Организация производства и производственный менеджмент. Производственная система менеджмента «Кайдзен». Учебное пособие

3. ВНЕДРЕНИЕ КАЙДЗЕН

3.1. Гемба кайдзен

Применительно к бизнесу те виды действий, которые добавляют ценность продукции или услуге и предназначены для удовлетворе- ния потребителя, происходят в гемба.

Во всех коммерческих организациях существуют три основных вида действий, непосредственно связанных с извлечением прибыли: разработка, производство и продажа продукции. Без этого не может существовать ни одна компания. Поэтому гемба в широком смысле означает места, где происходят эти три главные действия. В более узком смысле под гемба подразумевают место создания продукции или услуги (рабочее место – цех) – одно из тех слагаемых элементов бизнеса, которыми больше всего пренебрегают менеджеры, делая упор на такие направления, как финансовый менеджмент, маркетинг и продажи. Во многих сервисных секторах гемба – это место, где по- требители соприкасаются с предлагаемыми услугами.

Все методы кайдзен, о которых будет говориться, осуществляются на рабочем месте, или в гемба. По-японски гемба означает «фактиче- ское место» – т.е. место, где происходит реальное действие, где соз- дается ценность для потребителя, где возникают и решаются про- блемы, где работают операторы.

Кайдзен в любой компании – производственной или сервисной – начинается с реализации трех главных действий, основанных на ма- лозатратном подходе к совершенствованию [2]:

1) поддержание порядка (система 5S);

2)устранение муда;

3)стандартизация.

3.2.Система 5S, или пять шагов для поддержания порядка

Ведущий отечественный специалист в области всеобщего ме- неджмента качества В.А. Лапидус в своих «Записных книжках» под псевдонимом Билл Лус пишет: «Иногда меня спрашивают: «С чего начать внедрение систем качества?» Я отвечаю: «Начните с ремонта туалетов, они у Вас в безобразном состоянии... Это не эпатаж. Я уве- рен, что качество начинается с личной ответственности. Если в туа-

11

летах грязь и, простите, вонь, люди не поверят Вам, что Вы всерьез решили заняться качеством».

Постоянное улучшение начинается с человека, с совершенствова- ния его личных качеств, знаний, умений и навыков. Далее следует улучшение «среды обитания»: рабочего места, рабочей зоны. Для этого японцы разработали целую философию, которая называется 5S, или тщательное поддержание чистоты и порядка.

Аббревиатура 5S произошла от пяти японских слов, относящихся к поддержанию чистоты и порядка. Пять этапов – это сортировка,

рациональное расположение, уборка, стандартизация и совершен- ствование [3]:

1.Сейри (seiri) – сортировать (англ. sort) – сортировка (убрать не- нужное) – рассортировать предметы или информацию и оставь лишь то, что нужно, избавившись от ненужного.

2.Сейтон (seiton) – упорядочивать (англ. straighten) – соблюдать порядок (упорядочивать): У всего свое место, и все на своих местах.

3.Сейсо (seiso) – чистить (англ. scrub) – процесс уборки часто яв- ляется формой проверки, которая позволяет выявить отклонения и факторы, которые могут вызвать аварию и нанести ущерб качеству или оборудованию.

4.Сейкецу (seiketsu) – стандартизировать (англ. standardize) – раз-

рабатывать системы и процедуры для поддержания и отслеживания первых трех S.

5.Сицуке (shitsuke) – систематизировать, совершенствовать (англ. systematize, self-discipline, sustain) – постоянно поддерживать рабочее место в порядке, реализовывать непрерывный процесс совершенст- вования.

Пять этапов незримо присутствуют в нашей жизни. Мы обраща- емся к сортировке и приемам рационального расположения, когда регулярно выбрасываем мусор и храним кастрюли на кухне, а зубные щетки – в ванной. Когда же в доме все становится вверх дном, наша жизнь невероятно усложняется. Остановимся подробнее на каждом этапе.

Первый этап – сортировка, состоит в разделении всех объектов в гемба на две категории: нужные и ненужные, и в отказе от последних или исключении их из гемба. Применяется простое житейское пра-

вило: убирать все, что не понадобится в течение следующих

30 дней. Чем меньше вещей будет нас окружать, тем легче будет ра- ботать.

