Международный бизнес. Практикум

2.Какие трудности были у компании при выходе на рассматриваемый рынок?

3.Потребовалосьликомпаниивноситьизменениявихпродукт(услугу) при выходе на новый рынок?

4.Как вы считаете, данный способ проникновения компании на зарубежный рынок предоставил ей преимущества? Ответ обоснуйте.

1.3.Международная деловая среда и деловая культура

ПРАКТИЧЕСКИЕ ЗАДАНИЯ

З а д а н и е 1

Влияние культурных и социальных факторов на принятие решений в международном бизнесе1.

Необходимо разделить студентов на две группы по три-четыре человека в каждой, которые должны будут подготовить презентацию выхода продукта на рынки зарубежных стран.

Ваша компания – это хорошо известная потребителям торговая марка, каждый ее продукт занимает лидирующие позиции по продажам на внутреннем рынке. Предположим также, что вашей компанией было принято решениеначатьэкспорткаждогопродуктаввыбранныестраны. Выдолжны разработать лозунг для продвижения каждого продукта. Необходимо также проанализировать культурную среду этих стран, чтобы определить, как, в случае необходимости, вам следовало бы изменить упаковку своей продукции, способы ее продвижения на рынки этих стран, рекламу и другие аспекты, чтобы обеспечить максимальные возможности для успеха. Такого рынка может и не быть в действительности – важно определить, как продукт будет принят в каждой стране с учетом ее культурных традиций.

Варианты задания представлены в таблице 1.4.

1 Разработано на основе материала учебника: Гриффин Р., Пастей М. Международный бизнес … С. 207–208.

11

З а д а н и е 2

Решитекейс. Каксетьмагазинов, которойвладеютработники, успешно конкурирует с Wal-Mart1?

СемейнаякомпанияPublix – этонетолькосамаякрупнаявСШАфирма, принадлежащая собственным сотрудникам, но и самая прибыльная сеть продуктовых супермаркетов.

Когда проходишь через автоматические двери Publix и укрываешься от палящего солнца Флориды, то заряжаешься позитивом, и дело далеко не только в прохладе кондиционеров. Если идти по проходам магазина между полками, то упаковщики и продавцы в серо-зеленых рубашках и черных фартуках привычно улыбаются вам и говорят: «Добрый день. Чем мы

1 См. публикацию: Соломон Б. Как сеть магазинов, которой владеют работники, успешно конкурирует с Wal-Mart [Электронный ресурс] // Интернет-газета «Континент». URL: http:// kontinentusa.com.

12

можем вам помочь?» Женщина средних лет спрашивает, где найти коробку крекеров. В ответ ей не выпаливают номер ряда, вместо этого служащий, которого обучили как надо себя вести, бросается вперед, чтобы найти нужный товар. На кассе очередь двигается очень быстро благодаря специальному программному обеспечению, прогнозирующему необходимое количество работников исходя из поставленной цели – не больше двух покупателей в очереди. Упаковщики, о которых давно забыли в большинстве супермаркетов, помогают донести покупки до парковки. Даже президент Publix ТоддДжонс, которыйначалздесьсвоюкарьеру33 годаназадвдолжности упаковщика, не гнушается нагнуться, чтобы подобрать кусочек мусора на полу магазина.

«Мы считаем, что существуют три способа выделиться на общем фоне, – объясняет Джонс. – Обслуживание, качество и цена. Нужно хорошо проявить себя в двух из этих факторов и оказаться лучшим в одном из них. Обслуживаниедлянас– этоцельномеродин, занимследуеткачество, азатем цена».

И эта позиция – насмешка над недавно нацелившимся на Флориду, родину Publix, гигантом Wal-Mart с его традиционным лозунгом – «Всегда низкие цены». Кроме того, за Publix говорят цифры. Флоридская компания – наиболее рентабельная сеть продуктовых магазинов во всей стране: ее чистая рентабельность в 2012 году равнялась 5,6%, по этому показателю остались далеко позади не толькоWal-Mart (3,8%), но и другие конкуренты вроде Kroger (1,6%) или Whole Foods (3,9%).

