Управление человеческими ресурсами. Учебно-методическое пособие

Основными делопроизводственными функциями системы управ- ления персоналом являются:

−своевременная обработка поступающей и передаваемой до- кументации;

−доведение документации до соответствующих исполнителей в системе управления персоналом;

−печать документов по кадровым вопросам;

−регистрация, учет и хранение документов по персоналу;

−формирование дел в соответствии с номенклатурой, утвер- жденной для данной организации; копирование и размножение до- кументов по кадровым вопросам;

−контроль за исполнением документов;

−передача документации по горизонтальным и вертикальным связям.

В подсистеме управления персоналом, как и в системе управления всей организацией, внедрены и ведутся следующие унифицирован- ные системы документации: плановая (плановые задания по кадро- вым вопросам и т. д.); первичная учетная (по учету труда и заработ- ной платы и пр.); отчетно-статистическая (по численности, балансу, зарплате, производительности труда и т. д.); по социальному обеспе- чению (по пенсиям, пособиям, льготам, социальному страхованию); организационно-распорядительная (акты, письма и пр.).

В соответствии с выполняемыми функциями кадровая служба может вести следующие кадровые документы: личные дела, личные карточки, трудовые книжки; проекты приказов по кадровым вопро- сам, план (отчет) по подготовке и повышению квалификации пер- сонала, справки о состоянии трудовой дисциплины, данные о теку- чести кадров и т. д.

Документационное обеспечение подразумевает организацию ра- боты с документами, обращающимися в системе управления персо- налом. Основой документационного обеспечения системы управле- ния персоналом является делопроизводство – полный цикл обра-

ботки и движения документов с момента их создания работниками кадровой службы (или получения ими) до завершения исполнения и передачи в другие подразделения.

Делопроизводство по форме организации работ может быть: централизованным – если оно осуществляется в одном подразделе- нии (канцелярия, общий отдел, секретариат), децентрализованным –

51

если оно рассредоточено по различным подразделениям, и смешан- ным – если часть наиболее важных, общих для всей организации работ осуществляется в одном подразделении, а остальная часть – в других подразделениях.

Задания

1.Используя документы, разработанные на предыдущем заня- тии, сформируйте личное дело сотрудника Вашей фирмы с учетом установленных требований.

2.Составьте внутреннюю опись документов личного дела.

Литература: [6].

14. ПРИВЛЕЧЕНИЕ И ОТБОР ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ

Цель занятия: формирование теоретических знаний привлече-

ния и отбора персонала в организацию и выработка навыков их применения.

Организационная форма: решение практических и ситуацион- ных задач.

Вопросы, выносимые на обсуждение

1.Источники привлечения персонала: их преимущества и недо- статки.

2.Технологическая схема процесса подбора персонала.

3.Первичный отбор: задачи, особенности, принципы и методы.

4.Основные этапы собеседования по отбору персонала. Виды собеседований.

Методические рекомендации

До принятия организацией решения о приеме кандидата на рабо- ту к нему применяется процедура отбора.

1. Предварительная отборочная беседа. Цель отборочной бесе-

ды – оценить внешний вид и определяющие личностные качества.

Предварительный отсев призван отобрать для следующего этапа 30–40 % кандидатов из числа откликнувшихся.

52

2.Заполнение бланка анкеты. Эта ступень есть в каждой проце- дуре отбора независимо от типа организации. Количество пунктов

анкеты должно быть оптимальным и они должны запрашивать наиболее значимую информацию (прошлая работа, основные до- стижения, склад ума).

3.Беседа по найму (интервью). Беседы могут проводиться по схеме (т. е. заранее готовятся вопросы), быть слабоформализован- ными, вестись не по схеме (заранее готовятся только основные направления беседы). Полезно во время беседы задать претенденту на вакантную должность вопросы: чего он хочет добиться в карье- ре; что более для него важно – работа или заработок; каковы силь- ные и слабые стороны кандидата; планирует ли он продолжать по- вышать свое образование; что является наиболее важным для кан- дидата на работе; удается ли сочетать личную и семейную жизнь с выполнением должностных обязанностей.

4.Тестирование – это источник данных о профессиональных способностях, умениях кандидата, описать возможные ориента- ции, цели, установки человека а также конкретные методы работы, которыми он уже владеет. В практике рекрутмента используются

тесты для оценки таких характеристик кандидатов на вакантную должность, как: профессиональная подготовка, наклонности, ин- теллектуальный уровень, физические характеристики, личностные качества.

5.Проверка рекомендаций и послужного списка.

6.Медицинский осмотр (если предъявляются особые требования

кздоровью претендента). Как правило, медицинское заключение требуется от кандидатов на должности, предполагающие повышен- ную ответственность за других людей. К ним относятся: машини- сты поездов, летчики, моряки, работники органов внутренних дел, сферы питания, государственные служащие и др.

7.Принятие решения о приеме. Окончательное решение о прие- ме выносит руководитель организации на основе сравнения пред- ставленных отчетов по результатам отбора кандидатов.

