Управление человеческими ресурсами. Учебно-методическое пособие

Вопросы, выносимые на обсуждение

1.Сущность системы непрерывного обучения персонала органи- зации.

2.Цели подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала организации.

3.Принципы, методы, формы и виды обучения. Основные осо- бенности функционирования учебных центров.

4.Содержание форм обучения: на рабочем месте, вне рабочего места, около рабочего места.

Методические рекомендации

Успешное развитие компании возможно только в том случае, ес- ли люди обладают знаниями, умениями, желанием высокопроизво- дительно трудиться. Так как обучение не является чем-то внешним по отношению к основной функции организации, то оно должно

играть объединяющую роль в достижении организацией основных целей. И если компания решила, что персонал нужно обучать – это признак благополучно развивающейся организации, готовой вкла- дывать деньги в свое будущее.

Развитие или обучение персонала в организации может иметь три приоритетных области применения: при поступлении нового сотрудника на работу, при назначении уже работающего сотрудни- ка на новую должность, по результатам аттестации персонала, вы- явившей недостаточную квалификацию сотрудника. В связи с тем, что практически каждая организация действует в быстро меняю- щейся среде, образование и обучение должны быть непрерывными. Работая в организации, сотрудник постоянно должен совершен- ствовать свое образование, осваивая теоретическую часть профес- сии и приобретая практические навыки.

Цели обучения персонала с позиции работника и работодателя различны.

Работодатель, способствуя обучению персонала, решает задачи организации и обеспечивает формирование управленческого персо- нала, его адаптацию в организации, внедрение нововведений и овладение знаниями, необходимыми для понимания и решения раз- личных задач, возникающих в процессе производства. Что касается работника, то он поддерживает на должном уровне и повышает свою квалификацию, приобретает профессиональные знания, не связанные со сферой его непосредственной профессиональной дея-

61

тельности, развивает способности в области планирования и орга- низации производства.

Целесообразно использовать несколько показателей эффектив- ности обучения работников: удовлетворенность, степень усвоения материала, решение задач организации, явившихся причиной орга- низации процесса обучения работников. Для определения результа- тов обучения можно использовать такие методы, как опросы, экза- мены и тесты, аттестацию сотрудников, анализ динамики общих показателей деятельности организации.

Согласно теории человеческого капитала знания и навыки со- трудников рассматриваются как принадлежащий им капитал, а со- вокупные затраты на формирование данных знаний, квалификации, мотиваций, – это инвестиции в него. Издержки на обучение персо- нала – это стоимость ресурсов, используемых в процессе организа- ции и проведения учебных занятий. Издержки на обучение персо- нала могут быть прямыми и косвенными, переменными и постоян- ными, общими, средними и предельными.

Задания

1. Малое предприятие собирается перейти на выпуск дорогосто- ящих изделий. Для этого производится закупка оборудования на кредит, полученный в банке. Планируемые показатели деятельно- сти организации по годам представлены в табл. 17.1. Определить экономическую целесообразность перехода на выпуск новой про- дукции с учетом расходов на оборудование и обучение персонала.

Таблица 17.1

Исходные данные

2.Какова экономическая эффективность внедрения проекта обу- чения персонала, при условии, что если обучение провести в 2009 г.

изатратить на него 300 000 руб., в 2010 г. – 280 000 руб., а в 2011 г. – 100 000 руб., количество выпускаемых изделий по годам распреде- лится следующим образом: 2009 г. – 20 шт.; 2010 г. – 40 шт.; 2011 г. – 50 шт.

3.Организация определяет приемлемые условия договора с учеб- ным заведением. В соответствии с договором в течение четырех лет 20 сотрудников организации пройдут курс годичного обучения (од- новременно в течение года будет обучаться 5 человек). Администра- ция учебного заведения утверждает, что плата за обучение будет воз- растать под действием инфляции. Более того, администрация объ- явила заранее, что намерена увеличивать плату за обучение на 200 долл. США ежегодно в течение трех лет начиная со следующего учебного года (в настоящее время плата за обучение одного сотруд- ника составляет 200 долл. США за год). В этой связи при заключении

договора учебное заведение предлагает организации особые условия оплаты: организация вносит плату за обучение всех сотрудников единовременно, за весь период действия договора, исходя из уста- новленной в настоящее время величины оплаты. Какой вариант опла- ты (и при каких условиях) предпочтителен для организации?