Еще один факт: Publix – седьмая по величине частная компания США с выручкой $27,5 млрд и одна из наименее открытых фирм, о которой СМИ

втечение многих десятилетий почти ничего не писали. И это самая большая в Америке компания, принадлежащая тем, кто в ней работает. В течение 83 лет Publix последовательно проводила политику, направленную на обеспечение высококлассного обслуживания и основанную на превращении тысяч кассиров, упаковщиков, мясников и пекарей в акционеров компании. Все сотрудники, пришедшие в Publix не менее года назад и проработавшие более 1000 часов, получают 8,5% надбавки к своей зарплате

ввиде акций компании. (Несмотря на то, что акции Publix не торгуются на бирже, каждый квартал правление определяет их цену, основываясь на независимой оценке. Только в этом году стоимость акций выросла на 20% и сейчас равняется $26,9.) Насколько богатыми могут стать сотрудники? По сведениям Publix, менеджер магазина, проработавший в компании в течение 20 лет и зарабатывающий от $100 тысяч до $130 тысяч в год, владеет акциями на $300 тысяч и получил еще $30 тысяч в виде дивидендов.

13

Publix почти всегда назначает на руководящие должности своих же работников, и в каждом магазине сети можно увидеть графики карьерного роста, которые показывают, каким образом каждый сотрудник может постепенно подняться до поста менеджера. Официально заявили о своей заинтересованностивповышениипослужбе58 тысячиз159 тысячсотрудников компании. Начинающих работников подталкивают к тому, чтобы те попробовали себя в разных отделениях, от продуктового департамента до отдела недвижимости и транспортировки товаров, и таким образом составили более разностороннее представление о бизнесе.

Человек, раньшезанимавшийсяукрашениемтортоввпекарнеодногоиз магазинов, теперь определяет стратегию развития всех пекарен. Менеджер из центра по доставке товаров, имеющий под своим началом 800 человек, начинал свою карьеру с разгрузки машин с продуктами. Когда Эд Дин еще подростком начал работать упаковщиком товаров в Publix, он и предположить не мог, что через 30 лет возглавит тот самый супермаркет. «К моменту окончания колледжа я работал в Publix уже семь лет и принялся искать «настоящую работу», – вспоминает он. – Я ходил на интервью во многие компании, но менеджер, с которым я работал, убеждал меня перейти на постоянную работу в Publix. В конце концов, у меня в голове просто что-то щелкнуло». Дин – один из 34 тысяч сотрудников компании, которые находятся на постоянной работе более 10 лет.

«Меня всегда удивляло, почему компании не понимают насколько мощнымстимуломявляетсяпредоставлениесотрудникамправавладенияакциями», – говорит генеральный директор Publix, 62-летний Эд Креншоу, внук основателя компании Джорджа Дженкинса. Сам Креншоу владеет 1,1% акций Publix стоимостью в $230 млн, всей семье принадлежит 20% – стоимостью $4,2 млрд. Остальные 80% акций компании стоимостью $16,6 млрд принадлежат ее работникам, включая бывших сотрудников. Вряд ли вас удивиттотфакт, чтониодинизработниковPublix неявляетсячленомпрофсоюза.

Основной рынок Publix – Флорида, здесь расположены 755 магазинов сети (всего у компании 1073 супермаркета). Это в два раза больше, чем у любого конкурента. Сейчас ситуация меняется. Кроме Wal-Mart во Флориду возвращается сеть Kroger, которую вытеснили из штата в далеком 1988 году. Еще один новый конкурент – немецкая сеть дискаунтеров Aldi. Но Креншоу невозмутим – он верит в своих сотрудников и сложную систему вознаграждения, которая включает не только владение акциями, но и получение ежеквартальных бонусов из специального премиального фонда, определяемого отдельно для каждого магазина. Формула расчета фонда

14

постоянно меняется, но, как правило, в него отчисляется около 20% квартальной прибыли магазина. В свою очередь, 20% от суммы, находящейся

вфонде, выплачивается сотрудникам. «Если на противоположной стороне улицы появляется конкурент и наши продажи падают, то уменьшается и размер премии, – говорит Креншоу. – Таким образом, мы стимулируем наших работников как можно лучше обслуживать покупателей».

