4. УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ФИРМ

4.1. Сущность планирования

Планирование в самом общем смысле представляет процесс определения действий, которые должны быть предприняты в будущем.

На западе обычно выделяют три вида планирования, которые различаются между собой:

•целями планирования,

•временным периодом,

•степенью детализации проработки планов. Рассмотрим их.

1.Термин «планирование» (planning) используется в самом широком смысле, но чаще относится к долгосрочным прогнозам.

2.Термин «программирование» (programming) означает более детализированное планирование, при котором конкретизируются выбранные стратегические направления в виде отдельных программ для достижения долгосрочных целей.

3.Термин «бюджетирование» (budgeting) – самый детализированный уровень планирования – это процесс подготовки конкретных бюджетов по подразделениям или функциональным сферам компании, который составляется на основе утвержденных высшим менеджментом программ. Иногда трактовка данного термина более широка, и под бюджетированием понимается система выбора тактических целей планирования на уровне компании в рамках утвержденной стратегии, разработки планов будущих операций и контроля исполнения этих планов, т.е. по сути под бюджетированием понимается система внутреннего финансового управления.

В наиболее общей классификации планов можно выделить следующие виды планов:

1.Оперативные планы — это краткосрочные планы, тесно свя-

занные с достижением тактических целей организации; формулируются они обычно в виде годовых или квартальных бюджетов. Как пример можно привести план производства на месяц, план закупки материалов на квартал и т.п.

38

2.Административные планы — это тактические планы развития и поддержания организационной структуры компании. Цель данных планов — создать организацию, при которой могут быть достигнуты желаемые уровни выполнения запланированных показателей. Обычно это среднесрочные планы, которые могут быть подвергнуты коррекции (обычно это происходит ежегодно).

3.Стратегические планы — это планы генерального развития

бизнеса на долгий период. Данные планы могут быть скорректированы при значительном изменении условий хозяйствования: при внедрении новых технологий, изменении в предпочтениях потребителя, возникновении нового конкурента.

В зависимости от направленности и характера решаемых задач планы могут быть классифицированы следующим образом:

•стратегическое или перспективное планирование;

•среднесрочное планирование;

•тактическое (текущее или бюджетное).

Сточки зрения организационной структуры предприятия можно выделить:

•общее планирование деятельности фирмы;

•планирование деятельности отдельных подразделений;

•планирование деятельности дочерних предприятий и филиалов. По содержанию планы могут отражать:

•основные направления развития организации;

•отдельные проблемы;

•детальную программу производственно-хозяйственной деятельности.

Планы могут быть классифицированы и в зависимости от содержания хозяйственной деятельности:

•план производства;

•план сбыта;

•план материально-технического снабжения;

•финансовый план.

По назначению планы делятся на:

•определяющие стратегию развития организации, обосновывающие новое производство, новую продукцию, новый проект;

•разрабатывающие тактику деятельности организации на конкретный период.

39

2)определение показателей, которые будут использоваться при оценке деятельности;

3)обсуждение возможных изменений в планах, связанных с новой ситуацией;

4)корректировка планов с учетом предложенных поправок.

4.3.Сводный бюджет

Сводный (основной, общий) бюджет – это скоординированный по всем отделам и функциям план работы организации.

Данный бюджет включает в себя все аспекты деятельности компании: производство продукции, ее реализацию, а также финансирование. В бюджете в денежном выражении определяются планируемая будущая прибыль компании и ее денежный поток.

При подготовке сводного бюджета в первую очередь ориентируются на бюджет продаж: информация, содержащаяся в нем, является основой остальных разделов сводного бюджета.

Сводный бюджет состоит из двух бюджетов – оперативного и финансового.

Оперативный бюджет (он также может называться текущим, периодическим, операционным бюджетом) отражает планируемые операции на предстоящий период. Основа составления бюджета – прогнозируемые объемы продаж, на основании которых определяется план производства и прогнозируются доходы и расходы каждого подразделения компании.

Оперативный бюджет состоит из следующих бюджетов.

1.Бюджет продаж. В данном бюджете на основании плана продаж (который определяется топ-менеджерами на основе исследований отдела маркетинга, мнений руководителей отдела продаж и имеющимися производственными мощностями) происходит денежная оценка планируемых доходов компании.