Для проверки профессиональных качеств работника устанавли- вается испытательный срок. В соответствии с Трудовым Кодексом (ст. 70 ТК РФ) этот период не должен превышать 3 месяцев. Если его профессиональные качества окажутся неудовлетворительными, организация может, предупредив увольняемого за 3 дня до оконча-

53

ния испытательного срока, расторгнуть трудовой договор. Растор- жение трудового договора в данном случае производится без согла- сования с профсоюзом, выходное пособие не выплачивается.

Задания

1.Рассмотрите ситуацию создания проекта набора персонала и решите задачу поиска кандидатов на должность.

Представьте, что сегодня, в понедельник, 15 апреля, к вам – мене- джеру по персоналу – утром зашел начальник отдела кадров и объ- явил, что оператор компьютерной верстки Савельев В. Г. из производ- ственного отдела с 15 июня переходит работать в редакцию. Ваша за- дача – осуществить поиск кандидатов на должность. Результатом ва-

шей работы над заданием должен стать проект приказа о проведении подбора на вакантную должность и приложения к проекту, которые вы должны будете подготовить на основании имеющейся у вас информа- ции (об организации, о консалтинговых фирмах, газетных материалах, описанию деятельности) через один час.

Состав приложений к приказу: план-график мероприятий по подбору кадров; текст рекламного объявления; смета проекта; кри- терии первичного отбора кандидатов; список документов и матери- алов, которые должен представить кандидат при обращении о при- еме на работу.

2.В данный момент Вам необходимо принять нового человека на должность, связанную с высокоточной работой. Имеются три кандидата на нее. Кого Вы выберете?

Возможные кандидатуры

1.Попов, опытный высококвалифицированный рабочий. Воз- раст – 40 лет, образование – 8 классов. Вы хорошо знаете его.

2.Иванов, молодой специалист, возраст 23 года. Окончил кол- ледж, 1 год работал на аналогичном производстве, только что демо- билизовался из армии.

3.Усатов, хорошо зарекомендовавший себя на аналогичном пред- приятии инженер. Возраст – 30 лет. Имеет желание работать у Вас.

Обоснуйте свой выбор.

Литература: [2, 5].

54

15. ДЕЛОВАЯ ОЦЕНКА И АТТЕСТАЦИЯ

Цель занятия: формирование теоретических знаний деловой оценки и аттестации персонала и выработка навыков их практиче- ского применения.

Организационная форма: решение практических и ситуацион- ных задач.

Вопросы, выносимые на обсуждение

1.Понятие, цели и задачи деловой оценки персонала.

2.Методы деловой оценки персонала.

3.Основные цели и задачи проведения аттестации.

4.Показатели, оцениваемые при аттестации сотрудников орга- низации.

Методические рекомендации

Аттестация персонала – это процедура формализованной си- стематической оценки соответствия уровня труда, качеств и потен-

циала личности конкретного работника требованиям выполняемой работы на данном рабочем месте за определенный период времени.

Как правило, аттестация позволяет решить следующие задачи: провести аудит персонала; проверить точность требований к работ- никам и критериев их оценки выявить «болевые точки» в «челове- ческой подсистеме» организации; оценить ценность сотрудников для компании; обоснованно принимать кадровые решения; состав- лять планы обучения персонала; мотивировать персонал; принимать решения по оплате труда увольнению персонала и др.

Наиболее часто в практической деятельности применяются определенные методы аттестации.

1.Рейтинговые методы предполагают, что работники получают оценку по заданным критериям с определенной шкалой.

2.Сравнительные методы предполагают сравнение сотрудников внутри какой-либо группы. При ранжировании составляется список где все сотрудники внутри какой-либо группы располагаются в со- ответствии с рейтинговой оценкой их деятельности, сначала в спи- сок вносятся работники, чья деятельность признана наилучшей и наихудшей. При парных сравнениях деятельность каждого сотруд- ника поочередно сравнивается с деятельностью остальных, одному

55

присваивается оценка «1», другому соответственно «0» далее счи- тается общая сумма балов каждого сотрудника.

3.Письменные методы. Эссе – это написание сочинения с пред-

ложением направлений повышения эффективности деятельности организации. Метод критических ситуаций предполагает, что в те- чение периода, за который проводится оценка работника, его руко- водитель делает записи о его поведении в сложных или критиче- ских ситуациях.

4.Поведенческие рейтинговые шкалы BARS (Behaviorally anchored rating scales) содержат рейтинги и методы оценки поведе- ния в различных ситуациях.

5.Управление по целям MBO (Management By Objectives) – в со-

ответствии с данным методом достижение целей организации осу- ществляется через постановку целей каждому сотруднику и их со- гласование, что позволяет перейти от простого выполнения долж- ностных обязанностей к осознанной работе, нацеленной на значи- мый для организации результат.

6.Метод «360», или метод круговой оценки, предполагает, что о работнике высказываются не только его непосредственный руково- дитель, но и подчиненные, коллеги, клиенты, а также сам сотрудник выставляет оценки себе по тем же критериям, что и сослуживцы.

7.Система грейдов – это метод оценки персонала, предполага- ющий выделение групп критериев, соответствующих требованиям к основным категориям работников и оценку персонала подразделе-

ний компании аттестационной комиссией по соответствующим их должностям критериям.

