Организация производства и производственный менеджмент. Производственная система менеджмента «Кайдзен». Учебное пособие

нормы бухгалтерского учета и т.д. Другой тип – операционные стан- дарты. Они описывают то, как персонал должен выполнять работу, чтобы реализовать концепцию «качество, затраты, поставка», кото- рая является конечной целью менеджмента. Если организационные стандарты предназначены для внутренних целей управления людьми, то операционные относятся к внешним потребностям.

Врамках терминологии кайдзен стандарты – простой и самый лучший способ достичь определенного уровня качества и сохранить его.

Важнейшая задача при стандартизации – найти оптимальное со- четание двух составляющих. С одной стороны, работники должны жестко соблюдать процедуру, с другой – им должна быть предостав- лена свобода внедрения новшеств, позволяющая творчески подхо- дить к решению сложных задач в отношении затрат, качества и дис- циплины поставок.

Поэтому, во-первых, стандарты должны быть достаточно кон- кретными, чтобы служить ориентиром для практической деятельно- сти, но при этом довольно широкими, чтобы допускать определен- ную гибкость. Стандарты, касающиеся выполнения ручной работы повторяющегося характера, имеют высокий уровень конкретизации. При проектировании, когда фиксированные количественные показа- тели отсутствуют, стандарт должен быть более гибким. Во-вторых, в совершенствовании стандартов должны принимают участие люди, которые сами выполняют данную работу.

Трудность стандартизации заключается в том, что стандарт, ис- пользуемый сегодня, – самый известный способ выполнения работы, но он может быть улучшен.

Вконтексте кайдзен у менеджмента есть две главные функции:

это поддержание (обеспечение) и совершенствование (улучшение).

Это означает, что надо не только придерживаться действующих тех- нологических, организационных и рабочих стандартов, но также и улучшать текущие процессы, чтобы поднять стандарты на более вы- сокий уровень [4].

Задачи менеджмента в рамках поддержания состоят в том, чтобы каждый сотрудник мог следовать требованиям, предъявляемым к ра- бочим, осуществляющим стандартные процедуры (standard operation procedure – SOP). Эти стандарты изначально необходимо разрабо- тать для всех основных операций, а затем следить, чтобы все следо- вали этим стандартным рабочим процедурам. Если люди могут при- держиваться их, но не делают этого, руководство применяет дисцип-

21

линарные меры. Если люди не могут следовать стандартной проце- дуре, менеджеры обязаны либо обучить их, либо пересмотреть и ис- править стандарт таким образом, чтобы появилась возможность дей- ствовать в соответствии с ней.

Придерживаться стандартов – это способ гарантировать качество каждого процесса и не повторять ошибок. Стандартизация способст- вует эффективной работе в команде, поскольку позволяет обучить работников единой терминологии, навыкам и правилам игры.

Следующим шагом должно быть совершенствование – это дейст- вия, направленные на улучшение действующих стандартов. Самый распространенный способ улучшения процессов – использование цикла Шухарта – Деминга – цикла PDCA (рис. 3.1).

Рис. 3.1. Цикл «планируй – делай – проверяй – воздействуй» (PDCA)

PDCA – это аббревиатура цикла plan – do – check – act (планируй – делай – проверяй – воздействуй) – цикла совершенствования и обу- чения [1]. Э. Деминг научил этому циклу японцев в 1950 г., назвав его «циклом Шухарта» в честь своего учителя У. Шухарта.

Бесконечный процесс цикла «планируй – делай – проверяй – воз- действуй» претворяет в жизнь концепцию «качество, затраты, по- ставка». Он начинается с изучения текущей ситуации, во время ко- торого собираются данные, которые используются для разработки плана совершенствования.

Планируй предполагает, что должны быть установлены цели для совершенствования и намечены планы действия для их достижения.

Когда такой план подготовлен, его реализуют.

22

Делай – относится к реализации плана.

Затем смотрят, что получилось и достигнуты ли ожидаемые улучшения.

Проверяй – относится к определению того, оставило ли внедрение след и привело ли к запланированному улучшению.

Если опыт удался, заключительным этапом будет методологиче- ская стандартизация, которая должна обеспечить постоянное исполь- зование новых методов, чтобы улучшение обрело устойчивый харак- тер.

Воздействуй – относится к построению и стандартизации новых процедур, призванных предотвратить повторение первоначальной проблемы или наметить цели для новых улучшений.

Цикл PDCA постоянно возобновляется: как только происходит улучшение, результат процесса превращается в объект дальнейшего совершенствования. Внедрение PDCA означает: никогда не следует удовлетворяться существующим положением вещей.