12

В результате уменьшается количество проблем и помех в ходе ра- боты, улучшается коммуникация между рабочими, растет качество продукции и увеличивается производительность.

Один из методов, который позволяет обнаружить потенциально ненужные предметы в цехе или на складе, оценить, понадобятся ли они, и в соответствии с этим определить для них место – кампания красных ярлыков (red-tag campaign). Члены сформированной коман- ды 5S приходят в гемба с красными ярлыками и ставят их на предме- ты, которые, по их мнению, не нужны. Когда неясно, действительно ли данный предмет нужен, к нему также следует прикрепить крас- ный ярлык.

Чтобы эффективно провести «кампанию красных ярлыков», сле- дует создать «зону карантина», предназначенную для хранения предметов, помеченных красными ярлыками и нуждающихся в даль- нейшем оценивании. Когда ненужный предмет попадает в «зону ка- рантина» и находится там определенное время, сотрудники проявля- ют большую готовность к тому, чтобы выбросить его.

Этот процесс развивает самодисциплину, а также улучшает от- четность и результативность работы.

Второй этап – рациональное расположение (упорядочивание)

тех предметов, которые остались в гемба после сортировки. Рациональное расположение означает классификацию предметов

по цели использования и их упорядоченное расположение, с тем что- бы минимизировать время и усилия на поиск и перемещение предме- тов с места на место. Для этого нужно, чтобы каждый предмет имел определенное место, наименование и присутствовал в нужном коли- честве.

Осознание того, что у всех предметов должно быть свое постоян- ное местонахождение, подводит нас к концепции визуального управ- ления. Визуальное управление – это любое средство, информирующее о том, как должна выполняться работа и есть ли отклонения от стан- дарта. Оно помогает сотрудникам, которые стремятся выполнить свою работу хорошо, немедленно определить, как они с ней справ- ляются.

Приведем некоторые примеры визуального управления. Предме- ты, оставленные в гемба, надо поместить в определенное место. Ка- ждая вещь должна иметь свой собственный «адрес», и наоборот, ка- ждая площадь в гемба должна быть предназначена для определенных предметов. Все стены надо пронумеровать (Стена А-1, Стена В-2). Местоположение таких объектов, как материалы, незавершенная

13

продукция, пожарные насосы, инструменты, зажимные приспособ- ления, формы и тележки, должно определяться на основании адреса или с помощью специальной маркировки. Инструменты надо помес- тить так, чтобы они находились в пределах досягаемости, их было легко брать и возвращать на место.

Проходы надо также четко размечать краской. Проход существует для транспортировки. Он должен быть абсолютно чист, чтобы любой предмет, оставленный там, сразу же бросался в глаза.

Самые важные элементы системы 5S – это сортировка и рацио- нальное расположение. Эффективность системы 5S в основном зави- сит от успешности внедрения этих этапов.

Третий этап – уборка – поддержание рабочих мест в полной чис- тоте и содержание в полной готовности к работе всего, что может понадобиться для выполнения производственных задач.

Сейсо означает очистку производственной среды, включая станки и инструменты, полы, стены и другие рабочие поверхности. Есть ак- сиома, согласно которой «сейсо проверит». Оператор, приводящий в порядок оборудование, может найти в нем много недостатков. Если оно залито маслом, забито сажей и пылью, трудно идентифицировать проблемы, которые могут возникнуть. При очистке станков или ме- ханизмов можно легко найти место протечки масла, трещину на по- крытии или незакрученные гайки и болты. Как только эти проблемы выявлены, их легко решить.

Уборка должна быть регулярной. Ведь никому не приходит в го- лову мыться всего лишь раз в год, поэтому проведение уборки не должно ограничиваться однократным мероприятием в конце года. Уборку следует производить ежедневно. Пыль, грязь, отходы произ- водства, если с ними не бороться систематически, влекут брак, поте- ри и многие неудобства. В некоторых видах производства, пыль, на- пример может просто разрушить технологию. Но во всех случаях грязь влияет на эффективность и себестоимость.

Благодаря образцовому порядку сотрудники приобретают и раз- вивают навыки самодисциплины, без которой невозможно создать продукцию или оказать потребителю услугу высокого качества.

