Государственный междисциплинарный экзамен. Учебное пособие

В хорошо сформулированной миссии и сотрудники, и клиенты данной организации должны видеть некий ее достаточно привлекательный образсимвол.

Примеры миссий представлены в таблице 1. Таблица 1 – Примеры миссий

*Одна из рабочих формулировок **Корпоративный профиль М.: Инкомбанк Официальное издание, 1994

***'Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента. М.: Дело. 1992. С. 264.

****Компания №27. Август 4. 1998

Удачная формулировка миссии – это краткое, ясное и четкое определение основных направлений деятельности организации, которые мотивируют ее сотрудников.

19 Внешняя среда организации

Стратегический менеджмент постулирует, что основной потенциал успеха организации находится во внешней среде. Внешняя среда – это

31

совокупность факторов, которые находятся за пределами организации и формируют условия ее функционирования. В совокупности они образуют «среду обитания», которая определяет основные условия выживания и достижения успеха.

Различают ближнюю внешнюю среду (среда прямого влияния, микросреда) и дальнюю внешнюю среду (среда косвенного влияния, макросреда). Дальняя внешняя среда, в отличие от ближней, особого или специфического значения, именно для данной конкретной организации, не имеет.

Ближняя внешняя среда включает факторы, которые непосредственно влияют на организацию и сами испытывают на себе ее влияние. К ним относятся:

1)поставщики ресурсов – обеспечивают организацию ресурсами (трудовыми, финансовыми, материальными и др.);

2)потребители – образуют пять типов рынков: потребительский рынок, рынок производителей, рынок посредников, рынок государственных учреждений, международный рынок;

3)конкуренты – занимаются аналогичными видами деятельности (товарородовые и товаро-видовые конкуренты, марки-конкуренты, товары-субституты

итовары-заменители);

4)посредники, партнеры – оказывают услуги в процессе продвижения, сбыта и распространения продукции (маркетинговые, логистические и др.);

5)государственные учреждения и контактные аудитории – органы власти, СМИ, общественность, внутренние аудитории.

Дальняя внешняя среда объединяет факторы, которые оказывают опосредованное или замедленное влияние на деятельность организации. К ним относятся:

1)состояние экономики – уровень производства и потребления, инвестиционная привлекательность, уровень инфляции;

2)социокультурные факторы – национальные, ментальные, исторические, моральные, этические, нравственные устои;

3)научно-технический прогресс – передовые научные и прикладные технические и технологические достижения;

4)политические факторы – политика правительства, государственные приоритеты, общественные партии и движения;

5)международные события – глобальные изменения, деятельность международных организаций и др.

Все факторы внешней среды взаимосвязаны и изменяются в динамике. Их основными характеристиками являются: сложность, подвижность, взаимосвязанность и неопределенность.

Факторы внешней среды, как правило, не являются результатом управленческих решений и потому не подлежат существенной корректировке со стороны руководства. Они несут в себе как угрозы, так и благоприятные возможности для организации. Задача менеджера состоит в мониторинге

32

состояния внешней среды с целью минимизации потерь и максимизации благоприятных воздействий.

Анализ внешней среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые организация не может оказывать непосредственное влияние.

Проведя анализ внешней среды и получив данные о факторах, которые представляют опасность или открывают новые возможности, руководство должно оценить: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями.

Инструментом стратегического анализа дальней внешней среды организации является PEST-анализ. PEST – это аббревиатура английских слов P

– Policy – политика, E – Economy – экономика, S – Society – общество (социум), T – Technology – технология. Таким образом, данным инструментом стратегического анализа исследуются политический, экономический, социокультурный и технологический аспекты внешней среды организации.

20 Внутренняя среда организации

Внутренняя среда – это совокупность внутренних переменных организации (элементы, отличные от внешнего окружения). Она определяет потенциал и возможности, которыми располагает организация для взаимодействия с внешним окружением.

Внутренняя среда включает:

1)цели – желаемое состояние организации в будущем;

2)структура – внутреннее композиционное построение;

3)задачи – предписания по выполнению работы определенным способом

вустановленные сроки;

4)технология – совокупность операций и процедур, выполняемых в определенной последовательности;

5)люди – интеллектуальный капитал организации.

Также менеджмент воздействует на функциональные подсистемы внутри организации: производство, маркетинг, реклама, финансы, персонал, учет и анализ хозяйственной деятельности.