Цикл PDCA понимается как процесс, в ходе которого появляются новые стандарты. Последние, в свою очередь, критически переоце- ниваются, исправляются, пересматриваются и заменяются новыми и лучшими. Цикл PDCA – весьма важный инструмент для реализации усовершенствований и обеспечения их устойчивости.

Но любой рабочий процесс вначале идет с отклонениями, и его отладка требует определенных усилий. Например, производственная линия, которая должна производить 100 единиц продукции в час, фактически в состоянии производить 95 утром и 90 днем, однако в те или иные дни может выдавать и 105 единиц. Это происходит из-за неустойчивости работы линии. Важно стабилизировать процесс так, чтобы производительность составляла 100 единиц в час постоянно.

Перед тем как начать применение PDCA, каждый текущий про- цесс надо стабилизировать с помощью цикла стандартизируй – де-

лай – проверяй – воздействуй (standardize – do – check – act – SDCA).

Только после того как стандарт установлен и стабильно выполняет- ся, можно переходить к следующей фазе применения цикла PDCA, чтобы повысить стандарт, т.е. SDCA используется для стабилизации

и стандартизации ситуации, а PDCA – для ее совершенствования, а

вместе они становятся двумя главными задачами менеджмента для претворения в жизнь концепции качество – затраты – поставка.

23

4. ВЫРАВНИВАНИЕ ПРОИЗВОДСТВА

Если все сотрудники предприятия привыкли к установленному порядку выполнения операций и справляются с работой наилучшим образом, значит, созданы необходимые предпосылки для дальнейше- го совершенствования производства.

Считается, что наиболее эффективный способ выпуска продук- ции – это ежедневное изготовление одинакового количества одно- типных деталей. Однако гораздо чаще одинаковые детали приходит- ся изготавливать партиями либо в конце каждой недели, либо в кон- це месяца. В результате производственные мощности загружены не- равномерно, вследствие чего в течение недели станки и персонал простаивают, а в конце недели – работают в авральном режиме. Ко- лебания потока продукции на производственной линии увеличивают потери. Оборудование, рабочие и другие элементы производства все- гда должны быть готовы к увеличению объемов производства про- дукции. Если количество деталей, поступающих на последующий процесс от предыдущего, и период времени выполнения такой опе- рации постоянно меняется, то количество запасов будет возрастать по мере приближения к наиболее ранним этапам производства.

Реальное производство обнаруживает конфликт между необходи- мостью разнообразить выпускаемую продукцию и сбалансированно- стью производства. Если не требуется разнообразия продукции, то специализированное оборудование для массового производства обычно является мощным средством снижения издержек производ- ства.

Ранее мы уже говорили, что одной из характеристик международ- ного рынка является персонификация, т.е. потребность клиентов в индивидуальном обслуживании (см. разд. 1). Разнообразие предъяв- ляемых потребностей современного общества четко проявляется в разных моделях автомашин, мебели, бытовой техники и т.д. Факти- чески это разнообразие снижает результативность массового произ- водства.

Сегодня многие преуспевающие компании, чтобы удовлетворить клиента пытаются создать у себя модель производства «сборка по заказу». Они ориентируются только на то, что и когда потребуется потребителю, т.е. стремятся создать безупречное «бережливое» про- изводство. К сожалению, потребители часто непредсказуемы и их заказы меняются ежемесячно, а то и еженедельно. Если вы изготав-

24

ливаете изделия в порядке поступления заказов, вам придется перио- дически заставлять сотрудников и оборудование работать на пределе возможностей и платить за сверхурочную работу. После этого насту- пают, как правило, периоды затишья, когда людям будет нечем за- няться, а оборудование будет простаивать. При такой работе вы не знаете, какое количество комплектующих заказать у поставщиков, и будете вынуждены держать огромный запас того, что может понадо- биться потребителю. Вести «бережливое» производство при таком подходе невозможно. Неукоснительное следование модели «сборка по заказу» приводит к созданию огромных запасов, что скрывает проблемы и в конечном счете ведет к снижению качества. Хаос на предприятии растет, а время выполнения заказа увеличивается. Кро- ме муда в данном случае появляется мура – неравномерность.

Для того чтобы создать максимально правильное бережливое производство и добиться роста качества обслуживания потребителей, нужно выровнять график производства, не всегда строго следуя по- рядку поступления заказов.

Выравнивание производства – это выпуск равномерно распреде- ленных объемов и видов продукции за определенное время, напри- мер за смену [5, 6].