Традицию превращения сотрудников в акционеров начал еще дед Креншоу. Рассказывают, чтоДжорджДженкинсбылменеджеромхорошоразвивавшегосясупермаркетаPiggly Wiggly вгородеВинтерХейвенвоФлориде, но ушел оттуда с началом Великой депрессии. Причина? Новый владелец, обосновавшийся в Атланте, отказался уделить хотя бы пять минут для личной встречи, несмотря на то, что Дженкинс ехал восемь часов, чтобы с ним поговорить. Дженкинс создал конкурирующий магазин в Винтер Хейвене, и с самого начала он выдавал акции компании сотрудникам.

Но по-настоящему большую ставку Дженкинс сделал через 10 лет. Он закрыл два своих магазина, взял кредит под залог принадлежавшей ему апельсиновой рощи и открыл ультрасовременный супермаркет с такими новшествами как кондиционеры, широкие проходы между полками, автоматические двери и фонтан. Люди смеялись над ним, считая, что он выбрасывает деньги на ненужные мелочи. Но покупателям понравилась комфортная обстановка в магазине, особенно после обжигающего солнца Флориды.

Когда Дженкинс в 1989 году отошел от дел после 59 лет работы, у компании была звездная репутация, годовой объем продаж в $5,3 млрд и 367 магазинов во Флориде. Его уход привел к определенной переоценке ценностей, так как компания столкнулась с агрессивным ростом Wal-Mart. «Мы знали, что Wal-Mart получает специальные скидки от поставщиков из-за размера, и для успешной конкуренции с ними нам необходимо было увеличивать продажи», – вспоминает сын Дженкинса Говард, занявший пост генерального директора Publix. А значит, нужно было выходить за пределы Флориды.

Скептикиговорили, чтосетьмагазинов, тесносвязаннаясФлоридой, не сможет конкурировать с уже сформировавшимися национальными игроками, но у Publix был план: они хотели поразить новых покупателей своим комплексным обслуживанием. В то время в магазинах Publix работало

всреднем по 250 сотрудников, но для первых магазинов за пределами Флориды наняли по 400 человек. Как пошутил пораженный журналист, описывавший открытие магазина в Атланте в марте 1993 года, казалось, что все 400 человек работали одновременно – начиная с тех, кто встречал

15

покупателей у дверей и заканчивая теми, кто помогал им сделать выбор

вмагазине или катил тележки на парковку. Сегодня у Publix 318 магазинов

вДжорджии, Алабаме, Южной Каролине и Теннесси.

Также компания успешно соревновалась с другими сетями в родном штате. В 2005 году многолетний конкурент Winn-Dixie под давлением Publix из верхнего ценового сегмента и дискаунтеров снизу подал документы на банкротство (за прошедшие годы эта компания была реорганизована и теперь владеет 480 магазинами в южных штатах).

Несмотря на то, что сопоставимые продажи в Publix росли в среднем на 2,7% в год последние 10 лет, компания все это время агрессивно занималась увеличением рентабельности. В 2007 году была запущена программа продажи лекарств по рецептам, сегодня в магазинах Publix всегда есть запас шести антибиотиков-дженериков на 14 дней и лекарств от гипертонии и диабета на 30 дней. Тогда же был проведен эксперимент с форматом, напоминающимWhole Foods, – онназывалсяGreen Wise Market идолженбыл захватить для компании быстроразвивающийся рынок торговли натуральными и органическими продуктами. Попытка создать отдельные магазины провалились, но продажи под брендом Green Wise в обычных супермаркетах Publix за прошлый год выросли на 6%. Недавнее новшество, введенное Publix, – кулинарная школа Aprons, на сегодняшний день существующая

ввосьми супермаркетах. Эти и другие новации позволили увеличить рентабельность сети за 10 лет с 3,9% до поразительных 5,6%.

