Организация производства и производственный менеджмент. Производственная система менеджмента «Кайдзен». Учебное пособие

7.СИСТЕМА КАНБАН

7.1.Канбан и принцип вытягивания

На предприятиях должны стремиться выпускать только необхо- димую продукцию в требуемом количестве и в нужное время, для чего необходимо правильно выстроить производственный поток. По- ток производства – это прежде всего передача материалов.

Сегодня большинство производственных компаний применяет «выталкивающее» производство. Во время каждого производствен- ного процесса выпускается столько продукции, сколько возможно, и вся она переходит на следующий этап обработки вне зависимости от того, есть в ней потребность или нет. Выпуск продукции происходит согласно графику, составленному на основе прогнозируемого спроса. Это означает, что на предыдущей производственной стадии изготав- ливают и перемещают изделия, на которые не поступало заказов. При таком подходе избыточное производство неизбежно. Когда на предшествующем процессе производится столько продукции, сколь- ко возможно, без учета фактических требований последующего про-

цесса – это называется выталкивающая система (push production).

Система выталкивающего производства с неизбежностью произво- дит продукцию партиями, создавая муда в транспортировке и запа- сах.

Ранее уже говорилось, что японцы (например, компания Toyota), позаимствовали в США и, в частности, у Форда множество идей. Одна из важнейших – это концепция вытягивания, в основу которой положен принцип работы супермаркета. В любом хорошем супер- маркете запасы товаров на полках пополняются по мере того, как их разбирают покупатели, т.е. по мере их потребления. Применительно к цеху это означает, что изготовление или пополнение запаса деталей на стадии 1 должно осуществляться по мере того, как на следующей стадии 2 израсходован почти весь запас деталей, изготовленных на стадии 1 (остался небольшой резервный запас). Иными словами, по- ток должен быть выстроен в обратном направлении (вытягивающая система), когда на предшествующей стадии процесса производится ровно столько продукции, сколько необходимо для следующей ста- дии. Заказы на детали и изделия поступают в обратном порядке от одного процесса к другому, начиная от заказов, поступающих снаб- женцам и внешним поставщикам, и далее вниз по всей цепочке.

41

Средство передачи информации между несколькими процессами называется канбан (kanban), с его помощью организуется взаимодей- ствие между производственными процессами для управления коли- чеством выпускаемой продукции.

Канбан имеет много значений: знак, карточка, указатель, бирка, дверная табличка, плакат, доска объявлений, а в более широком смысле означает какой-либо сигнал. Если к вам вернулся пустой контейнер – канбан – это сигнал, что его нужно вновь наполнить оп- ределенным количеством деталей или же послать карточку обратно с подробной информацией о детали и ее местонахождении [5, 9].

Система канбан является информационной системой, которая ре- гулирует производство необходимой продукции в нужном количест- ве и в необходимое время на каждом этапе производства. Такая сис- тема работы первоначально была разработана Toyota Motor Company

и называется производственной системой Toyota, или системой

«точно вовремя» (just-in-time). Канбан – это инструмент для управ- ления потоком материала, который обеспечивает бесперебойное функционирование системы.

Реализация системы «точно вовремя» невозможна без концепции вытягивания, которая позволяет выстроить поток единичных изделий (one-piece flow). Настоящий поток единичных изделий представляет собой систему с нулевыми запасами, которая производит товары только тогда, когда они нужны потребителю. Но поскольку идеаль- ный поток осуществить нельзя, так как состыковать все операции невозможно, как невозможно добиться одинаковой продолжительно- сти всех операций, оптимальным решением является создать систему вытягивания с ограниченными запасами, или систему канбан.

Можно сказать, что канбан – это организованная система резерв- ных запасов. Однако запасы представляют собой потери, идет ли речь о системе выталкивания или о системе вытягивания.

Главной целью внедрения системы канбан и вытягивающего про- изводства является адекватное реагирование на колебания спроса.

7.2. Что представляет собой карточка канбан?

Канбан – это еще и сопроводительная карточка в прямоугольном пластиковом конверте (ранее отмечалось, что роль канбан могут ис- полнять не только карточки, но и другие «сигнальные методы») [6].

Карточка канбан содержит следующую информацию: 1. Наименование и номер детали.

42

2.Количество деталей (обычно равно вместимости контейнера).

3.Предшествующая стадия производства: производственный уча- сток, линия сборки или место хранения запаса (склад).

4.Последующая стадия производства (см. п. 3).