Четвертый этап – стандартизация. Когда в компании начинают внедрять процедуры первых трех этапов системы 5S, все рабочие должны точно знать, кто и за что отвечает и когда, где и как следует выполнять эти обязанности. Этому может помочь стандартизация.

Стандартизация – это создание унифицированного подхода к вы- полнению заданий и процедур для данного предприятия (организа-

14

ции). Основная цель стандартизации – предотвратить отход от по- стоянной реализации первых трех этапов и стимулировать их еже- дневное и полномасштабное применение.

Пятый этап – совершенствование. Это поддержание результатов, достигнутых ранее. В контексте пяти этапов системы 5S совершенст- вование означает, что выполнение установленных процедур превра- тилось в привычку.

Нетрудно единожды осуществить кайдзен в гемба. Продолжать кайдзен непрерывно, изо дня в день – совершенно другое дело. Руко- водство организации должно внедрить системы и процедуры, кото- рые обеспечивают непрерывность сейри, сейтон и сейсо.

Менеджер завода должен организовать соревнование среди рабо- чих. Затем он может проанализировать состояние 5S в каждой груп- пе, выбрать лучшую и худшую гемба. Лучшая может получить опре- деленное вознаграждение или другое признание, в то время как худ- шая – метлу и урну.

Результаты совершенствования не наглядны и не поддаются из- мерению. Желание совершенствоваться – это личная инициатива людей, и оно может проявляться только в их поведении. Чтобы сти- мулировать дальнейшую деятельность в рамках системы 5S, исполь- зуют такие инструменты и методики, как лозунги 5S, плакаты 5S, информационные доски с фотографиями и рассказами о внедрении

5S и т.д.

Система 5S настолько проста, что ей часто не придают должного значения. Сочетание всех пяти S создает основу для постоянного со- вершенствования среды обитания людей в процессе трудовой дея- тельности и порождает творческий климат, позволяющий людям по- лучать удовольствие от работы.

3.3. Устранение муда

Японский термин муда означает потери. Любая работа, идущая в гемба, – это фактически последовательность процессов. В каждом процессе к продукту производства (или в сфере услуг – к документу или иному носителю информации) добавляется «ценность», а затем он переходит на следующую стадию обработки. В каждом процессе ресурсы, т.е. люди и оборудование, либо добавляют, либо не добав- ляют ценность. Любое действие, которое не приводит к добавлению ценности, рассматривается как муда.

15

Вгемба бывают только два типа действий: добавляющие или не добавляющие ценность. Рабочий, который смотрит на станок, обра- батывающий деталь, не добавляет ценность. Только автомат создает добавленную ценность, как бы внимательно и прилежно рабочий не наблюдал за этим процессом.

Всвязи с этим все действия рабочих можно разделить на потери и работу [4]:

•потери – бесполезные действия, которые должны быть немед- ленно исключены. Например, простои в ожидании, хранение полу- фабрикатов, перевозка товаров не по назначению;

•работа делится на два вида: работа, не создающая добавлен- ную ценность, и работа, создающая добавленную ценность.

Работа, не создающая добавленную ценность, может в общепри-

нятом смысле рассматриваться как потери, например в тех случаях, когда рабочий идет за комплектующими деталями, открывает короб- ку с полученными от поставщика деталями, нажимает на кнопки, т.е. выполняет действия, которые необходимо делать при существующих условиях труда. Чтобы исключить такую работу, надо частично из- менить условия труда.

Работа, создающая добавленную ценность, подразумевает неко-

торый вид обработки – изменение вида или формы отдельных дета- лей или узлов. Обработка добавляет ценность. Иными словами, в ре- зультате обработки сырье или детали превращаются в определенную продукцию, сообщая ей добавленную ценность. Чем выше ценность, тем лучше результативность труда. Пример обработки: сборка узла, ковка, штамповка, сварка и окраска кузова и т.д.

