Государственный междисциплинарный экзамен. Учебное пособие

3 Социальные факторы и этика менеджмента

Помимо всех остальных факторов, при управлении предприятием, а также на его деятельность в большинстве случаев оказывают определенное влияние различные социальные факторы. Причем их список достаточно широк: как правило, они включают в себя социальные потребности и запросы, определяющие жизнедеятельность сотрудников данного предприятия; вопросы, связанные с общественной жизнью региона, где расположено предприятие.

Далеко не полный перечень социальных факторов, влияющих на деятельность предприятия:

-демографическая ситуация в регионе;

-половозрастная структура населения;

-средний уровень дохода и прожиточный минимум;

-культурная среда и моральные ценности, религия;

-уровень образования.

Если рассматривать все перечисленные социальные факторы, особое внимание, при рассмотрении функционирования предприятия, необходимо уделить способу привлечения сотрудников к профессиональной деятельности и в составе вашего предприятия, а именно: насколько значима и/или престижна для них работа в штате предприятия или же они вполне удовлетворяются работой по контракту.

Также особое внимание стоит уделить такому социальному фактору, как стиль жизни ваших работников; степень их вовлеченности в решение внутренних управленческих задач; качественные изменения во взаимоотношениях сотрудников, стоящих на разных ступенях иерархии; внутренние ожидания людей от работы вашей организации; различные риски, опасения и пр.

Этика – это основа деловой культуры поведения во взаимоотношениях как внутри организации, так и вне ее. От этики и деловой культуры взаимоотношений организации с ее партнерами, потребителями зависит имидж организации, от стабильности и уровня которого зависит в целом успех деятельности организации. Этические нормы менеджера должны основываться на таких понятиях как: нравственность, честность, обязательность, аккуратность, престиж, имидж, ответственность, гуманность.

Менеджмент как деятельность реализуется в организациях, которые состоят из людей. С этой точки зрения, очевидно, что менеджмент представляет собой социальное явление. И, действительно, управление в социальных системах имеет целью координацию деятельности разных людей (что особенно важно в условиях разделения труда). А, следовательно, менеджмент тесно связан с социальными процессами и явлениями.

Ответственный подход менеджера к своему делу состоит в формировании наиболее благоприятных условий для долговременного экономически эффективного функционирования предприятия. Такому подходу отвечает предпринимательство в рамках существующих легальных возможностей и на основе общепринятых морально-этических норм. Законопослушный

11

добропорядочный менеджер должен принимать решения, исходя в равной степени из интересов фирмы, общества и своих собственных. Пренебрежение любым из этих факторов нарушает нормальное функционирование предприятий и в лучшем случае ведет к их свертыванию.

Позиция менеджеров играет большую роль при принятии решений, в которых должны сочетаться этические и коммерческие (деловые) стандарты поведения.

4 Проектирование и выбор структуры организации. Виды департаментизации

Проектирование – это постоянный поиск наиболее эффективного сочетания организационных переменных. Факторы, оказывающие влияние на этот процесс, как показали многочисленные исследования, носят ситуационный характер. Выделяют 4 группы ситуационных факторов:

-внешняя среда,

-технология работы в организации,

-стратегический выбор руководства организации относительно ее целей,

-поведение работников.

Выбор определенной структуры организации является ключевой задачей руководства. По существу, это предполагает выбор структуры, которая совместима с потребностями конкретного предприятия или учреждения. Таким образом, организации различаются по тому, каким образом они устроены. Некоторые выбирают одни схемы, другие предпочитают совершенно иные.

Согласно классической теории организации, с выводами которой по данному вопросу согласно большинство менеджеров, структура организации должна разрабатываться сверху вниз. Нет ничего удивительного, что последовательность разработки организационной структуры схожа с последовательностью элементов процесса планирования. Вначале руководители должны осуществить разделение организации на широкие сферы, затем поставить конкретные задачи – подобно тому, как в планировании сначала формулируются общие задачи, – а потом составить конкретные правила.

Этапы проектирования:

1 Деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии. Необходимо определить какие виды деятельности должны выполняться линейными подразделениями, а какие – штабными.