Прочая информация, такая как тип контейнера, номер данной кар- точки и общее число идентичных карточек канбан, указывается для сведения.

Встандартной системе канбан используют три вида карточек:

•канбан перемещения: обеспечивает получение деталей от пре- дыдущего процесса – информирует о том, куда следует переместить детали и откуда поступили детали;

•канбан производства: дает санкцию предыдущему процессу на изготовление детали – указывается вид и количество продукции, ко- торая должна быть изготовлена на предшествующей технологиче- ской стадии;

•канбан поставок: сообщает внешним поставщикам о необхо- димости доставить детали.

7.3.Основные правила системы канбан

1.Последующий технологический этап должен «вытягивать» необходимые изделия, с предшествующего этапа в необходимом ко- личестве, в нужном месте и в строго установленное время.

Это правило требует полной перестройки традиционной системы производства и имеет следующие дополнения:

•любое перемещение изделий без карточек канбан запрещается;

•любой отбор деталей, превышающий количество карточек кан- бан, запрещается;

•количество карточек канбан должно всегда соответствовать количеству продукции.

Для внедрения системы канбан в производство должны быть соз- даны следующие предпосылки: сбалансированность производства, новая организация технологических процессов и их стадий и норми- рование работ.

2.На предыдущих процессах производится только такое количе- ство изделий, какое изъято для последующего процесса. Точное ко- личество деталей или изделий указано на карточке канбан.

Это правило имеет следующие дополнения:

•производство в бóльших количествах, чем указано в карточках канбан, запрещается;

43

•детали должны изготавливаться на производственных участках

втой последовательности, в какой подавались карточки канбан.

3.На последующие процессы поступают только бездефектные изделия. Бракованная продукция никогда не должна поступать на последующие производственные участки.

Если несколько бракованных деталей будет обнаружено на после- дующем этапе, то процесс автоматически останавливается, так как на линии на этот случай не предусмотрено никаких специальных запа- сов изделий, а брак возвращается на предшествующий участок ис- полнителям.

4.Число карточек канбан должно быть минимальным.

Учитывая, что число карточек канбан отражает максимальный за- пас деталей и узлов, их число должно быть по возможности мини- мальным.

Общее число карточек каждой разновидности сохраняется постоян- ным. Следовательно, если средний ежедневный спрос вырос, то время реализации заказа должно уменьшаться. В случае снижения спроса штучное время будет увеличиваться. Однако можно избежать возмож- ных простоев рабочих за счет сокращения числа работающих на линии.

5.Все детали всегда сопровождаются карточками канбан. По-

скольку в обороте находится постоянное количество карточек, они являются средствами визуального управления запасами, хранящими- ся в рабочей зоне.

6.Количество карточек канбан следует использовать в качестве инструмента тонкой настройки – для приспособления к небольшим колебаниям спроса.

Одно из примечательных свойств системы канбан – ее приспособ- ляемость к неожиданным изменениям спроса. При традиционной системе управления производством фирмам не хватает оперативных рычагов управления для обеспечения непрерывной работы при не- ожиданном изменении спроса. Традиционные системы управления производством основаны на централизованно составленных произ- водственных графиках, которые поступают одновременно во все це- хи. По этой причине неожиданные изменения спроса найдут отраже- ние в производственных графиках по крайней мере через 7–10 дней, которые необходимы для пересмотра графиков и доведения их до заводских подразделений. В результате различные технологические участки время от времени сталкиваются с резкими изменениями производственных заданий. Эти проблемы осложняются из-за отсут- ствия механизма быстрого маневрирования объемами выпуска.

44

На предприятиях, где используют систему канбан, не составляют подробных месячных производственных графиков для всех техноло- гических стадий. На каждом участке получают производственное задание только тогда, когда карточка канбан открепляется от кон- тейнера на складе. Только на сборочном конвейере имеется график последовательности выпуска продукции на смену.

Точная настройка с помощью системы канбан позволяет приспо- сабливать производство к небольшим колебаниям спроса в пределах

10 % [6].

В случае сравнительно большого сезонного изменения спроса на рынке или при повышении / снижении месячного спроса все ранее составленные планы для каждой производственной линии должны быть пересмотрены. Это означает, что штучное время в каждом цехе должно быть пересчитано и соответственно изменено количество рабочих, занятых на каждом производственном участке.

Для того чтобы справиться с пиками колебаний спроса на продук- цию в течение года, руководству фирмы необходимо принять реше- ние: либо выдержать средний уровень выпуска продукции по средне- годовому объему продаж, или составить гибкий план переналадок всех производственных линий в соответствии с сезонными измене- ниями спроса.