Литература: [2, 7].

18.УПРАВЛЕНИЕ СЛУЖЕБНО-ПРОФЕССИОНАЛЬНЫМ ПРОДВИЖЕНИЕМ. КАДРОВЫЕ ПЕРЕМЕЩЕНИЯ

ИНАЗНАЧЕНИЯ

Цель занятия: формирование практических навыков в области профессионального продвижения персонала.

Организационная форма: решение ситуационных задач.

63

Вопросы, выносимые на обсуждение

1.Сущность служебно-профессионального продвижения персонала.

2.Определение и цели ротации кадров.

3.Планирование служебно-профессионального продвижения пер- сонала.

4.Сущность управления кадровым резервом.

Методические рекомендации

Практическое занятие проводится в решения ситуационных задач.

При подготовке выступления и участии в дискуссии студентам необходимо обратить внимание на то, что служебно-профес- сиональное продвижение – это серия поступательных перемещений по различным должностям, способствующих развитию, как органи- зации, так и личности. Понятия «служебно-профессиональное про- движение» и «карьера» являются близкими, но не одинаковыми. Термин «служебно-профессиональное продвижение» – самый рас- пространенный, так как термин «карьера» в нашей специальной ли- тературе и практике до последнего времени фактически не использо- вался. Как правило, совпадение уже намеченного пути служебно- профессионального продвижения и фактической карьеры на практи- ке происходит нечасто, является, скорее, исключением, чем прави- лом. Система служебно-профессионального продвижения – это сово- купность средств и методов должностного продвижения персонала, применяемых в различных организациях. Вообще в практике управ- ления различают два вида продвижения: продвижение специалиста и продвижение руководителя. Последнее в свою очередь имеет два направления: продвижение функциональных руководителей и про- движение линейных руководителей. Система продвижения линейных руководителей, как правило, предусматривает пять основных этапов.

Первый этап – работа со студентами профильных институтов или направленных на практику. Второй этап – работа с принятыми в дан- ную организацию молодыми специалистами. Третий этап – работа с линейными руководителями низового звена управления. Линейные руководители замещают отсутствующих руководителей, проходят курсы повышения квалификации. Успешно прошедшие второй отбор

руководители предлагаются для выдвижения на вакантные должности начальников цехов, их заместителей. Четвертый этап – работа с ли- нейными руководителями среднего звена. На основании анализа ре- зультатов тестирования конкретного руководителя выносятся предло-

64

жения о дальнейшем продвижении по службе. Пятый этап – работа с линейными руководителями высшего звена. Отбор должна осуществ- лять специальная комиссия, состоящая из руководителей высшего зве- на, специалистов подразделений управления персоналом и привлечен- ных при необходимости независимых экспертов.

Задания

1. Менеджер по персоналу находится на полпути к достижению конечной цели своей карьеры. В организации, где он работает, наметились структурные изменения, которые могут привести к непредвиденным ранее дополнительным перестановкам.

Менеджеру необходимо дать оценку сложившейся ситуации в организации и взвесить свои возможности и перспективы продви- жения по службе. Для этого необходимо составить (если его нет)

или уточнить свой личный жизненный план

Личный жизненный план

1.Оценка жизненной ситуации.

1.1.Работа.

Имею ли я четкую картину о своей работе и ее целях? Помогает ли моя работа в достижении других жизненных це-

лей?

Каковы мои цели развития и продвижения по отношению к работе?

Какую работу я хотел бы выполнять через пять лет? Есть ли у меня воодушевление и мотивация?

Что является для меня мотивацией сейчас? Через пять лет? Каковы сильные и слабые стороны моей мотивации?

Какие действия следует предпринять, чтобы моя работа в ближайшие годы отвечала моим личным потребностям?

1.2. Экономическое состояние.

Каково мое экономическое положение?

Есть ли у меня личный бюджет? Каков он? Придерживаюсь ли я его рамок?

Какие меры я могу в случае необходимости применить для улучшения экономического положения?

1.3. Физическое состояние.

Каково мое физическое состояние?