2 Установить соотношения полномочий различных должностей. При этом руководство устанавливает цель команд, если необходимо, производит дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения, чтобы более эффективно использовать специализацию и избежать перегрузки руководства.

3 Определить должностные обязанности как совокупность определенных задач и функций и поручить их выполнение конкретным лицам. В

12

организациях, деятельность которых в значительной мере связана с технологией, руководство разрабатывает даже конкретные задачи и закрепляет их за непосредственными исполнителями, которые и несут ответственность за их удовлетворительное выполнение.

Появившаяся в итоге разработки организационная структура – это не застывшая форма, подобная каркасу здания. Поскольку организационные структуры основываются на планах, то существенные изменения в планах могут потребовать соответствующих изменений в структуре. И в самом деле, в действующих организациях к процессу изменения организационной структуры следует относиться как к реорганизации, т.к. этот процесс, как и все функции организации, бесконечен. В настоящее время успешно функционирующие организации регулярно оценивают степень адекватности своих организационных структур и изменяют их так, как этого требуют внешние условия. По взаимодействию с внешней средой организации подразделяются на механистический и органистический типы.

Группирование специализированных работ в подразделениях называется департаментизацией, у которых 2 основных направления:

1)по видам ресурсов,

2)по видам результатов деятельности.

Линейная департаментизация характеризуется высокой специализацией уровней и одновременными вертикальными связями между ними.

Функциональная – деление подразделений в соответствии с ресурсами и выполняемыми функциями: финансы, кадры и т.д.

Линейно-функциональная департаментизация представляет достаточно традиционную структуру управления.

Недостатки линейно-функциональной департаментизации можно избежать при программно-целевым департаментизации по результату, т.е. при создании относительно самостоятельных подразделений (сфер бизнеса), ориентированных на проект, программу, продукт, потребителя. Такой тип управления называют программно-целевым управлением. Высшее руководство оставляет за собой централизованный аппарат функциональных служб. В каждом из дивизионов создаются собственные функциональные подразделения, следующие единому логическому плану и находящиеся в подчинении у руководителя «дивизиона». Такая структура называется «скоординированной децентрализацией» или «дивизионной».

Матричная департаментизация. Матричную структуру следует создавать при существовании нескольких проектов с «высокими» технологиями в быстроразвивающихся отраслях.

5 Организационная культура и эффективность управления организацией

Организационная культура – это философия, идеология, ценностные ориентации, нормы, традиции – «менталитет» организации. Основа любой оргкультуры – отношение к человеку.

13

Выделяют 10 характеристик оргкультуры: 1 Осознание себя, своего места в организации.

2Коммуникации.

3Внешний облик работников.

4Традиции в быту.

5Отношение ко времени как к ресурсу.

6Взаимоотношения.

7Ценности и нормы.

8Верования.

9Степень развития и профессионализма.

10Мотивирование и трудовая этика.

Формирование оргкультуры происходит через решение двух важнейших проблем: внешняя адаптация и внутренняя интеграция. Для развития оргкультуры используются следующие приемы управления:

-постоянное поддержание должного уровня оргкультуры со стороны руководства,

-немедленная ситуация в кризисных ситуациях,

-обучение,

-стимулирование и мотивация,

-соответствующие критерии приема на работу, деловой оценки и продвижения,

-приобщение к традициям, символам, ритуалам организации.

Вмодели Сате влияние оргкультуры на эффективность организации рассматривается через 7 процессов: 1) Кооперация, 2) Принятие решений, 3) Контроль, 4) Коммуникации, 5) Информированность, 6) Восприятие оргкультуры сотрудниками, 7) Оправдание поведения.

Чем сильнее оргкультура, тем крепче она приобщает к себе работника и тем выше эффективность его деятельности.

Вмодели оргкультуры Питерса-Уотермана для повышения эффективности предложено усиление факторов: веры в действия, связи с потребителем, поощрение самостоятельности, человека как главного источника эффективности, квалификации, компетенции, упрощение структуры управления.

