Логистика производства. Практикум

чают работе на сборочном конвейере. Рабочих поощряют делиться друг с другом опытом и обмениваться идеями.

Как профсоюз, так и управляющие уверены, что новая система улучшит организацию. Но на это необходимо время. Система к каждому предъявляет ряд требований, и поэтому введению этой системы оказывают сопротивление. Также, как и другие производители автомобилей, Volvo не избежала уменьшения продаж своих автомобилей. Но некоторые эксперты рассматривают Volvo как компанию, куда следует инвестировать средства после начала подъема. Акции фирмы на бирже поднялись в цене с 35 пунктов в начале 1991 года до 60 спустя год, в то время как стоимость акций GM, Ford и Chrysler продолжала падать от уровня 1991 года. Инвестиционная фирма Bear Srearns считает, что прибыль Volvo будет расти. Прилагая усилия, чтобы стать одним из самых крупных мировых производителей автомобилей, Volvo в то же время укрепляет сотрудничество с французским производителем автомобилей Renault и японским Mitsubishi.

Вопросы:

1.Какое различие между бригадами на заводе в Кальмаре и бригадами самоуправления в Уддевалле?

2.Насколько важно предоставление дополнительных полномочий работникам завода Volvo в Уддевалле?

3.Как вы думаете, почему наблюдается сопротивление введению бригадной работы на заводе в Уддевалле? Каким образом Volvo может сломить это сопротивление?

4.Завод в Уддевадгсе был закрыт в 1994 году. Почему там так и не смогли достичь такой производительности труда, как на заводе в Генте? (Совет: не забывайте, что Уддевалла находится в Швеции, а Гент – в Бельгии).

Кейс 2.2. «Собственное дело»

Почти 15 лет Мария Перепечина проработала на крупном высокотехнологичном предприятии. В последние годы дела на нем шли все хуже, и только недавно ситуация стала выправляться. Благодаря разработке и реализации комплексной программы по улучшению работы предприятия заказы потребителей выросли, производительность труда

21

икачество продукции повысились. Однако внезапно разразился финансовый кризис в соответствии с решением нового исполнительного директора сократить производство Мария и 50 ее сослуживцев были уволены. Марии пришлось искать другую работу, но усилия нескольких месяцев ни к чему не привели. Сбережения подходили к концу, и она начала понемногу падать духом.

Мария понимала, что найти себе место в рыночном производстве можно, ответив на вопрос: кому и что она может предложить, за что хорошо заплатят?

Одна из традиционных причин провалов в бизнесе, рассуждала Мария – игнорирование клиентов. Мария стала составлять список сфер жизни, в которых нужды людей не удовлетворены вообще или удовлетворены недостаточно хорошо. Она не ограничивалась узким набором товаров и услуг или географией конкретного района. «Какие проблемы обычно возникают у взрослых людей после пробуждения? – думала она. – Как их можно решить? Что люди делают, придя с работы, когда устали, а дел невпроворот – одежда помялась, нужно выгулять собаку и др.? Чем можно им помочь? Какие проблемы возникают у владельцев индивидуальных домов?» Составленный Марией список проблем возрастал, когда она случайно натолкнулась на объявление в газете о возможности заняться озеленением в частных хозяйствах. Вскоре Мария уже высаживала цветы и подстригала газоны в нескольких местах, и дела у нее пошли хорошо.

Затем она решила основать собственное дело – заняться озеленением. Тогда не придется нервничать в поисках работы, она станет сама себе хозяйкой и начальником. Правда, она пугалась полной самостоятельности, но успех так и манил. Поначалу дело шло медленно, но постепенно все больше людей узнавали о деятельности Марии Перепечиной и ее частного предприятия «Мария» и просили заняться их хозяйствами. Некоторые попросту были рады переложить на нее все свои заботы по озеленению, другие переметнулись к ней из профессиональных фирм по уходу за садом. К концу первого года самостоятельной работы Мария уже знала: она сможет заработать на жизнь. Она стала расширять круг своей деятельности: подкармливала и пропалывала газоны и садики, подстригала кустарники. Дело шло хорошо,

иМария наняла себе в помощь двух работников, подумывала и о дальнейшем расширении дела.

22

Вопросы для обсуждения:

1.Какие проблемы возникают у клиентов Марии Перепечиной?

2.Насколько она в состоянии помочь решить их?

3.Каким образом клиенты Марии, скорее всего, будут оценивать качество ее работы?

4.Какие функции управления она должна взять под свой контроль и реализацию?

