Организация производства и производственный менеджмент. Производственная система менеджмента «Кайдзен». Учебное пособие

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

№ 869

Кафедра экономики и менеджмента

В.В. Петрова

Организация производства и производственный менеджмент

Производственная система менеджмента «Кайдзен»

Учебное пособие

Рекомендовано редакционно-издательским советом университета

Москва Издательский Дом МИСиС 2009

УДК 65.01 П29

Р е ц е н з е н т канд. техн. наук В.Т. Торшин

Петрова В.В.

П29 Организация производства и производственный менедж- мент. Производственная система менеджмента «Кайдзен»: Учеб. пособие. – М.: Изд. Дом МИСиС, 2009. – 56 с.

Пособие способствует формированию представления о японских прин- ципах, методах и средствах обеспечения и совершенствования качества, ко- торые можно назвать одним термином – кайдзен. Рассмотрены методы ме- неджмента, входящие в кайдзен, такие как уход за рабочим местом, всеоб- щий уход за оборудованием, всеобщий контроль качества и др. Описаны но- вые методы организации производства: организация потока, выравнивание объема работ, быстрая переналадка.

Предназначено для студентов, обучающихся по специальности 080502 «Экономика и управление на предприятии (в металлургии)», но может быть также использовано студентами других специальностей, изучающими курс «Управление качеством».

♥Государственный технологический университет «Московский институт стали и сплавов» (МИСиС), 2009

3

Введение

Качество жизни признано международным сообществом одним из главных показателей, характеризующих развитие государств. Каче- ство продукции и услуг стало признаком высокой эффективности труда, развитой экономики, условием национального богатства. В России проблема качества стоит очень остро. Отставание уровня ка- чества российской продукции от качества продукции зарубежных конкурентов приобретает угрожающий характер.

Исторический опыт свидетельствует, что с повышения внимания к ка- честву зачастую начинался выход из кризисных ситуаций во многих стра- нах. С помощью государственной политики, ориентированной на повыше- ние качества, преодолевались крупномасштабные кризисы в Японии и Германии в конце 40-х годов. Кризисные ситуации на рынках США и Ев- ропы в конце 80-х – начале 90-х годов заставили многие страны обратить внимание на улучшение качества как на единственное средство, помогаю- щее национальной экономике устоять под натиском конкурентов.

Всовременном мире управление качеством обычно упоминается в контексте двух систем: всеобщего менеджмента качества (TQM) и стандартов системы качества ИСО 9000. Между ними есть как общие черты, так и существенные отличия. Стандарты серии ИСО 9000 представляют собой общие требования построения системы управ- ления качеством. При этом стандарты говорят, что надо делать, но не говорят как. Эти стандарты задают нижний уровень требований к системам качества, но они могут быть дополнены любым количест- вом элементов, не противоречащих их требованиям, т. е. могут быть улучшены. Стабильное улучшение достигается лишь тогда, когда люди работают по более высоким стандартам.

Крупные улучшения – инновации – предполагают единовремен- ную реорганизацию процесса и требуют больших инвестиций. При мелких улучшениях эффект отдельного шага мал, но повсеместное и постоянное применение большой серии таких шагов дает эффект, вполне соизмеримый с тем, который обеспечивает улучшение перво- го типа, но при значительно меньших затратах. Этот подход характе- рен для японского менеджмента и называется кайдзен. Кайдзен – это процесс непрерывного совершенствования. В данном пособии изла- гаются подходы к его осуществлению.

Впособии используются непривычные слова, пришедшие из дру- гой культуры, такие как гемба, муда, мура, мури и многие другие. Возникает вопрос: «Нужно ли заменять их привычными русскими словами?» Только при погружении в смысл этих понятий постепенно приходит понимание того, что это невозможно и даже неправильно.

4

1. НЕПРЕРЫВНОЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ

Международные стандарты ИСО серии 9000 выпуска 2000 г. по- могают организациям любой отраслевой принадлежности, любых форм собственности и размеров внедрить и обеспечить функциони- рование эффективных систем менеджмента качества.

Стандарт ИСО 9000:2000 описывает основные положения систем менеджмента качества и устанавливает терминологию для систем менеджмента качества.

Стандарт ИСО 9001:2000 определяет требования к системам ме- неджмента качества для тех случаев, когда организации необходимо продемонстрировать свою способность производить продукцию, от- вечающую требованиям потребителей, и направлен на повышение удовлетворенности потребителей.

Стандарт ИСО 9004:2000 предоставляет методическую помощь по более широкому спектру целей системы менеджмента качества, чем ИСО 9001, особенно в области постоянного улучшения деятельности организации и эффективности, а также результативности. Целью это- го стандарта является улучшение деятельности организации и удов- летворенность потребителей и других заинтересованных сторон.