7.4. Определение необходимого количества карточек канбан

Определение оптимального числа карточек канбан, как правило, проходит методом проб и ошибок. Количество их зависит от количе- ства поддонов или контейнеров и их емкости. Емкость каждого кон- тейнера определяет минимальный размер производственного запаса, поэтому число контейнеров отражает объем материальных запасов, находящихся в производстве. Другими важными факторами являют- ся время производственного цикла, объем буферного (или страхово- го) запаса и время ожидания возврата карточек канбан.

Рассчитывая потребности в карточках канбан, нужно выяснить:

1.Сколько изделий вмещает поддон?

2.Сколько доставок потребуется (при нынешней частоте поста-

вок)?

3.Будет ли каждый вид изделий транспортироваться по отдельно- сти или будет применяться смешанная транспортировка?

45

При бережливом производстве важно не столько уметь рассчиты- вать необходимое количество карточек канбан, сколько знать, как усовершенствовать производственную систему так, чтобы можно было уменьшить их количество. Для этого нужно производить про- дукцию малыми партиями и минимизировать буферный запас, ис- пользуемый в качестве страховки на случай колебаний спроса и не- стабильности производства.

Ранее уже говорилось о времени такта. Время такта – это идеаль- ный темп выпуска продукции или время, требуемое на изготовление одного изделия. Но время такта – это не показатель производитель- ности, а показатель, вычисляемый с целью гармонизации объемов производства с потребительским спросом.

Время такта устанавливает темп производства. Когда заказов мно- го, время такта уменьшается, когда заказов мало, время такта увели- чивается. Система канбан – это средство регулирования темпа про- изводства в соответствии с временем такта. Выравнивание нагрузки помогает поддерживать стабильный темп производства.

7.5.Супермаркеты

Воснове системы канбан лежит принцип организации работы су- пермаркета, а именно координация поставок продукции. Система канбан основана на том же приеме восполнения запасов, что и су- пермаркет. Когда с предыдущего процесса (супермаркет) изымают- ся детали для последующего этапа (потребителя), на предыдущей стадии восполняется количество изделий, которые были поставлены для последующего процесса.

Места хранения изготовленных деталей, комплектующих, узлов и готовой продукции в системе канбан называются супермаркетами.

Супермаркеты, или хранилища деталей, размещают рядом с про- изводственным участком, на котором производят эти детали. Отсюда потребители – рабочие последующих процессов – забирают необхо- димые детали.

Если на производстве выпускается обширный ассортимент про- дукции, невозможно воспользоваться стандартным запасом деталей из супермаркета. В таком случае оптимальным для вас будет метод ФИФО: «Первым вошел – первым вышел» (FIFO – first in, first out).

Он означает такой принцип последовательности производственного цикла, при котором деталь, первой поступившая на хранение или в процесс, первой выходит со склада или из процесса.

46

Благодаря супермаркетам удается лучше продумать перемещение продукции по производственной линии. Супермаркеты способству- ют контролю за объемом запасов, поддерживая их на минимальном уровне, а также помогают управлять выпуском продукции, не прибе- гая к планированию поставок для каждого производственного участ- ка.

Супермаркет – зона хранения, работающая по следующим прави- лам:

•фиксированное место для каждого наименования детали;

•легкий доступ (напольное хранение);

•обеспечение визуального менеджмента;

•обеспечение принципа FIFO.

7.6. Мицусумаши – разносчик

Поскольку изъятие изделий для последующего процесса является одновременным сигналом к производству на предыдущем процессе, возникает настоятельная необходимость в сокращении транспортных циклов и увеличении их частоты. Формально процесс транспорти- ровки является разновидностью потерь (муда), однако выпускать продукцию, не перемещая материалы и изделия, невозможно. В сис- теме синхронизированного производства транспортировка – это пе- ремещение минимально возможного количества изделий, сопровож- даемого необходимой информацией, точно вовремя (изъятие).

Частое перемещение деталей – необходимое условие производст- венной системы. Применять систему станет намного проще, если ввести в штат должность разносчика, доставляющего детали от одно- го процесса к другому.

Такой разносчик называется мицусумаши или в зависимости от перевода митсусумаши, мизусумаши (водяной паук) – насекомое,

которое легко и быстро движется по поверхности воды, постоянно меняя направление движения. Это рабочий, который доставляет де- тали другим рабочим из своей ячейки или линии. При этом рабочим не нужно покидать свое место, чтобы приступить к выпуску сле- дующей партии изделий.