2.Бюджет коммерческих расходов (расходов на продажу). В

данном бюджете структурируются все планируемые расходы предприятия, связанные со сбытом продукции. За разработку и исполнение данного бюджета несет ответственность отдел продаж.

3. Производственный бюджет. Основа данного бюджета – планируемый объем продаж в натуральном выражении, на основании которого определяется то количество единиц продукции, которое необходимо произвести для обеспечения планируемого уровня продаж и

41

поддержания необходимого уровня запасов. Производственный бюджет состоит из нескольких бюджетов:

а) бюджет закупки/использования материалов. Для составления бюджета необходимо определить сроки закупки, виды и количество сырья, материалов и полуфабрикатов, которые необходимо приобрести для выполнения плана производства. Затем путем перемножения количество единиц сырья, материалов и полуфабрикатов на планируемые закупочные цены на них можно рассчитать бюджет закупки материалов;

б) бюджет трудовых затрат. Основа составления данного бюджета – планируемое рабочее время в часах, требуемое для выполнения запланированного объема производства. Оно рассчитывается умножением количества единиц продукции на норму затрат труда в часах на единицу. Таким образом, перемножая необходимое рабочее временя на почасовые ставки оплаты труда, можно определить затраты труда в денежном выражении и составить бюджет трудовых затрат;

в) бюджет общепроизводственных расходов. Данный бюджет – это детализированный план планируемых производственных затрат, которые не являются прямыми затратами материалов либо прямыми затратами труда и необходимы для выполнения производственного плана.

Данный бюджет выполняет две задачи:

1)объединить все необходимые статьи общепроизводственных расходов, разработанные менеджерами по производству и его обслуживанию, в единый бюджет;

2)на основе собранной информации определить нормативы общепроизводственных расходов на будущий период для их распределения на отдельные виды продукции или другие объекты кальку-

лирования затрат.

4.Бюджет общих и административных расходов. Данный бюджет – это детализированный план текущих операционных расходов, отличных от расходов, непосредственно связанных с производством и сбытом и необходимых для поддержания деятельности компании в целом.

5.Прогнозный отчет о финансовых результатах. На основе

подготовленных бюджетов можно сделать прогноз себестоимости реализованной продукции, анализируя данные бюджетов. Используя данные об ожидаемых доходах и себестоимости реализованной про-

42

дукции, можно составить прогнозный отчет о финансовых результатах. Составление данного отчета является последним шагом при подготовке операционного бюджета.

Финансовый бюджет – это план, в котором отражаются предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования в планируемом периоде. Данный бюджет включает в себя:

•бюджет капитальных затрат,

•бюджет денежных средств компании,

•прогнозный бухгалтерский баланс.

1.Бюджет капитальных затрат. Определение размеров капи-

тальных вложений и получение необходимых для этого инвестиционных ресурсов – одна из важнейших задач, от грамотного выполнения которой о многом зависит будущее организации. Она состоит в том, чтобы решить, какие долгосрочные активы приобрести или построить на основе выбранного для принятия данного решения критерия, связанного с определением рентабельности инвестиций.

Информация, касающаяся долгосрочных капиталовложений, влияет на бюджет денежных средств, затрагивает вопросы расходов на приобретение или строительство активов, а также выплаты процентов за кредиты, на прогнозный отчет о финансовых результатах, а также на прогнозный бухгалтерский баланс.

2.Бюджет денежных средств. Этот бюджет является одним из

важнейших бюджетов при планировании деятельности компании. Его основные цели и принципы разработки будут более подробно рассмотрены в следующем параграфе.

3. Прогнозный бухгалтерский баланс (прогноз финансового по-

ложения). Последний шаг при подготовке общего бюджета – разработка прогнозного бухгалтерского баланса. Основа составления данного баланса – предположение, что запланированная деятельность действительно будет иметь место, на основе чего, зная прогнозное сальдо денежных средств на конец планируемого периода, чистую прибыль и сумму необходимых капитальных вложений, можно составить прогнозный бухгалтерский баланс. Именно после составления прогнозного бухгалтерского баланса топ-менеджмент компании должен решить, принять предлагаемый общий бюджет или необходимо изменить планы и пересмотреть отдельные составляющие бюджета.

43