и отбор персонала, а также формирование резерва кадров.

Подбор персонала в организацию преследует две цели: формирование активно действующего трудового коллектива и создание условий для профессионального развития каждого работника.

Набор персонала может осуществляться из внутренних и внешних источников. К внутренним источникам относят ротацию, карьерный рост. Внешние источники – личные связи, рекомендации, учебные заведения, биржи труда, центры трудоустройства, кадровые агентства, центры подготовки и переподготовки, хэд-хантинг (охота за головами), аутсорсинг (вывод персонала за штат), аутстаффинг (кадровый лизинг) и др.

Методы подбора персонала:

1 Поиск внутри организации. Вакансии появляются вследствие ротации персонала или введения новых должностей по мере развития компании. В этих условиях руководство обращает свое внимание на уже работающих в организации сотрудников.

2 Подбор с помощью сотрудников. Метод используется для заполнения должностей рядовых специалистов и набора рабочих.

3 Объявления в средствах массовой информации. Гарантируют широкий охват потенциальных кандидатов на вакансии при относительно небольших затратах.

4 Отбор сотрудников через агентства по подбору персонала. Привлекателен для компаний, так как всю черновую работу агентства берут на себя, а работодателю остается только диктовать свои требования и рассматривать предоставляемых кандидатов.

5Отбор в учебных заведениях. Использование метода дает, с одной стороны, приток новых кадров в компанию, однако требует больше времени на вхождение специалиста в должность в силу недостаточности профессионального опыта.

6Государственная служба занятости. Не все работодатели готовы к сотрудничеству с государственной службой занятости в силу непрозрачности экономики и размещают заявки, как правило, только на низкоквалифицированный, малооплачиваемый персонал.

Менеджеры по персоналу, приступая к подбору требуемых кандидатов, должны учитывать множество факторов. Для успешного поиска следует

69

использовать, как правило, несколько методов, что способствует сокращению срока подбора, повышению качества подбираемого персонала, сокращению финансовых издержек. При использовании нескольких методов количество соискателей, из которых можно будет отобрать высококлассных специалистов, также будет большим.

Основными методами оценки и отбора персонала являются: изучение личных документов, опрос (анкетирование, беседа, интервью), групповая дискуссия, тестирование, деловая игра, тренинг, испытательный срок, наблюдение, эксперимент, беседа при увольнении, аттестация, полиграф (детектор лжи). Каждый метод имеет свои преимущества и ограничения. Их рекомендуется использовать в сочетании друг с другом.

Эффективность подбора персонала в организацию в значительной степени определяется уровнем специальной подготовки, опытом и профессионализмом всех участников этой кампании: работников службы управления персоналом и функциональных отделов, разработчиков тестов, интервьюеров, вербовщиков и другого персонала. Чем в большей степени структурирована технология поиска, набора, оценки и отбора персонала, тем при прочих равных условиях вероятнее достижение успешности обеспечения организации персоналом.

44 Оценка персонала: цели, методы. Оценка потенциала работника

Оценка персонала имеет своей целью изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей с целью оценки перспектив роста (ротации), а также разработки кадровых мероприятий, необходимых для достижения целей кадровой политики.

Все методы оценки можно разделить на методы 1) индивидуальной оценки работников, которые основаны на исследовании индивидуальных качеств работника, и 2) методы групповой оценки, которые основаны на сравнении эффективности работников внутри группы.

Оценка потенциала работника. Оценка потенциала работника позволяет определить соответствие характеристик человека нормативной модели рабочего места, установить его профессиональную пригодность и будущую служебную карьеру. Основой оценки является нормативная модель рабочего места, весовые коэффициенты элементов модели и балльные оценки характеристик человека по элементам модели. Оценка персонала может быть определена с помощью совокупности методов.

1 Самооценка качеств человека на основе анкетирования и интервьюирования.

2 Анализ профессиональных знаний и умений работников на основе методов программированного контроля деловых и ролевых игр, анализа конкретных ситуаций («кейс-стади»).

3 Медицинское исследование состояния здоровья и работоспособности человека.

70