Для модели Шварца и Девиса характерны 4 проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации: 1) Сочетают гибкость и жесткость в управлении; 2) Пренебрегают культурой сильно препятствующей выбранной стратегии; 3) Изменяют стратегию под оргкультуру; 4) Изменяют оргкультуру под стратегию.

Управление оргструктурой осуществляется 2 способами: 1 «Сверху» 2 «Снизу».

Рекомендуемые при этом приемы:

- следует понять теневые стороны оргкультуры, - не стремиться к быстрой смене оргкультуры,

14

-стараться изменить символы и традиции организации,

-вводить ритуалы для «сплочения рядов» организации,

-дорожить идеалами организации,

-своевременно и правильно использовать всю философию оргкультуры. Для изучения национальной составляющей оргкультуры используют

модель Хофстида, основанную на 5 составлющих: 1 Дистанция власти

2Индивидуализм

3Мужественность

4Стремление избежать неопределенности

5Долгосрочность ориентации.

В модели Г. Хофстида факторы влияния – это переменные национальной культуры: взгляды на степень неравенства людей – дистанция власти, которую население считает допустимой или нормальной; взгляды на степень предпочитаемого индивидуализма; взгляды на степень мужественности (женственности) в делах; стремление людей избегать неопределенности; взгляды на долгосрочность (тяга к сбережениям и накоплению) или краткосрочность ориентации («живем сегодняшним днем»).

Особенности японской и американской оргкультур соединены в модели оргкультуры Оучи, в которой используют 7 переменных: 1) Ум; 2) Деловая оценка; 3) Планирование карьеры; 4) Система контроля; 5) Принятие решений; 6) Уровень ответственности; 7) Интерес к человеку.

6 Основные методы, приемы управления мотивацией трудовой деятельности

Мотивация – это воздействие на поведение человека для достижения личных, групповых и общественных целей. При выборе форм и методов мотивации прежде всего необходимо учитывать мотивы людей, т.е. то, что вызывает их действия. Мотивация может быть внутренней и внешней. Мотив – внутренняя потребность к действию. Правильное мотивирование – основа эффективного управления персонала.

Мотивация может осуществляться различными методами: разъяснением, воспитанием, личным примером, системами поощрений и наказаний и т.д.

Эффективность мотивации оценивается по результатам деятельности сотрудников и организации, а также по характеристикам, определяющим отношение к труду (усилие, старание, настойчивость, внимательность, добросовестность, контактность).

Существуют две основные формы мотивации: по результатам и по статусу. Мотивация по результатам обычно применяется там, где можно сравнительно точно определить и выделить результат деятельности одного сотрудника или группы. При этом вознаграждение связывается с выполнением конкретной работы или относительно обособленного этапа работы.

Мотивация по статусу (рангу) основана на интегральной оценке деятельности сотрудника, учитывающей его квалификацию, отношение к

15

работе, качество труда и другие параметры, определяемые спецификой деятельности человека и организации.

Мотивация в форме стимулирования по итогам деятельности происходит в форме поощрения (вознаграждения) и иногда наказания. Они не могут воздействовать на текущее поведение, но задают его будущую линию, и люди прекрасно знают, что их ждёт, если они будут относиться к выполнению своих обязанностей надлежащим и ненадлежащим образом.

7Лидерство и власть. Источники власти. Концепция эффективного

лидера

Руководитель организации – формальный лидер, но он может стать и неформальным лидером, благодаря своим личным качествам, достоинствам, квалификации. Главным для организации является построение взаимодействия лидер - последователи, т.е. способность лидера «повести» за собой весь коллектив к осуществлению поставленных целей. Эффективный лидер не должен пренебрегать самоанализом и самокритикой. Несмотря на возможности обучения искусству управления, далеко не каждый менеджер способен стать настоящим лидером: для этого требуются и личностные данные, и длительная самоподготовка, тренировка и развитие основных качеств руководителя – лидера. Но каждый формальный лидер должен стремиться быть лидером не формальным.