65

На чем основана моя оценка (собственное представление, те- сты и т.д.)?

Бываю ли я регулярно на осмотрах у врача?

1.4. Социальное состояние – человеческие отношения Искренне ли я интересуюсь мнением и точкой зрения других?

Как я их учитываю?

Интересуют ли меня чужие заботы и проблемы? Интересует ли меня другое мнение? Навязываю ли я другим свои мысли и мнения? Умею ли я слушать?

Умею ли я ценить людей, с которыми общаюсь? Как это проявляется на практике?

Способствую ли я развитию людей, с которыми общаюсь? Как я поддерживаю дружеские отношения?

Могу ли я развивать свои отношения обратной связи? 1.5. Психологическое состояние.

Каково мое психическое состояние?

На чем основана моя оценка (собственное представление, те- сты, результаты медицинского обследования)?

Какие стрессоры беспокоят меня в настоящее время? Не сле- дует ли мне в настоящее время поменять работу? Какие стрессоры могут ожидать меня в ближайшем будущем? Не следует ли мне поменять образ жизни, круг общения, хобби. Нуждаюсь ли я в помощи психиатров?

1.6. Семейная жизнь.

Имеются ли у меня условия для создания семьи? Следует ли завести еще одного ребенка?

Уделяю ли я достаточно внимания родителям, жене (мужу), детям?

Как лучше проводить досуг в кругу семьи? Куда поехать на отдых?

Куда пойти учиться детям?

Как помочь детям, имеющим свою семью? 2. Постановка личных конечных целей карьеры.

2.1. Целями моей карьеры являются: 1)___________________________________________________

2)___________________________________________________

3)___________________________________________________

66

2.2.Моя карьера должна осуществляться до 20___г. – самое позднее.

2.3.Какие факторы способствуют осуществлению моей карьеры?

2.3.1.А какие препятствуют?

2.4.Каковы наиболее критические пункты в осуществлении моей карьеры? Что я могу сделать в этом плане?

2.5.Что мне нужно использовать для осуществления карьеры: время, деньги, здоровье и т. д.?

2.5.1.Готов ли я взять на вооружение эти факторы или мне нужно изменить свои цели?

3.Частные цели и планы деятельности, способствующие осуществ- лению моей карьеры.

3.1.В области развития служебной деятельности

3.2.В области экономического состояния

3.3.В области здоровья и физического воспитания

3.4.В области социального взаимовлияния, друже-

ских отношений и увлечений

3.5.В области моральной мотивации и психологи-

ческого состояния

3.6.В области семейной жизни

Литература: [3].

19. УПРАВЛЕНИЕ ТРУДОВОЙ КАРЬЕРОЙ

Цель занятия: формирование практических навыков управле- ния трудовой карьерой.

Организационная форма: решение практических и ситуацион- ных задач.

Вопросы, выносимые на обсуждение

1.Виды деловой карьеры.

2.Принципы организации управления деловой карьерой.

3.Инструментарий управления деловой карьерой.

4.Этапы деловой карьеры, их содержание.

67

Методические рекомендации

Деловая карьера – это поступательное продвижение личности в определенной сфере, изменение способностей, навыков, квалифи- кационных возможностей и размеров вознаграждения; продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение славы, известности, обогащения. Можно говорить о карьере как ро- де деятельности.

Можно выделить карьеру внутриорганизационную и межоргани- зационную, специализированную и неспециализированную, верти- кальную, горизонтальную, скрытую, ступенчатую.

Карьера внутриорганизационная предполагает, что работник в ходе своей профессиональной деятельности минует все стадии раз-

вития от обучения до выхода на пенсию последовательно в стенах одной организации.

Карьера межорганизационная означает, что работник в процессе трудовой жизни проходит все стадии развития последовательно, работая на различных должностях в разных организациях.

Специализированная карьера характеризуется тем, что сотрудник в процессе своей трудовой жизни минует различные этапы карьеры. Он может пройти их последовательно как в одной организации, так и во многих организациях, но в определенной профессии и области деятельности, в которой он специализируется.

Неспециализированная карьера широко развита в Японии. В со- ответствии с японской моделью управления персоналом руководи- тель должен быть специалистом широкого профиля, способным ра- ботать на любом участке компании. Там считается нормальным, если начальник отдела сбыта меняется местами с начальником от- дела снабжения.