5.Что вероятнее всего потребует прогнозирования и планирования? Какое оборудование может понадобиться Марии? Подумайте, какое решение по инвентарю и запасам она должна систематически принимать.

6.Как она должна составлять рабочий график? Что может потребовать изменений в графике и заставить Марию перепланировать работу? Какие виды текущего ремонта приходится выполнять Анастасии? Насколько важна для работы Марии гарантия качества? (Объясните подробнее.)

7.Каковы могут быть преимущества каждого из рассматриваемых вариантов которые Мария принимала во внимание, обдумывая следующие проблемы: работать на организацию или на саму себя? Расширять свое дело или нет?

8.Какие проблемы могут возникнуть у Марии с конкурентами? Что целесообразнее: выбрать свою нишу на рынке услуг или конкурировать со специальными фирмами, оказывающими аналогичные услуги?

Задача 2.1. Классификатор логистических операций

На крупном машиностроительном заводе в департаменте матери- ально-технического снабжения имеется отдел комплектации заказов производственных подразделений на покупные и комплектующие изделия (ПКИ). В бизнес-процессе планирования потребности и формирования заказов подразделений на ПКИ участвуют следующие структурные подразделения:

1)отдел материально-технического обеспечения;

2)экономический отдел;

23

Задания для самостоятельной работы:

На основе данных действующего предприятия проведите анализ бизнес-процессов по следующей схеме:

1)сформируйте дерево бизнес-процесса;

2)опишите бизнес-процесс текстовым, табличным или графическим методом;

3)составьте матрицу функций бизнес-процессов;

4)на основе проведенного анализа предложите возможные способы совершенствования бизнес-процессов.

Литература

Стерлигова, А.Н. Операционный (производственный) менеджмент: учебное пособие / А.Н. Стерлигова, А.В. Фель. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. – 187 с.

Моисеева, Н.К. Управление операционной средой организации: учебник / Н. К. Моисеева, А. Н. Стерлигова. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 336 с.

25

Моисеева, Н. К. Экономические основы логистики: учебник / Н. К. Моисеева; под общ. ред. В. И. Сергеева. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. – 528 с.

Ильдеменов, С.В. Операционный менеджмент: учебник / С. В. Ильдеменов, А. С. Ильдеменов, С. В. Лобов. – М.: НИЦ ИНФРА- М, 2014. – 337 с.

Контрольные вопросы:

1.В чем заключается сущность производства как основного звена логистической цепи «закупка – производство – распределение»?

2.В чем заключается сущность производственной функции предприятия?

3.Каковы основные элементы производственной системы?

4.Какова структура и классификация производственных процессов на предприятии?

5.Каковы виды и классификация производственных систем?

26

3. ЛОГИСТИЧЕСКАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ ОСНОВНОГО ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ПРОЦЕССА В ПРОСТРАНСТВЕ

И ВО ВРЕМЕНИ

Вопросы:

1.Структура основного производственного процесса.

2.Характеристика основных типов планировок производства, их преимущества и недостатки.

3.Размещение оборудования по принципу групповой технологии.

4.Структура и длительность производственного цикла.

5.Зависимость длительности производственного цикла простого процесса от видов движения предметов труда.

6.Методы расчета размера партии изделий.

7.Длительность цикла сложного производственного процесса. Пути сокращения длительности производственного цикла.

Кейс 3.1. Разработка новой продукции в Японии

Подобно знаменитому Волшебному городу в стране Оз, внешний вид японских промышленных гигантов не соответствует их сути. Они разрабатывают далеко не все свои производственные линии и не всегда выпускают продукцию. В сущности, эти огромные предприятия больше похожи на «торговые компании». Вместо того чтобы проектировать и производить продукцию, они занимаются координированием сложного производственно-проектировочного процесса, в котором принимает участие множество мелких компаний. Товары, которые вы покупаете в упаковке с известным названием производителя, редко изготавливаются на его фабрике, а часто даже разрабатываются другими фирмами. Одна компания проектирует продукцию, другая осуществляет сборку, третья занимается упаковкой товара в коробки со всемирно известным именем, а четвертая доставляет продукцию сбы-

27

товикам. Вам не показалось, что вся эта процедура излишне сложна? Ведь очевидно, что такие огромные корпорации имеют свои заводы и фабрики с тысячами рабочих. Тогда почему они не используют для выпуска товаров свои собственные ресурсы? Они это делают, но лишь частично. Например, такому гиганту электронной промышленности, как Matsushita, было бы совершенно нецелесообразно отдавать в чужие руки проектирование, производство и сборку холодильников и микроволновых печей. Эта продукция как нельзя лучше подходит для массового производства на огромных, полностью автоматизированных фабриках этой огромной корпорации. Ежегодно с конвейеров фабрик корпорации сходят сотни тысяч единиц такой продукции.