ИСО 9004 рекомендуется как руководство для организаций, руко- водящий состав которых желает выйти за рамки требований ИСО 90001, преследуя цель постоянного улучшения деятельности.

Стандарт ИСО 19011 содержит методические указания по аудиту (проверке) систем менеджмента качества и охраны окружающей среды.

Эти четыре документа образуют согласованный комплекс стан- дартов для систем менеджмента качества, содействующий достиже- нию взаимопонимания в национальной и международной торговле.

В основу этих стандартов положены восемь принципов менедж- мента качества, один из которых – постоянное улучшение.

Постоянное улучшение деятельности организации в целом следу- ет рассматривать как ее неизменную цель. Применение этого прин- ципа предполагает следующие действия:

•постоянное улучшение продукции, процессов и системы – цель всех сотрудников организации;

•применение основных концепций улучшения – постепенного и «прорывного»;

•использование периодического оценивания усовершенствова- ний по установленным критериям для выявления областей потенци- ального улучшения;

5

•постоянное улучшение работоспособности и эффективности всех процессов;

•первостепенное осуществление действий, направленных на предупреждение несоответствий;

•проведение обучения и тренировки каждого члена организации методами и инструментами постоянного улучшения, таким и как цикл Шухарта–Деминга, решение проблем, реинжиниринг процесса

иобновление процесса;

•установление показателей и целей для проведения улучшений

ислежения за ними;

•признание улучшений.

Единого мнения о том, что представляет собой на самом деле ка- чество, нет. В широком смысле этот термин применим ко всему, что можно улучшить. С этой точки зрения качество свойственно не толь- ко товарам и услугам, но и методам работы людей, машин и меха- низмов, а также системам и процедурам, т.е. всем аспектам деятель- ности человека.

Большинство «подлинно японских» методов менеджмента, на- пример «всеобщий контроль качества» или «кружки качества» и сам стиль трудовых отношений, можно описать одним словом – кайдзен. Его использование вместо таких слов, как «производительность», «всеобщий контроль качества», «нуль дефектов», «точно вовремя» и «система подачи предложений», позволяет получить более четкую картину того, что происходит в японской промышленности.

В японском языке кайдзен (kaizen) означает непрерывное совер- шенствование. При этом в процесс совершенствования вовлекаются все – от менеджеров до рабочих. Реализация методов кайдзен требует относительно небольших материальных затрат. Хотя совершенствова- ния в кайдзен невеликие и постепенные, через некоторое время их внедрение дает поразительные результаты. Кайдзен объясняет, почему японские компании не останавливаются в своем развитии. Кайдзен – это еще и подход, характеризующийся малым риском. Менеджеры, не испытывая больших проблем, в случае необходимости всегда могут вернуться к прежним способам работы. Один из привлекательных мо- ментов кайдзен заключается в том, что при этом не всегда требуется новейшее техническое оснащение и самая современная технология.

Слово «кайдзен» состоит из двух частей:

КАI – сhange – перемены;

ZEN – good – хорошее (for the better) – для достижения лучшего;

KAIZEN – continuous improvement – постоянное улучшение.

6

Термин «кайдзен» был принят в качестве обозначения одной из ключевых концепций менеджмента в Европе в 1986 г., когда была издана книга М. Имаи «Кайдзен: Ключ к успеху японских компаний»

[1]. В 1993 г. термин вошел в новое издание New Shorter Oxford English Dictionary, который определяет кайдзен как непрерывное совер- шенствование методов работы, личной эффективности и т.д., т.е. как философию бизнеса.

Процесс совершенствования можно разделить на кайдзен и инно- вации. Кайдзен – критическое условие понимания различий между японским и западным подходом к менеджменту. Японские компании обычно предпочитают кайдзен, тогда как западные чаще привержены инновациям.

Инновация (англ. innovation – нововведение) представляет собой коренное преобразование, которое изменяет статус-кво и осуществ- ляется в результате крупных инвестиций в новую технологию и/или оборудование. Инновации – это масштабные изменения для дости- жения технологических прорывов, внедрения новейших концепций менеджмента или производственных технологий. Инновации требу- ют самых совершенных технологий и больших капиталовложений.

Существенное различие между кайдзен и инновацией заключается в том, что, кайдзен не всегда требует крупных капиталовложений для внедрения изменений, но он предполагает постоянную, кропотливую и неустанную работу.

За два десятилетия (50-е–60-е годы), которые предшествовали нефтяным кризисам, мировая экономика достигла небывалого рас- цвета, и спрос на новые технологии и новые виды продукции был большим. В этот период с лихвой окупалась стратегия инноваций, которая процветает в период динамичного развития при высоком уровне прибыли.