Преимущество выровненного по объему разнообразной продук- ции производства заключается в плавном, безостановочном приспо- соблении к изменению спроса потребителей за счет постепенного изменения частоты выпуска партий продукции без изменения их размера. Этот метод известен как «точная настройка» производства, осуществляемая при помощи системы канбан, о которой будет ска- зано отдельно.

Выравнивание производства и графика работ по объему и по но- менклатуре изделий по-японски называется хейдзунка.

Приведем идеальный пример выравнивания, когда имеется поток единичного изделия, т.е. когда только одно изделие переходит от процесса к процессу. При наличии потока единичных изделий вы можете изготавливать изделия А и Б в соответствии с порядком по- ступления заказов (например: АБАБАБББАБ…). Но это значит, что изготовление деталей носит неупорядоченный характер. Поэтому, если в понедельник поступит в два раза больше заказов, чем во втор- ник, вам придется в понедельник заплатить рабочим за сверхуроч- ную работу, а во вторник отправить их домой до окончания рабочего дня.

25

Чтобы предотвратить резкие взлеты и падения, продукция выпус- кается не в порядке поступления заказов потребителя. Сначала в те- чение некоторого периода собираются заказы, после чего их выпол- нение планируется таким образом, чтобы каждый день производить одинаковый ассортимент продукции в одинаковом количестве, т.е., составляется сбалансированный график производства на каждый день.

Например, вам известно, что на каждые пять изделий А вы изго- тавливаете пять изделий Б. Вы можете выровнять производство и производить их в последовательности АБАБАБАБ. Это называется выровненным производством со смешанной номенклатурой, по- скольку вы производите неоднородную продукцию, но при этом, прогнозируя потребительский спрос, выстраиваете определенную последовательность производства разных изделий со сбалансирован- ным уровнем объема и номенклатурой.

Идеальный темп выпуска продукции в данном случае определяет- ся на основании времени, требуемого на изготовление одного изде- лия, которое называется временем такта.

Время такта выпуска продукции рассчитывается делением имею- щегося производственного времени на необходимое количество из- делий.

Например, если в месяц заказчикам отгружают по 10 000 изделий и при этом на изготовление такого количества изделий отводится двадцать рабочих дней, то для того чтобы определить, сколько изде- лий выпускается каждый день, необходимо 10 000 изделий разделить на 20 рабочих дней:

Vсут = 10 0000 : 20 = 500 изд. / день.

Длительность рабочего дня составляет 480 мин (8 60 мин) это значит, что на производство одного изделия требуется затратить:

Ттакта = 480 мин : 500 изд. = 0,96 мин /изд.

В рассматриваемом примере время такта составляет 0,96 мин. Это значит, что каждые 0,96 мин должно выпускаться одно изделие.

После выравнивания производства, следует следующий этап – сглаживание производства. Это самый экономичный метод изготов- ления продукции. Его высокая эффективность обусловлена быстрым реагированием на колебания производственного процесса за счет выравнивания объемов производства. Большую роль сглаживание играет на последней производственной стадии. Любые колебания на этой стадии вынуждают предыдущий процесс подстраиваться под потребности последующего: объем запасов, производственные мощ-

26

ности и количество сотрудников не предыдущем процессе должны быть достаточными для возможных пиковых нагрузок. Чем дальше от последней производственной стадии, тем более усиливается этот эффект. Потери порождают потери.

Сглаживание производства – это уравнивание объемов и типов продукции, выпускаемой ежедневно. Конечная цель сглаживания производства – выпуск продукции, соответствующей требованиям потребителей, при минимуме производственных затрат, т.е. в соот- ветствии с темпами продаж [7].

Для этого отдел продаж обязан составить производственный гра- фик, максимально соответствующий темпам продаж (график необхо- димо составлять, чтобы уровень требуемой производительности был немного выше текущего показателя).

Выпуская продукцию, надо стремиться сократить количество из- делий в партии до одной единицы, т.е. выстроить поток единичного изделия. Для того чтобы наладить работу в таком режиме, необходи- мо сократить время производства. Сокращение времени производст- ва требует, в свою очередь, сокращения времени на установку и пе- реналадку оборудования в целях создания минимальной партии го- товых деталей и узлов.

Самой трудной проблемой в обеспечении выровненного произ- водства являются наладка и переналадка оборудования. Поэтому да- лее мы остановимся на следующем методе кайдзен – методе SMED.