Необходимо признать, что доля работы, создающей добавленную ценность продукции, не так велика, как думают многие. Допустим, что для создания продукта, начиная с получения сырья и материалов и до финишной сборки и отгрузки, потребуется 100 процессов, и добавляю- щее ценность время в каждом из них ничтожно мало. Пусть каждый процесс занимает 1 мин, тогда на действия, добавляющие ценность для 100 процессов, должно в совокупности пойти не более 100 мин. Почему же тогда во многих компаниях затрачиваются дни или недели на то, чтобы получаемое сырье и материалы превращались в готовую продук- цию или чтобы документ был внедрен в производственный процесс? Потому что слишком много муда скопилось между моментами, добав- ляющими ценность. Надо стремиться к реализации совокупности по- следовательных действий, во время которых можно сосредоточиться на каждом процессе, добавляющем ценность, и устранить время простоя.

16

Таити Оно, бывший вице-президент фирмы Toyota, основатель

Toyota Production System (TPS), дал следующее определение «недо-

бавления» ценности: «Любая деятельность, за которую клиент не готов платить».

Он же классифицировал муда, существующие в гемба, и выделил семь видов потерь [5]:

1)перепроизводство (muda of over-production);

2)складские запасы (muda of inventory);

3)ожидание (muda of waiting);

4)избыточное качество (muda during the process, muda of over – processing);

5)транспортировка (muda of transportation);

6)перемещение (движение) (muda of motion);

7)переделка (ремонт / брак) (muda of rework).

Эти потери возможны не только на производственной линии, но и при разработке продукта, принятии заказов и в делопроизводстве.

Если идти от обратного, то добавление ценности – это то, за что готов платить клиент. Конкурентоспособность компании будет за- висеть от добавления ценности в производственном процессе.

Рассмотрим более подробно семь видов муда.

3.3.1. Муда перепроизводства

Этот тип муда возникает, когда производственный план опережа- ется, что ведет к избытку запасов на последующих стадиях произ- водства и порождает большую часть остальных потерь, таких как излишек рабочей силы и складских помещений, а также затраты на транспортировку.

Перепроизводство дает обманчивое ощущение безопасности, по- могает скрыть всевозможные проблемы и затуманивает информа- цию, которая могла бы помочь реализовывать кайдзен в цехе. Избы- ток запасов, которые скапливаются, ожидая следующей стадии обра- ботки, влияет на поведение сотрудника, у которого исчезает стимул к постоянному совершенствованию.

3.3.2. Муда запасов

Конечные продукты, полуфабрикаты, запчасти и комплектующие, хранящиеся на складе, не добавляют ценности. Они скорее увеличи- вают эксплуатационные расходы, так как занимают место и требуют дополнительного оборудования (склады, погрузчики и компьютери-

17

зированные конвейерные системы). Кроме того, склад нуждается в дополнительной рабочей силе и административном персонале. Со временем качество запасов ухудшается. Более того, они могут быть уничтожены или повреждены в результате пожара или другого форс- мажорного обстоятельства.

Запасы часто похожи на воду, толща которой помогает скрывать проблемы. Избыток запасов мешает серьезно подходить к выявле- нию таких проблем, как несбалансированность производства, за- держки поставок, дефекты, простои оборудования и длительная пе- реналадка. Таким образом, теряется возможность для кайдзен.

Низкий уровень запасов помогает выявить больные точки и за- ставляет решать проблемы по мере их появления.

3.3.3. Муда ожидания

Муда ожидания возникает тогда, когда оператор ничем не занят, когда его работа приостанавливается из-за неполадок на производст- венной линии, отсутствия деталей или простоя станка, либо когда он просто стоит и наблюдает за тем, как станок производит работу по добавлению ценности. Этот тип муда легко распознать. Более трудно обнаружить муда ожидания во время процесса обработки или сбор- ки. Даже если кажется, что оператор работает, не покладая рук, мно- го муда может прятаться в тех секундах (минутах), когда он дожида- ется прибытия очередной обрабатываемой детали. В этот период времени рабочий просто наблюдает за оборудованием.

3.3.4. Муда обработки или избыточного качества

Одна из разновидностей данного вида муда – это муда во время обработки (muda during the process).

К возникновению муда в самом процессе может привести неадек- ватная технология или конструкция. Слишком долгая подача детали или холостой ход оборудования, непроизводительная работа пресса и снятие заусенцев представляют собой примеры такой муда.