Однако нефтяные кризисы 70-х годов радикально и необратимо изменили международную экономическую ситуацию. Для новых эко- номических условий стали характерны:

•резкое повышение цен на сырье, энергию, труд;

•наличие излишков производственных мощностей;

•рост конкуренции между компаниями на насыщенных или со- кращающихся рынках;

•изменение ценностной ориентации потребителя и ужесточение требований к качеству;

•потребность ускоренного создания и продвижения на рынок новых продуктов;

7

• потребность в снижении точки безубыточности.

В настоящее время международный рынок переживает радикаль- ную структурную перестройку, для которой характерны три сущест- венных признака: глобализация (сращивание локальных рынков), стандартизация (наличие аналогичных продуктов у конкурентов) и персонификация (потребность клиентов в индивидуальном обслужи- вании).

Изменился подход к планированию себестоимости. Он начинается с установления базовой величины, в которую «следует уложиться», с тем чтобы продажа продукции обеспечила не только покрытие буду- щих затрат, но и получение прибыли. В настоящее время цена задается рынком как данность. Соответственно, если предприятие хочет иметь приемлемую норму прибыли, то стоимость (издержки) становится вы- числяемой величиной, в которую необходимо уложиться:

Стоимость (издержки) = Конкурентная цена – Норма прибыли.

Следовательно, если вы стремитесь получить прибыль, необходи- мо снизить производственные затраты. В этих условиях кайдзен час- то дает большую отдачу, чем инновации.

Главное в кайдзен – совершенствование, но необходимо опреде- лить, какие аспекты бизнеса больше всего нуждаются в улучшении. Ведущими фирмами приоритет отдается качеству, затратам, по-

ставке (quality, cost, delivery – QCD), которые являются конечной целью менеджмента [2].

Можно сказать, что необходимыми факторами для обеспечения конкурентоспособности являются:

•постоянное улучшение качества, не только готовой продукции или услуг, но и процессов, в результате которых создается эта про- дукция или предоставляются услуги;

•сокращение себестоимости за счет сокращения потерь. В дан- ном случае речь идет о полной стоимости проектирования, произ- водства, продажи и обслуживания продукции или услуг;

•оптимизация процессов логистики, означающая своевремен- ную доставку требуемого объема продукции или услуг.

Если менеджмент будет успешен в достижении QCD, то клиент будет удовлетворен, а компания благополучна. Осуществить все это можно, последовательно внедряя производственные методы кайдзен.

Один из японских менеджеров утверждает: «Чрезвычайно трудно поднять объем продаж на 10%. Но далеко не так сложно снизить на 10% затраты на производство и тем самым добиться не меньших ре- зультатов» [1].

8

2. ОСНОВНЫЕ МЕТОДЫ СТРАТЕГИИ КАЙДЗЕН

Существенный вклад в развитие японской промышленности вне- сли Э. Деминг, Дж. Джуран и другие американские эксперты в об- ласти качества. Но еще большее влияние на нее оказали американ-

ские программы: Программа внутрипроизводственного обучения и Программа обучения руководства.

После Второй мировой войны объем производства японской про- мышленности составлял менее чем 10 % от уровня 1935–1937 г. Сталкиваясь с угрозой волнений, голода и социальной нестабильно- сти, оккупационные американские власти внедрили множество мето- дов управления, которые обычно считаются «японскими», а на самом деле уходят корнями к этим программам [2].

Ранее уже было сказано, что сущность большинства уникальных японских методов менеджмента можно свести к одному понятию – кайдзен. Кайдзен – стратегия-зонтик для всех этих методов, которые не обязательно ограничены рамками японского стиля управления. Их скорее стоит рассматривать в качестве важных принципов, которые должны применяться менеджерами во всем мире.

Наиболее значимые методы менеджмента, находящиеся «под зон-

тиком» кайдзен:

•всеобщий контроль качества (всеобщий менеджмент на основе качества – TQC/TQM, total quality control) total quality management;

•система производства «точно вовремя» (производственная сис-

тема Toyota);

•всеобщий уход за оборудованием, total productive maintenance–

TPM;

•система подачи предложений;

•кружки качества;

•роботизация;

•автоматизация;

•дисциплина на рабочем месте;

•система канбан;

•отсутствие дефектов;

•отношения сотрудничества между менеджерами и рабочими;

•повышение производительности;

•разработка новой продукции;

•ориентация на потребителя.

9

Все многообразие того, что объединяется под «зонтиком», необ- ходимо привести в постоянное движение для гармоничного развития организации и достижения все большей и большей конкурентоспо- собности.

Особо следует отметить, что самый критичный элемент в процес- се кайдзен – приверженность к нему высшего руководства. Чтобы обеспечить успех, это отношение надо продемонстрировать сразу и последовательно выполнять.

10