Мера влияния на последователей определяет силу власти лидера. Без власти не может быть организации. Власть дается не только должностью, но и создается авторитетом руководителя. Сила, объем власти определяется уровнем доверия подчиненных.

Можно выделить 8 источников власти:

1Принуждение («кнут»)

2Экспертиза (квалификация)

3Закон или право принятия решения

4«Харизма» (сила примера)

5.Вознаграждение («пряник»)

6Информация (право на распоряжение информацией)

7.Связи.

8Ресурсы.

Быть лидером – это способность эффективно использовать все имеющиеся источники власти. Власть – это средство лидера для достижения организационных целей. Мотивация конкретного коллектива зависит от используемого источника власти.

Существует несколько подходов к рассмотрению эффективного лидерства:

1)подход с позиции личных качеств;

2)поведенческий подход;

3)ситуационный подход;

4)современный подход.

16

Современные концепции лидерства отражают появление новых организационных форм и особых стилей руководства. Речь идет о концепции субститутов и усилителей влияния, само- и сверхруководстве, тренерском стиле, атрибутивном (причинно-следственном) подходе, трансформационном руководстве, харизматическом подходе, преобразующем лидерстве и др. Они представляют лидерство как «умение разбудить в сотрудниках мечту, к которой они будут стремиться, вдохнуть в них необходимую для движения энергию» (А. Роддик).

Лидер должен не только управлять, но и воодушевлять подчиненных собственным оптимизмом, уметь вызывать преданность организации, строить свою деятельность на доверии и уважении.

8 Концепция контролинга в современный период

Контроллинг – это комплексная система управления организацией, направленная на координацию взаимодействия систем менеджмента и контроля их эффективности. Контроллинг может обеспечивать информационноаналитическую поддержку процессов принятия решений при управлении организацией (предприятием, корпорацией, органом государственной власти) и может быть частью, прописывающей принятие определённых решений в рамках определённых систем менеджмента.

В настоящее время одним из основных направлений развития системы управления предприятием является разработка и применение концепции контроллинга.

Концепция контроллинга является стержнем, вокруг которого должны быть объединены основные элементы организации и управления деятельностью предприятия, а именно:

-все категории бизнес-процессов и их затраты;

-центры ответственности предприятия;

-системы планирования и бюджетирования;

-система управленческого учета,

-система стратегического управления,

-информационные потоки (документооборот),

-мониторинг и анализ результатов финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Основная цель контроллинга – ориентировать процесс управления предприятием на достижение всех целей. Как правило, цели предприятия образуют «дерево целей». На каждом уровне «дерева целей» формируется своя цель.

Стратегический контроллинг должен обеспечить выживаемость предприятия, отслеживание намеченных целей развития и достижение долгосрочного устойчивого преимущества перед конкурентами. Основными направлениями анализа стратегического контроллинга являются:

-анализ внешней и внутренней среды;

-анализ конкуренции;

17

-анализ ключевых факторов успеха;

-формирование портфеля стратегий;

-анализ стратегических планов и подконтрольных показателей деятельности;

-анализ цепочки ценностей;

-анализ стратегического позиционирования;

-анализ затратообразующих факторов.

Главной целью оперативного контроллинга является создание такой системы управления, которая эффективно помогает достигать текущие цели предприятия, а также оптимизирует соотношение «затраты-прибыль».

Оперативный контроллинг ориентирован на краткосрочные цели и контролирует такие основные показатели, как рентабельность, ликвидность, производительность и прибыль.

18

1.2 Инновационный менеджмент

9 Сущность инновационного менеджмента. Современные условия развития инновационного процесса

Инновационный менеджмент – это особый вид деятельности, направленный на достижение конкретных инновационных целей, оптимальных результатов на основе рационального использования, научных, трудовых, материальных и финансовый ресурсов, применение методов экономического механизма менеджмента. Инновационный менеджмент связан с различными видами инновационной деятельности и в зависимости от специфики осуществляет свою деятельность, выполняет следующие функции: 1) корректировка инновационных целей в зависимости от состояния рынка, 2) ориентация на достижение запланированного конечного результата, 3) использование современной информационной базы при принятии решений, 4) изменение функций стратегического управления от текущего к перспективным, 5) оценка управления в целом на основе конечных результатов, 7) управление на основе предвиденных изменений.