Еще одна разновидность данного типа муда – избыточное качест- во или переобработка (muda of over-processing), когда мы делаем больше, чем нужно клиенту (doing more work than the customer requires).

Операторы часто пытаются достичь гораздо большей точности обработки, чем требуется. Это еще один пример муда обработки.

18

3.3.5. Муда транспортировки

Транспортировка – существенная часть производства, однако пе- ремещение материалов или продукции не добавляет им ценности. Напротив, часто в ходе перевозки грузу наносится ущерб. Для избе- жания муда в данной области необходимо объединять удаленный процесс с основной производственной линией. Подобно избытку за- пасов и ненужному ожиданию муда транспортировки – легко обна- руживаемый тип потерь.

3.3.6. Муда перемещения (движения)

Всякое движение тела, не связанное непосредственно с добавле- нием ценности, непродуктивно. Если понаблюдать за движениями рабочего, можно заметить, что те из них, что действительно добав- ляют ценность, длятся всего несколько секунд, в отличие от прочих, скажем, поднятия или опускания обрабатываемой детали, хождения туда-сюда для того, чтобы взять инструмент, поиск чего-либо.

Чтобы выявить муда движения, надо хорошенько присмотреться к работе рук и ног операторов. Затем следует изменить размещение объектов, а также разработать соответствующие инструменты и ос- настку. Любое движение рабочего, не приводящее к немедленному прибавлению добавочной ценности – убыточно.

3.3.7. Муда ремонта/брака

Брак прерывает производство и требует дорогостоящих переде- лок. В условиях современного массового производства неисправный высокоскоростной автомат может выдать массу дефектных изделий прежде, чем проблема будет обнаружена. Бракованная продукция сама по себе способна испортить дорогостоящее оборудование.

Можно сделать следующий вывод: поскольку это ничего не стоит, устранение муда – один из самых легких путей улучшения деятель- ности компании. Все, что необходимо сделать, – это идти в гемба, наблюдать за тем, что там происходит, обнаруживать муда и пред- принимать шаги, чтобы устранять выявленные потери.

3.4. Муда, мура, мури

Одновременно со словом «муда» в Японии используются слова

«мура» и «мури».

19

Как уже было сказано, муда – это любые действия, которые не до- бавляют ценности, мури – это напряжение, мура – нерегулярность.

Мури (напряженная работа) – напряженные условия как для со- трудников и оборудования, так и для процессов работы (перегрузка работой людей или оборудования). В определенном смысле мури представляет собой противоположность муда. При наличии мури машина или человек работают на пределе возможностей. В этом слу- чае возникает угроза безопасности людей и возникают проблемы с качеством. Перегрузка оборудования ведет к авариям и дефектам.

Мура (нерегулярность, неравномерность) – проявляется всякий раз, когда прерывается плавный ритм работы оператора, поступления деталей или механизмов или нарушается производственный график. Временами в нормально функционирующих производственных сис- темах бывает больше работы, чем могут выполнить специалисты и оборудование, а порой недостаточно. Причина неравномерности – неправильно составленный график или колебание объемов производ- ства, вызванное внутренними проблемами, например простоями, от- сутствием деталей или дефектами. Муда является результатом мура. Все, что создает напряжение или носит нерегулярный характер, ука- зывает на существование проблемы. Более того, как мура, так и мури формируют муда.

3.5. Стандартизация, циклы PDCA и SDCA

Для эффективного ежедневного управления ресурсами, которые включают людей, информацию, оборудование и материалы, нужны стандарты. Каждый раз, когда появляются проблемы или неполадки, менеджер должен их исследовать, найти первопричину и пересмот- реть существующие стандарты или внедрить новые, чтобы предот- вратить возникновение подобной ситуации в будущем. Когда дейст- вующие стандарты работают, а сотрудники следуют им неукосни- тельно, без отклонений, процесс управляем.

Повседневный бизнес функционирует по определенным согласо- ванным правилам. Зафиксированные в документах они становятся стандартами.

Какой смысл вкладывается в термин «стандарт»? В данном кон- тексте существует два их типа. Первый относится к организацион- ным стандартам, которые нужны для административного руково- дства людьми и включают административные правила, политику и руководящие указания для персонала, должностные инструкции,

20