Другое дело, когда речь идет о продукции, которая, чтобы сохранить приверженность потребителей, должна постоянно перепроектироваться: например, карманные плейеры, проигрыватели компактдисков или персональные компьютеры. Изменение проекта влечет за собой модернизацию производственной линии, а это означает необходимость закупок новых деталей и множество других перемен. Обычно компания, выпускающая продукцию такого типа, производит и продает в течение нескольких месяцев около 30 тысяч единиц, после чего выполняет переоснащение производства, затем продает еще 50 тысяч единиц, вновь изменяет ряд основных комплектующих, опять проводит модернизацию, в зависимости от изменения условий конкуренции, – и так на протяжении всего жизненного цикла производственной линии. Несмотря на то, что многие современные промышленные гиганты приняли на вооружение и широко используют новейшие гибкие производственные системы (FMS), обеспечивающие им большую свободу в процессе производства, большинство из них предпочитают избегать переоснащения производственных линий.

По этой причине такие компании передают значительную часть своего бизнеса субподрядчикам, т.е. меньшим фирмам, которым они доверяют. В свою очередь эти фирмы, которым приходится по тричетыре раза в год выполнять перепроектирование продукции и модернизировать производственный процесс, подписывают контракт на проектировочные работы и производство десятков основных комплектующих с еще меньшими компаниями.

Сколько же компаний могут включать такие пирамиды субподрядчиков? Вы скажете, несколько десятков? Сотни? Ответ неправильный. Авторам известна одна компания, специализирующаяся на вы-

28

пуске электронного оборудования, которая имеет 6000 субподрядчиков в своей промышленной группе, большинство из которых – крошечные мастерские, существующие исключительно для того, чтобы периодически выполнять несколько небольших заказов для компанийзаказчиков.

Добро пожаловать в реальный мир японского производства!

Вопросы:

1.Каковы недостатки и преимущества японского подхода к разработке новой продукции?

2.Какие подходы к разработке новой продукции Вам знакомы?

3.Какие подходы к разработке новой продукции в России?

Задача 3.1. Издержки производства

Продукция компании Саlcот (расположенной в Лос-Анджелесе и специализирующейся на производстве карманных калькуляторов) пользуется спросом как на внутреннем, так и на внешнем рынке. На настоящий момент фирма выпустила 100 тысяч приборов, издержки производства на единицу продукции составили 3,50 долл. По мнению руководства компании, ее производственным мощностям соответствует 85 %-ная кривая роста производительности.

a)Как изменятся издержки производства на единицу продукции компании Calcom, если совокупный объем производства достигнет 800 тысяч штук?

b)При каком приблизительном совокупном объеме производства компания сможет снизить издержки производства на единицу продукции до 2,55 долл.?

Решение:

а) 85 %-ная кривая роста производительности означает, что при увеличении совокупного объема производства в два раза издержки производства компании сократятся на 15 %. Наши вычисления можно представить в виде следующей таблицы.

Таким образом, при увеличении совокупного объема производства компании Calcom до 800 тысяч штук издержки производства сократятся до 2,15 долл. на единицу продукции.

29

b) Как показывает приведенная выше таблица, при увеличении совокупного объема производства до 400 тысяч штук издержки производства сократятся до 2,53 долл. На единицу продукции. Следовательно, когда совокупный объем производства достигнет этого уровня, издержки производства на единицу продукции упадут ниже интересующего нас уровня 2,55 долл.

Задача 3.2. Оптимальный машинный парк

Пять видов работ заданного объема исполняются машинами четырех типов заданной стоимости, известна матрица производительности машин и матрица себестоимости производства определенной машинной определенной работы. Определить оптимальный машинный парк (количество машин каждого типа), которые нужно купить, и их оптимальное распределение по работам, чтобы общие затраты на покупку машин и исполнение работ были минимальными.

Экономико-математическая модель.

1.Найти количество машин каждого вида и количество машин, направленных на исполнение определенной работы, чтобы:

2.Общие затраты = Стоимость покупки машин + Стоимость исполнения работ − min;

3.При ограничениях:

−Объем = Сделано;

−Использовано_машин = Парк;

−все неизвестные больше нуля.

30