Наиболее известное внутреннее разделение – это выделение в организации структурных подразделений (департаменты, отделы, сектора и т.д.) в рамках традиционных функциональных подсистем (служба планирования, финансовая служба, служба маркетинга, служба по работе с персоналом и т.д.).

Внутренние переменные, как правило, являются результатом управленческих решений и могут быть скорректированы путем целенаправленных воздействий. Менеджеру необходимо проводить диагностику внутреннего состояния для выявления резервов, которыми

33

обладает организация для адекватного ответа на внешние угрозы и максимального использования благоприятных возможностей.

В стратегическом анализе внутренней среды как этапе или элементе стратегического управления организации решающее значение имеет полнота и правильное стратегическое видение организации в целом.

Рекомендуется следующая структура стратегического анализа внутренней среды организации:

1)отдельных бизнесов организации;

2)функциональных подсистем организации;

3)основных структурных подразделений организации;

4)всех бизнес-процессов организации.

Такой структуре стратегического анализа внутренней среды организации соответствует структурное построение процесса разработки общей стратегии организации и соответственно итоговая структура ее стратегии.

Одним из подходов к стратегическому анализу внутренней среды как ресурсу организации является SNW – анализ. SNW – это аббревиатура трех английских слов, которые означают: S – Strength – сильная позиция (сторона), N – Neutral – нейтральная позиция, W – Weakness – слабая позиция (сторона). В качестве нейтральной позиции лучше всего фиксировать среднерыночное состояние анализируемого параметра для данной конкретной ситуации. Для составления SNW-анализа необходимо заполнить таблицу 2.

Таблица 2 – Примерный формат SNW-анализа

Качественная оценка позиции Наименование стратегической позиции Сильная (S) Нейтральная (N) Слабая (W)

Стратегия организации

Бизнес-стратегии

Оргструктура

Финансы

Продукт как конкурентноспособность

Структура затрат

Дистрибуция как система реализации продукции

Информационная технология

Инновации как способ к реализации на рынке продуктов

Дополнительные стратегические позиции (с учетом специфики организации)

Комплексный подход к оценке факторов внешней и внутренней среды организации обеспечивает методология SWOT-анализа (strength – сила, weakness – слабости, opportunities – возможности, threats – угрозы),

позволяющая провести совокупный анализ рыночного положения организации. Проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы SWOT-анализа.

Сильные стороны предприятия – то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии

34

передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т.п.

Слабые стороны предприятия – это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или что-то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит предприятие в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.

Рыночные возможности – это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые можно использовать.

Рыночные угрозы – события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.

21 Классификация стратегий, основные уровни разработки

Стратегический менеджмент предполагает набор решений и управленческих процедур по разработке и реализации стратегии. Существует многообразие подходов к определению стратегии. В общем виде стратегия (от греч. strategos – искусство генерала) – это генеральная программа развития организации, определяющая приоритеты основных задач, ресурсы и действия по достижению поставленных целей. Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы внутренних взаимосвязей, а также позиции организации в окружающей среде.

Главное назначение стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из текущего состояния в желаемое будущее состояние.

Стратегия определяется на долгосрочную перспективу (свыше 5 лет). Как правило, она разрабатывается и контролируется высшим руководством организации.

В зависимости от уровня разработки различают три вида стратегий, формирующих «пирамиду стратегий»:

1 Корпоративная (портфельная) – характеризует общее направление развития организации в отношении рынков и продуктов с целью достижения конкурентоспособности в целом;

2 Деловая (бизнес-стратегия) – устанавливает цели стратегических хозяйственных подразделений (бизнес-единиц) для обеспечения долгосрочных

35

конкурентных преимуществ на конкретном товарном рынке и, как правило, воплощается в бизнес-планах;

3 Функциональная – выражает цели конкретных функциональных звеньев в области производства, финансов, маркетинга, персонала, инноваций и др. Предназначена для распределения ресурсов отдела, поиска эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии.

Общие стратегии классифицируются следующим образом:

-активная (наступательная) – выдвигает цели, обеспечивающие осуществление экспансионистской политики;

-защитная (оборонительная) – устанавливает цели, предусматривающие максимально возможный адекватный ответ на воздействие конкурентного окружения;

-сочетание – предполагает последовательное либо одновременное следование целям, характерным для активной и защитной стратегий.

Для организаций характерны следующие деловые стратегии:

-развитие – увеличение объема и интенсивности деятельности по наиболее эффективным (по сравнению с конкурентным окружением) направлениям,

-рост – развитие за счет количественных факторов,

-улучшение – совершенствование менее эффективных видов деятельности,

-дифференциация – сосредоточение на отдельных направлениях деятельности,

-диверсификация – проникновение в новые сферы деятельности (отрасли, рынки),

-оптимизация – сокращение низкоэффективных направлений и развитие перспективных видов деятельности.