ХотяWinn-Dixie несмоглаконкурироватьсPublix, справитьсясвторжением Wal-Mart на флоридский рынок будет куда сложнее. В прошлом году розничный гигант из Арканзаса решил поиграть мускулами на рынках, где сегодня доминирует Publix, проведя агрессивную рекламную кампанию. Публикация в газетах чеков из двух магазинов конкурирующих сетей показывала возможность 16-процентной экономии при покупках в Wal-Mart. Этот рекламный ход вызвал ярость руководителей Publix. «Мы не удивлены, что нашим конкурентам не нравится, когда мы предлагаем покупателям сравнить цены и самим сделать выводы, – говорит представитель Wal-Mart. – И мы не будем извиняться за то, что у нас низкие цены или за то, что предлагаем покупателям провести сравнение».

Publix молниеносно нанесла ответный удар, запустив программу «купи один, второй возьми бесплатно» по крайней мере для 40 товаров

внеделю, что позволяет делать скидки, не обрушивая основные цены. «Считается, что не надо дразнить медведей, – говорит президент Publix Тедд Джонс. – А я говорю: почему бы и нет? Давайте, наоборот, тыкать

внего палкой».

16

Несмотря на всю бравурность, в Publix реалистично оценивают силу Wal-Mart и свои конкурентные преимущества перед ней. «Нельзя продавать товары по самым низким ценам и делать то, что мы делаем, – говорит Креншоу. – Поэтому мы не говорим нашим покупателям, что у нас самые низкие цены. Мы говорим: у Wal-Mart не всегда самые низкие цены. Некоторые товарыбудутунасдешевле, и, вдополнениекэтому, васобслужатхорошоподготовленные, знающие люди в чистой и безопасной обстановке».

Внаше время, когда быстрая доставка покупок, сделанных на Amazon, считается чуть ли не высшим достижением обслуживания клиентов, Publix предоставляет индивидуальный подход в каждом супермаркете, но за этот комфорт приходится платить. И новейшие результаты – рост объема продаж Publix на 6% и чистой прибыли на 15% в последнем квартале – означают, что ставка на интересы клиента, которую компания унаследовала от Джорджа Дженкинса, продолжает приносить свои плоды.

Во п р о с ы

1.Характерен ли данный подход компании Publix для деловой культуры США?

2.В чем уникальность бизнеса компании Publix? Какие конкурентные преимущества позволяют компании быть лидером в своем сегменте?

3.Смогла бы, на ваш взгляд, Publix выйти на зарубежные рынки, не потеряв при этом свой «индивидуальный подход»?

4.Какие приемы компания Publix использует, чтобы удержать покупа-

теля?

5.В каких странах оценили бы такой подход предоставления услуг

всфере ритейла?

6.КакбывыохарактеризовалитрудовыеотношениявкомпанииPublix? Хотели бы вы в будущем работать в такой компании?

7.Как вы думаете, сможет ли Publix выдержать конкуренцию с «жесткими дискаунтерами» Aldi, Wal-Mart в будущем? Ответ обоснуйте.

17

Контрольные вопросы к разделу

1.Почему за последние годы масштабы международного бизнеса существенно расширились? Какие экономические факторы повлияли на этот процесс?

2.Приведите примеры компаний, которые значительно выиграли и проиграли от использования Интернета?

3.С какими трудностями сталкивается компания при выборе новых рынков сбыта и способов проникновения на них?

4.Как компания может минимизировать риски, связанные с выходом на новый зарубежный рынок?

5.Что такое факторы Хофстеде? Охарактеризуйте культуру России на основе метода Хофстеде.

6.Какие способы проникновения на зарубежные рынки получили широкое распространение на современном этапе?

7.Как компания решает проблему выбора зарубежного рынка? Приведите примеры, когда компания выиграла и проиграла при выходе на новый рынок? Обоснуйте причины каждой из ситуации.

8.Вы выходите на новый рынок посредством экспорта. Как вы будете выбирать посредника? От каких критериев зависит ваш выбор?

9.Назовите конкретные товары, производимые в России, которые не смогли бы получить признание на зарубежных рынках из-за культурных особенностей этих стран.

10.Назовите конкретные товары, которые смогли получить признание на зарубежных рынках, независимо от культуры этих стран.