27

5. БЫСТРАЯ ПЕРЕНАЛАДКА ОБОРУДОВАНИЯ

Быстрая переналадка оборудования, или SMED (single–minute exchange of die), буквально – одноминутная замена штампов. Этот тер- мин относится к теории и методам проведения переналадки за время менее 10 мин. Хотя не каждую переналадку можно выполнить менее чем за 10 мин, это цель данной системы. В крайнем случае возможно резкое сокращение времени переналадки.

Система SMED основывается как на теории, так и на многолетней экспериментальной практике. На разработку этой системы понадо- билось 19 лет. Она представляет собой научный подход к сокраще- нию времени переналадки, который можно применить на любом предприятии и любом оборудовании [8].

5.1. Стратегия при работе крупными партиями

Операции переналадки традиционно занимали много времени, и все производства страдали от крайней неэффективности этих работ. Однако было найдено радикальное решение этой проблемы – увели- чение объема партии. Если получен большой заказ, крупный объем партии не создает особых проблем, потому что время переналадки будет невелико по сравнению с общим временем обработки партии и мало повлияет на темп работы.

При диверсифицированных, мелких заказах влияние времени пе- реналадки намного больше. Если спрос приобретает форму повто- ряющихся, диверсифицированных, мелких заказов, то объем партии можно увеличить, объединяя несколько заказов и организуя произ- водство в расчете на предполагаемую реализацию. Если объемы пар- тии увеличиваются, отношение времени переналадки к числу опера- ций можно значительно снизить.

Как видно из табл. 5.1, увеличение объема партии со 100 до 1000 штук дает снижение времени на производство единицы изделия с учетом времени переналадки с 3,4 до 1,24 мин, или на 64 %.

28

Если же объем партии увеличить еще в 10 раз, т.е. до 10 000 единиц, то скорость снижения падает; тем не менее динамика снижения сохра- няется и оно снизится с 1,24 до 1,02 мин на одно изделие, или 17 %.

Другими словами, увеличение объема партии ведет к относи- тельно большому снижению времени на производство единицы про- дукции, но по мере дальнейшего роста объема партии скорость та- кого снижения падает.

Чем больше время переналадки, тем выше эффективность от уве- личения объема партии. Более того, при росте партии в десять раз мы фактически объединяем десять переналадок в одну. В результате зна- чительно возрастают темп работы и производительность (табл. 5.2).

Все приведенные данные говорят о том, что при традиционных способах переналадки производство крупными партиями представля- ется самым простым и наиболее результативным решением проблемы минимизации нежелательных эффектов от операций переналадки.

5.2. Преимущества и недостатки при работе крупными партиями

Попытаемся оценить все преимущества и недостатки производст- ва изделий крупными партиями. К преимуществам можно отнести следующее:

•Так как соотношение времени переналадки к основной опера- ции ниже, сокращаются видимые трудозатраты (в человеко-часах).

•При совмещении операций переналадки сокращается их число, возрастает темп и пропорционально растет производительность.

•При наличии запасов проще балансировать загрузку.

•Запасы служат «подушкой безопасности», смягчающей пробле- мы при возникновении дефектов или при авариях на оборудовании.

•Запасы можно использовать при выполнении срочных заказов. К недостаткам можно отнести следующие:

•Снижается скорость оборота капитала, растет бремя банков- ских процентов.

29

•Сами запасы не производят дополнительной потребительской ценности, поэтому огромные площади, которые они фактически за- нимают, это прямые потери.

•Хранение запасов требует установки стеллажей, приобретения поддонов и т.д., а это повышает себестоимость. Когда запасы стано- вятся очень большими, строятся специальные склады с автоматизи- рованной системой управления. Это, в свою очередь, требует затрат труда на учет запасов. Хотя все это и называется «рационализацией»,

вдействительности это рационализация потерь, а не их устранение.

•Требуются дополнительные трудозатраты на транспортировку, погрузочно-разгрузочные и складские операции.

•Крупные партии имеют больший срок выполнения заказа. В результате возникают ошибки в прогнозировании спроса. Это приво- дит к росту внутренних запасов и повреждению изделий. Более того, большие сроки выполнения заказа могут означать задержку новых заказов и срыв поставки.

•От запасов надо избавляться при изменении модели: либо про- давая их по заниженной цене, либо выбрасывая на свалку.

•Качество хранимых изделий со временем ухудшается. По мере старения запасов их ценность падает.

Учитывая все преимущества и недостатки, можно сказать, что при производстве крупными партиями обычно снижаются затраты, свя- занные с временем переналадки, но возрастают затраты, связанные с ростом количества запасов (рис. 5.1).

Рис. 5.1. Экономически обоснованный объем партии

30