Вертикальная карьера – подъем на более высокий уровень в иерархической структуре. Это наиболее распространенное понима- ние карьеры. Такое ее воплощение могут увидеть окружающие.

Горизонтальная карьера – перемещение в другую функциональ- ную область деятельности, например, кадровая ротация. Этот вид

карьеры также может быть связан с расширением или усложнением задач на прежней должности.

Скрытая карьера наименее очевидна для окружающих. Это приближение работника к структурам, принимающим решения. Выражается в приглашении работника на совещания или нефор-

68

мальные встречи, где его мнение может иметь значение и учиты- ваться при принятии решений. Также это может быть роль так называемого «серого кардинала», т. е. человека, не имеющего офи- циальных полномочий, но принимающего в организации решения, выражающиеся в советах и указаниях руководству, которое придает им статус приказов и распоряжений.

Ступенчатая карьера сочетает в себе последовательно этапы горизонтальной и вертикальной карьеры.

Задания

1. В организации, представляющей собой малое предприятие, работу по найму персонала, наряду с основной работой, выполняет директор. При этом он тратит до 15 % фонда полезного времени на эту работу. Экспертным путем было установлено, что доля дирек- тора в доходах организации составляет 30 %. Директор считает, что введение должности специалиста по найму позволит ему сэконо- мить время, которое он тратит на организацию найма и сосредото- читься на решении главных задач организации.

Доходы организации составляют 100 000 руб. в год. Текущие расходы – 70 000 руб. в год. Единовременные затраты – 25 000 руб. в год. Полезный фонд рабочего времени директора составляет 1920 ч в год. Предполагаемая заработная плата вводимого специа- листа по найму составляет 6000 руб. в мес. Единый социальный налог на заработную плату – 35,6 %.

Определить экономическую эффективность введения должности специалиста по найму.

Литература: [6].

20.МОТИВАЦИЯ И СТИМУЛИРОВАНИЕ ТРУДА

ВСИСТЕМЕ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Цель занятия: формирование теоретических знаний в области мотивации и стимулирования персонала и выработка практических навыков их применения.

Организационная форма: семинар – круглый стол.

69

Вопросы, выносимые на обсуждение

1.Мотивационные принципы организации труда.

2.Классификация мотивов и стимулов, используемых на практи- ке. Их ранжирование по степени влияния на персонал.

3.Сущность содержательных теорий мотивации.

4.Особенности процессуальных теорий мотивации.

Методические рекомендации

Практическое занятие проводится в форме семинара – круглого стола. Каждый из выступающих студентов знакомится с предло-

женными практическими ситуациями и предлагает свой вариант их решения для повышения мотивации сотрудников предприятия, от- стаивает их роль и значение.

При подготовке выступления и участии в дискуссии студентам необходимо обратить внимание на то, что сущность мотивации за- ключается в том, чтобы, ориентируясь на систему потребностей ра- ботников, обеспечить полное и эффективное использование их тру- дового потенциала для скорейшего достижения целей организации.

С одной стороны, мотивация – это процесс побуждения себя и других людей к действию, предполагающий возможность удовле- творения личных потребностей при достижении целей организации. С другой стороны, мотивация – это процесс сознательного выбора

человеком того или иного типа поведения в результате внешних и внутренних воздействий. В процессе трудовой деятельности моти- вирование позволяет персоналу удовлетворить свои значимые по-

требности путем выполнения трудовых обязанностей Общепризнанная точка зрения, что потребность – это психоло-

гическое или физиологическое ощущение недостатка чего-либо. Побуждение – это ощущение недостатка в чем-либо и осознание индивидом того, какие действия нужно предпринять для восполне- ния этого недостатка. Степень удовлетворения, полученная при до- стижении цели, влияет на поведение человека в сходных обстоя- тельствах в будущем. Мотив – это осознанное побуждение к до- стижению конкретной цели, понимаемое индивидом как личностная необходимость. Трудовой мотив – это та потребность (причина), для удовлетворения которой работник осуществляет высокопроиз- водительную трудовую деятельность. Мотив труда формируется, если трудовая деятельность – это основной путь получения блага.

70