18

РА З Д Е Л 2

СТРАТЕГИЯ, СТРУКТУРА

ИУПРАВЛЕНИЕ В МЕЖДУНАРОДНОМ БИЗНЕСЕ

2.1.Стратегическое управление в международном бизнесе

ПРАКТИЧЕСКИЕ ЗАДАНИЯ

З а д а н и е 1

Ниже представлены различные корпоративные стратегии известных компаний. Определите компании со стратегией ориентации на один вид деятельности; связанной диверсификацией; несвязанной диверсификацией. Обоснуйте свой выбор. Как вы считаете, какая из трех корпоративных стратегий имеет наибольшие преимущества? Зависит ли выбор стратегии от сферы деятельности компании?

1. За последние 125 лет корпорация ExxonMobil прошла путь от небольшой провинциальной американской компании по продаже керосина до крупнейшей мировой нефтедобывающей и нефтехимической корпорации открытого типа. Сегодня она работает в большинстве стран мира и хорошо известна под своими торговыми марками: «Эксон» (Exxon), «Эссо» (Esso) и «Мобил» (Mobil). В целях удовлетворения растущего мирового спроса на энергоносители ExxonMobil занимается разведкой и добычей нефти и газа, производством нефтепродуктов, а также транспортировкой и продажей сырой нефти, природного газа и нефтепродуктов. ExxonMobil является крупнейшим производителем и поставщиком нефтехимической продукции обычного и специального ассортимента, а также совладельцем ряда электроэнергетических объектов. Компания располагает участками недр, на которых ведет геологоразведку и добычу в 36 странах и осуществляет разработку месторождений в 24 странах. ExxonMobil» продает природный газ энергетическим компаниям, промышленным предприятиям и дистрибьюторам на рынках практически всех развитых и развивающихся стран.

19

КорпорацияExxonMobil располагаетсетьюнадежныхивысокопроизводительных заводов, транспортных систем и оптовых баз, обеспечивающих потребителей во всем мире чистым топливом, смазочными материалами,

атакжедругойвысококачественнойпродукциейипромышленнымсырьем. ExxonMobil является совладельцем 38 нефтеперерабатывающих заводов (НПЗ) в 21 стране и реализует свою продукцию через автозаправочную сеть, насчитывающую более 32 000 станций технического обслуживания.

Корпорация ExxonMobil является одним из крупнейших производителей олефинов – базовых компонентов многих продуктов нефтехимии,

атакже полиолефинов, включая полиэтилен, наиболее широко используемый пластик, и полипропилен – один из полимеров, потребление которого стремительно растет1.

2.General Electric – мировой лидер промышленности и цифровых технологий. Штат сотрудников компании насчитывает более 300 000 человек, работающих в 175 странах мира. Американская многоотраслевая корпорация – производитель многих видов техники, включая локомотивы, энергетические установки (в том числе и атомные реакторы), газовые турбины, авиационные двигатели, медицинское оборудование, фототехнику, бытовую и осветительную технику, пластмассы и герметики, а также широкий спектр продукции военного назначения, от стрелкового оружия и бронетехники до военно-космических систем и ядерных боеголовок.

3.Компания Dell является частной американской фирмой, специализирующейся на компьютерных технологиях. Она была основана в штате Техас и стала известна как разработчик и производитель компьютеров и связанных с ними продуктов. Dell производит и реализует разнообразные категории товаров, включая настольные персональные компьютеры, серверы и аппаратуру для компьютерных сетей, программное обеспечение и т.п. Кроме того, компания разрабатывает и продает товары по индивидуальным заказам, использует метод прямых продаж клиенту, минуя посредников2.

4.«Уолт Дисней Компани СНГ» занимается прокатом и продвижени-

ем фильмов таких студий, как Walt Disney Pictures, Walt Disney Animation Studios, Pixar Animation Studios, Touchstone Pictures, Marvel Studios, Lucasfilm. Помимо лучших творений всемирно известных киностудий, компания Disney в России занимается производством локальных фильмов

1Общая информация о компании ExxonMobil размещена на страничке сайта компании: www. exxonmobil.ru/.

2Сведения о компании Dell см. на ее сайте: www.dell.com/learn/ru/ru/rucorp1/about-dell?s=corp (дата обращения: 01.04.2017).

20