Современные условия развития инновационного процесса.

Инновационная сфера – это система взаимодействия инноваторов, инвесторов, товаропроизводителей, конкурентоспособной продукции или услуг и развитой инфраструктуры. Инновационная деятельность направлена на практическое использование научного, научно-технического результата и интеллектуального потенциала с целью получения нового или улучшение производимого продукта, способа его производства и удовлетворение потребностей общества в конкурентоспособных товарах и услугах. Инновационный процесс – широкое понятие, которое рассмотрено с различных позиций. Во-первых, – это параллельно-последовательное осуществление научно-исследовательской, научно-технической и инновационной, производственной деятельности и маркетинга. Во-вторых, – это временные этапы жизненного цикла нововведения. В-третьих, – это процесс финансирования и инвестирования нового товара или услуги. И в этом случае он выступает в качестве инновационного проекта. В общем виде инновационный процесс состоит в получении и коммерциализации изобретения новых технологий, видов продукции и услуг, решений производственного, финансового, административного и иного характера и др. результатов инновационной деятельности. На 1 этапе производится фундаментальное исследование. На 2 этапе производятся исследования прикладного характера. Именно с этого этапа возникает возможность риска потери вложенных средств. На 3 этапе осуществляются экспериментальные разработки. На 4 этапе осуществляется процесс коммерциализации от запуска в производства и выхода на рынок и далее по основным этапам жизненного цикла продукции. На рубеже 3 этапа и выхода на рынок, как правило, требуются большие инвестиции в производство. Для осуществления роста объемов производства, расширения рынков сбыта, расширения

19

конкурентоспособности и обеспечения условий окупаемости риска инвестиций, на данном этапе инвестиционного процесса производится эмиссия ценных бумаг. Она позволяет привлечь дополнительные инвестиции, обеспечит их прибыльное использование при условии поддержания конкурентоспособности продукта, услуги и организации в целом. На этом инновационный процесс завершается.

10 Виды и цели инноваций. Виды инноваций в промышленности

Инновация определяется как конечный результат инновационной деятельности, получивший воплощение в виде нового или усовершенствованного продукта, внедренного на рынке, нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической деятельности, либо в новом подходе к социальным услугам.

Инновации включают в себя не только технические и технологические разработки, но и все изменения, которые способствуют улучшению деятельности фирмы (новые товары, новые услуги).

Виды инноваций:

1 По инновационному потенциалу: базисные – новые решения, формирующие новую отрасль. Создаются на основе нового научного открытия; модифицирующие – решения, представляющие собой существенные изменения базисных нововведений; псевдоинновации – решения, представляющие собой незначительные изменения базисных нововведений.

2По источнику появления: научно-технический прогресс, общество, потребности предприятия. Возникновение инновации стимулируют либо новое научное открытие, либо конкретные потребители, обладающие платежеспособным спросом, либо собственные потребности предприятия.

3По предмету инновации: продукт (новый товар), процесс (новая технология, новая методика, новая организация труда).

4По масштабу применения: подразделение, предприятие. В случае осуществления внутриорганизационной инновации новшество создается и используется в рамках предприятия или его отдельного подразделения, нововведение не принимает товарной формы.

5По цели создания: стратегические (инновация, при внедрении которой фирма рассчитывает на получение дополнительных конкурентных преимуществ в будущем), реактивные (инновация, обеспечивающая выживание предприятия, т.е. нововведение, осуществляемое в ответ на действия конкурентов).

6По характеру удовлетворения потребностей: удовлетворение существующих потребностей, формирующие новые запросы.

7По способу разработки: с привлечением внешних разработчиков, разработанные на данном предприятии.

Также инновации могут зависеть от цели инноваций: 1) повышение конкурентоспособности продукции и всего предприятия в будущем (инновация развития); 2) решение проблемы реализации товара в связи с падением спроса

20