Мицусумаши выполняет следующие функции:

•обеспечивает поставку комплектующих и вывоз готовой про- дукции;

•обеспечивает поток всей информации и заказов;

•выполняет стандартный цикл работы;

47

• поставляет комплектующие в точку использования. Когда на линии работает разносчик, происходит следующее:

1.Рабочим не нужно покидать свое место, чтобы отыскать детали или инструменты.

2.Потери времени становятся наглядными.

3.Разносчик оптимизирует передвижения по производственной линии, при этом задержки и потери легко ощутить.

4.Разносчик может заменять отсутствующих рабочих или выпол- нять операции, не требующие постоянного присутствия на рабочем месте.

Маршрут, согласно которому передвигается разносчик, доставляя детали, называется «молоковоз». Маршрут составлен таким образом, чтобы по дороге в супермаркет и обратно разносчик обслужил не- сколько рабочих ячеек.

Главное преимущество внедрения системы канбан и всех меро- приятий, связанных с этой системой, – это предотвращение перепро- изводства. Канбан – это важный инструмент постоянного совершен- ствования производства, его успешное применение стабилизирует ситуацию на производстве, при этом выявляются потери и становит- ся очевидным необходимость кайдзен-действий.

48

8. КАЙДЗЕН В РОССИИ

Несколько лет назад о методах кайдзен в России знали единицы. Сегодня методы кайдзен пытаются внедрить сотни российских ком- паний. Среди них Русал, Промет, ГАЗ, КАМАЗ, УАЗ, ВСПМО- АВИСМА, АВТОВАЗ, Уралмашзавод, Северстальавто и многие дру- гие. В России проведен уже третий форум «Бережливая Россия» (Че- лябинск, ноябрь 2008 г.) Первый такой форум прошел в Екатерин- бурге в 2006 г.

По результатам первого форума можно сказать, что большинство его участников представляли предприятия черной и цветной метал- лургии, а также весь спектр машиностроения (в том числе производ- ство вооружений) во главе с автопромом. Как показывает исследова- ние Института комплексных стратегических исследований (ИКСИ) «Распространение практики Lean Manufacturing в России», именно эти отрасли наиболее склонны к внедрению «Бережливого производ- ства», причем лидируют автомобильная промышленность и цветная металлургия. Причина – международная конкуренция и, в частности, приход иностранных компаний в Россию.

В 80-е годы прошлого века с этой проблемой столкнулся амери- канский автопром, который на своем поле вчистую проигрывал японским компаниям. Изучая производственную систему Toyota, американские аналитики на основе японских работ создали свои ме- тодики, объединив их в систему Lean Manufacturing, или Lean Production. В России она получила известность как ЛИН, или «бережли- вое производство» (по-английски «lean» означает «постный», «без жира», что отражает основную идею концепции – оптимальная орга- низация производства, в которой исключены или сведены к миниму- му действия, не создающие дополнительной потребительской ценно- сти).

Один из факторов, сдерживающий внедрение этих методов в Рос- сии и за рубежом, – это сроки, точнее, ориентация на краткосрочные или долгосрочные цели. Одно дело получить большую прибыль че- рез год-два, а потом хоть потоп, и совсем другое – получать стабиль- ную прибыль на протяжении пяти-десяти и более лет. Это абсолютно разные стратегии действия, хотя везде речь идет об одном – о при- были.

Длительные сроки внедрения инструментов ЛИН обусловлены не только культурными факторами. Просто создание на рабочем месте

49

таких условий, когда человек все больше операций может выполнять одним способом – правильным, – долгий и трудный путь. Опрос ру- ководителей более 700 предприятий в различных регионах России, проведенный ИКСИ в марте-апреле 2006 г., выявил, что 32 % пред- приятий уже имеют опыт внедрения инструментов ЛИН – от попыт- ки внедрения хотя бы одного инструмента на пилотном участке до масштабной модернизации всех производственных процессов. Боль- шинство пока ограничивается применением одного-двух инструмен- тов. Масштабные же проекты, затрагивающие различные производ- ственные процессы, ведутся только на 5 % предприятий.

Самые популярные инструменты «бережливого производства» в России – это управление качеством (его использовали 69 % тех, кто применял ЛИН), элементы визуализации рабочих мест (30 %) и управление запасами (25 %) [10].

50