Распространено выделение четырех видов стратегий:

-ограниченный рост – незначительное превышение целей от ранее достигнутого уровня,

-рост – значительное превышение уровня развития над уровнем предыдущего периода, осуществляемое за счет концентрированного или интегрированного роста,

-сокращение – установление целей ниже достигнутого уровня, реализуемое путем полной или частичной ликвидации,

-сочетание – последовательное либо одновременное использование вышеизложенных стратегических альтернатив.

К функциональным стратегиям относятся:

-маркетинговая,

-производственная,

-управления персоналом,

-инвестиционная,

-инновационная,

-информационная,

36

- финансовая и др.

Выбор конкретного вида стратегии должен осуществляться на основе анализа стратегических альтернатив с учетом ситуационных факторов.

Для достижения успеха организации стратегии различных видов и уровней должны быть согласованы и тесно взаимодействовать друг с другом.

22 Конкурентные отношения организаций

Основополагающим фактором рыночной экономики является конкуренция. Конкурентные отношения обусловлены соперничеством организаций за право наилучшим образом удовлетворить потребности покупателей с целью сохранения и укрепления своей рыночной позиции.

Конкуренция представляет собой одновременно условие, средство и путь к достижению наиболее эффективного результата деятельности. В частности, конкуренция побуждает принимать действенные меры по совершенствованию ценовой, ассортиментной, сбытовой, коммуникационной политики.

С общетеоретических позиций конкурентные отношения исследовал М. Портер. Состояние конкурентной борьбы и прибыльность отрасли определяются взаимодействием 5 факторов (сил) конкуренции: возможность появления новых конкурентов, возможность появления товаров-субститутов (заменителей), влияние поставщиков, влияние потребителей, конкуренция фирм внутри отрасли. Влияние этих сил на уровень конкурентной борьбы определяется конкретной ситуацией.

Конкурентные отношения определяются тремя группами факторов: вид, форма и тип конкурентной борьбы; рыночная ситуация и рыночное поведение соперников.

1.1Видовая конкуренция проявляется между организациями, осуществляющими продажу товаров одного ассортиментного профиля (функционального назначения). С учетом специализации видовая конкуренция разделяется на две группы:

- внутривидовая конкуренция – между предприятиями одной ассортиментной специализации,

- межвидовая конкуренция – между предприятиями разной специализации, включая универсальные и специализированные.

Уровень видовой конкуренции варьируется в зависимости от специализации и подвида конкурентных отношений.

1.2Форма конкуренции определяется в зависимости от территориального размещения. Соответственно различаются две формы конкуренции:

- внутренняя конкуренция (фирмы соперничают только в рамках данной страны),

- международная конкуренция.

1.3Тип конкуренции определяет характер конкурентной борьбы, который может быть трех видов:

37

-коммерческая конкуренция – концентрируется на выявлении наиболее эффективных приемов удовлетворения покупательского спроса и получении прибыли,

-соревновательная конкуренция – предусматривает целенаправленные действия на каждый тактический ход конкурентов,

-представительская конкуренция – основана на амбициозном позиционировании компании на рынке при наличии преобладающего преимущества над конкурентным окружением.

2 Рыночные ситуации характеризуются соотношением потребительского спроса и предложения товаров и услуг. Согласно классической теории конкуренции различают четыре типа рыночных ситуаций: чистая конкуренция, чистая монополия, олигополия, монополистическая конкуренция. Они различаются количеством предприятий, действующих на рынке, разнообразием предлагаемых товаров и услуг, характеристиками барьеров для вхождения в рынок.

3 Рыночное поведение соперников характеризуется двумя типами: монопольное и конкурентное поведение.

В сложных социоэкономических системах конкурентные отношения в значительной мере определяются человеческим фактором, что выражается в выборе целей, средств и приемов ведения конкурентной борьбы, рыночном поведении и др.

Все компоненты конкурентных отношений тесно взаимосвязаны и взаимообусловлены, подвержены значительным изменениям в динамике. В совокупности это предопределяет появление синергетического эффекта от их взаимодействия.

В целом эффективное достижение стратегических целей организации требует от менеджера проводить мониторинг состояния рыночной среды, что, в конечном счете, способствует повышению устойчивости, эффективности функционирования и конкурентоспособности организации.