Задания

1. Проанализируйте ситуацию. Отдел человеческих ресурсов европейской штаб-квартиры многонациональной корпорации про- вел анонимный опрос сотрудников с целью выяснения их отноше- ния к процедуре аттестации, проводимой в штаб-квартире по клас- сической схеме – ежегодное аттестационное собеседование с ру- ководителем, специальные формы оценки и плана развития, по- вышение базового оклада в соответствии с аттестационной оцен- кой. Собрать мнение сотрудников было достаточно сложно, по- скольку большинство из них проводит львиную долю своего вре-

мени в региональных филиалах и лишь иногда появляется в своем

56

офисе. Всего было собрано 70 из разосланных 154 анкет. Резуль- таты опроса показали, что:

−65 % сотрудников не удовлетворены аттестацией как методом оценки их работы;

−50 % сотрудников считают, что руководители не могут объек- тивно оценить их работу, поскольку не располагают необходимой для этого информацией;

−45 % сотрудников считают аттестационное собеседование формальным оглашением заранее принятого решения;

−12 % утверждают, что их руководители вообще не проводят собеседования, а просят подписать заполненную заранее форму;

−68 % сотрудников не чувствуют, что результаты аттестации используются для чего-либо, помимо повышения оклада;

−75 % проводивших аттестацию руководителей пожаловались на недостаток времени для ее подготовки и проведения;

−25 % руководителей признались, что испытывают сложности

вслучаях, когда необходимо критиковать аттестуемых, и регулярно завышают аттестационные оценки.

Вопросы для анализа

1.О чем говорят результаты опроса?

2.В чем причины сложившейся ситуации?

3.Какие меры по усовершенствованию системы оценки вы бы предложили отделу человеческих ресурсов штаб-квартиры?

Литература: [1, 7].

16. ПРОФОРИЕНТАЦИЯ И ТРУДОВАЯ АДАПТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА

Цель занятия: формирование теоретических знаний и выработ-

ка практических навыков в области профориентации и трудовой адаптации персонала.

Организационная форма: семинар – круглый стол.

57

Вопросы, выносимые на обсуждение

1.Понятие и сущность организационной адаптации персонала.

2.Понятие и сущность профессиональной адаптации персонала.

3.Проблемы профориентации в современных условиях.

4.Цели трудовой адаптации.

Методические рекомендации

Практическое занятие проводится в форме семинара – круглого стола. Каждый из выступающих студентов знакомится с предло- женной практической ситуацией по адаптации персонала предприя-

тия и предлагает свой вариант адаптационных мероприятий для предприятия, отстаивает их роль и значение.

При подготовке выступления и участии в дискуссии студентам необходимо обратить внимание на то, что трудовая адаптация – приспособление и постепенное вхождение работника в производ- ственные условия, характерные для организации-работодателя.

Профессиональная адаптация выражается в определенном уровне овладения профессиональными навыками и умениями, в

формировании некоторых профессионально необходимых качеств личности, в развитии устойчивого положительного отношения ра- ботника к своей профессии.

Социально-психологическая адаптация заключается в освоении социально-психологических особенностей организации, вхождении в сложившуюся в нем систему отношений, позитивном взаимодей- ствии с его членами. Это включение работника в систему взаимоот- ношений организации с его традициями, нормами жизни, ценност- ными ориентациями.

Функции трудовой адаптации:

а) формирование у новичка системы знаний о компании- работодателе;

б) формирование у новичка системы теоретических знаний и за- крепление практических навыков, необходимых для осуществления его прямых должностных обязанностей;

в) введение новичка в рабочую группу; г) поощрение помощи новичку со стороны опытных работников. Формы адаптации персонала:

− испытательный срок продолжительного от 3-х до 6-и меся- цев, в течение которого осуществляется овладение необходимыми

58

навыками и умениями и «доводка» работника до необходимых тре- бований модели рабочего места;

−адаптация молодых специалистов на должностях мастеров и специалистов продолжительностью до трех лет, в течение которых он набирает необходимый производственный опыт и "включается" полноправным членом коллектива предприятия или организации;

−введение в должность руководящего работника продолжи-

тельностью до одного года, в течение которого он изучает внутрен- ние нормативные документы подчиненных сотрудников и страте-

гию развития предприятия до получения необходимого мастерства управления;

−собственно развитие человеческих ресурсов организации на протяжении всего периода работы до ухода конкретного сотрудни- ка на пенсию.

Задания

Рассмотрите ситуацию. В организации остро стоят проблемы адаптации новых работников в связи с расширением производ- ственной деятельности и переходом на производство новой продук- ции. Определите какие виды адаптации выходят на первый план в данной ситуации? Какие факторы оказывают наибольшее влияние на адаптацию в данной ситуации? Проранжируйте их, используя данные попарных сравнений факторов таблицы 16.1.

Таблица 16.1

Показатели деловой оценки сотрудника отдела маркетинга

17. ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ

Цель занятия: формирование теоретических знаний к подходам в развитии и обучении человеческих ресурсов и навыков их практи- ческого применения.

Организационная форма: решение практических и ситуацион- ных задач.

60