23 Стратегии компании одиночного бизнеса

Стратегической задачей компании одиночного бизнеса является достижение преимущества перед конкурентами. Конкурентные преимущества – это характеристики (свойства), которые обеспечивают организации определенное превосходство (выгодные отличия) над конкурентами.

Конкурентные преимущества формируются на уровне стратегических бизнес-единиц и составляют основу деловой (конкурентной) стратегии, реализуемой на конкретном товарном рынке.

М. Портер выделяет три базовых конкурентных стратегии (рисунок 1): 1 Стратегия лидерства в издержках – направлена на достижение конкурентных преимуществ за счет низких затрат на отдельные элементы товара (услуги) и соответственно более низкой себестоимости по сравнению с конкурентами. В результате компания может добиться завоевания большей

38

доли рынка за счет ценовых (внутренних) конкурентных преимуществ. Это требует оптимизации размеров производства, жесткого контроля всех расходов, использования ресурсосберегающих технологий и др.

Лидерство в издержках – это агрессивная стратегия, направленная на достижение эффективности производства, ее реализация может быть связана с риском и потерей преимуществ.

2 Стратегия дифференциации – связана со специализацией в производстве (реализации) определенного вида продукции. Она направлена на придание товару (услуге) отличительных свойств (по сравнению с конкурентами), которые более значимы для потребителя с точки зрения качества, дизайна, особых характеристик, методов продажи, послепродажного обслуживания. Она основана на использовании внешних (неценовых) конкурентных преимуществ за счет позиционирования продукта, качественного маркетинга, лучшего удовлетворения потребностей, НИОКР и др.

Дифференциация может принимать различные формы:

-продуктовая дифференциация – технологическое совершенство, отличительные особенности, лучший дизайн продукта,

-дифференциация имиджа – формирование отличительного имиджа предприятия, марки,

-сервисная дифференциация – предоставление особого сервиса. Посредством стратегии дифференциации предприятие стремится создать

ситуацию монополистической конкуренции, в которой оно благодаря особой продукции обладает значительной рыночной силой. Данной стратегии также присущи определенные условия реализации и риски.

3 Стратегия фокусирования – основана на узкой специализации компании. Она связана с выбором ограниченной по масштабам сферы хозяйственной деятельности с четко определенным кругом потребителей. Это предполагает концентрацию усилий на относительно небольшой целевой аудитории, отдельном аспекте деятельности, конкретной ассортиментной позиции.

Данная стратегия направлена на выбор узкой области конкуренции внутри отрасли (рыночной ниши), которая может быть определена на основе географической уникальности, специфических требований или особых характеристик, важных для участников ниши. В силу локализации деятельности стратегия фокусирования требует относительно небольших ресурсов, поэтому присуща, как правило, небольшим предприятиям.

Нишевое фокусирование может проявляться в трех направлениях: минимизация издержек, продуктовая специализация либо их сочетание.

39

Рисунок 1 – Базовые конкурентные стратегии Каждая стратегия имеет свои преимущества и ограничения,

определяющие условия практической реализации и связанные с этим риски. Выбор конкретной стратегии компании осуществляется с учетом ряда

факторов: ключевые условия успеха для рассматриваемого рынка товаров; сильные и слабые стороны предприятия и его основных конкурентов; стратегический потенциал предприятия и возможности расширения ресурсов.

Универсальной конкурентной стратегии не существует – успех может принести стратегия, согласованная с конкретными условиями, компетенциями и капиталом конкретной фирмы.

24 Анализ и управление портфелем диверсифицированной компании

Диверсификация означает процесс проникновения компании в новые сферы деятельности (отрасли) с целью захвата новых рынков. Современные компании используют стратегию диверсификации для инвестирования свободного капитала, уменьшения риска и зависимости от одного вида деятельности. Диверсификация обусловливает необходимость обновления «портфеля» компании, т. е. совокупности бизнесов, продукции, ценных бумаг.

Основой стратегического анализа диверсифицированной компании является портфельный анализ, который применяется при наличии нескольких относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (бизнес-единиц) и товарных линий. Портфельный анализ – это инструмент, с помощью которого менеджмент компании анализирует и оценивает хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные направления и сокращения (прекращения) инвестиций в неэффективные проекты. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность компании на каждом из этих рынков.

Портфель компании должен быть сбалансирован, т. е. должно быть обеспечено разумное сочетание хозяйственных подразделений (продуктов), испытывающих потребность в капитале, с подразделениями, располагающими необходимыми ресурсами.

40