Логистика производства. Практикум

4. Расходы по изготовлению и приобретению комплектующих при организации собственного производства составят 28 996 667 руб. (25 000 000 + 730 000 + 3 266 667).

Рассмотрим вариант закупки комплектующих у посредника.

1. Расходы по приобретению комплектующих составят

19 600 000 руб. (20 000 × 980).

2.Расходы по доставке комплектующих от посредника до предприятия составят 4 380 000 руб. (20 000 × 3 × 73).

3.Расходы по приобретению комплектующих у посредника составят 23 980 000 руб. (19 600 000 + 4 380 000).

Таким образом, предприятию дешевле закупать комплектующие

упосредника, так как расходы по приобретению комплектующих

меньше расходов при организации собственного производства на 5 016 667 руб. (28 996 667 − 23 980 000).

Задача 1.2. Расчет срока окупаемости капитальных вложений при внедрении логистики на производстве

Цель занятия: определение срока окупаемости капитальных вложений после внедрения логистики на производстве.

При переходе предприятия на современные методы организации производства немаловажным фактором является срок возврата вложенных денежных средств – окупаемость капитальных вложений. Любое предприятие, не зная этого срока, рискует лишиться не только собственных свободных денежных средств, но и поставщиков комплектующих изделий или потребителей продукции.

В прямой зависимости от окупаемости находится эффективность капитальных вложений (инвестиционных проектов), которая представляет собой соотношение между затратами на воспроизводство основных фондов и получаемыми результатами (ввод в действие готовых объектов производственного и непроизводственного назначения, прирост продукции и услуг, прирост национального дохода в целом).

Общим показателем эффективности капитальных вложений является общая (абсолютная) экономическая эффективность как отношение полученного эффекта к капиталовложениям, вызвавшим этот эффект. При выборе оптимального варианта инвестиций также применяется метод сравнительной эффективности – минимум приведенных затрат по анализируемым вариантам.

11

При определении экономической эффективности инвестиционных проектов предстоящие затраты и результаты оценивают в пределах расчетного срока, в базисных, мировых, прогнозных и расчетных ценах (последние учитывают уровень инфляции).

В таких случаях используют такие показатели, как чистый дисконтированный доход (интегральный эффект), внутренняя норма доходности, срок окупаемости и др.

Пример

Условие. Руководство предприятия приняло решение об оптимизации процессов закупки комплектующих, производства товаров и их сбыта на основе принципов логистики. Основные показатели до и после оптимизации приведены в табл. 1.2. Необходимо рассчитать срок окупаемости вложений в логистику.

Решение. Рассчитаем расходы предприятия по производству и отпуску товаров по первоначальной схеме.

1. Транспортные расходы. Количество комплектующих, необходимых для выполнения объема производства, составит 150 000 шт./мес. (10 × 15 000). Затраты на транспортировку комплектующих до производства составят 7 500 000 руб./мес. или 90 000 000 руб./год (150 000 × 50).

2.Расходы на производство. Стоимость производства товаров составит 1 500 000 руб./мес. или 18 000 000 руб./год (15 000 × 100).

3.Расходы по переработке, хранению и отпуску товара. Стоимость переработки, хранения и отпуска товаров составит 300 000 руб./мес. или 3 600 000 руб./год (15 000 × 20).

4.Общие расходы. По первоначальной схеме общие расходы со-

ставят 9 300 000 руб./мес. или 111 600 000 руб./год (7 500 000 + 1 500 000 + 300 000).

Рассчитаем расходы предприятия по производству и отпуску товаров после оптимизации (внедрения логистики).

1.Транспортные расходы. Количество комплектующих, необходимых для выполнения объема производства, не изменится и составит 150 000 шт./мес.

Затраты на транспортировку комплектующих до производства составят 3 450 000 руб./мес. или 41 400 000 руб./год (150 000 × 23).

2.Расходы на производство. Стоимость производства товаров составит 1 125 000 руб./мес. или 13 500 000 руб./год (15 000 × 75).

12

3. Расходы по переработке, хранению и отпуску товара. Стоимость переработки, хранения и отпуска товаров составит 150 000 руб./мес. или 1 800 000 руб./год (15 000 × 10).

4. Общие расходы. По предлагаемой схеме общие расходы составят 4 725 000 руб./мес. или 56 700 000 руб./год (3 450 000 + 1 125 000 + 150 000).

Таким образом, расходы после внедрения логистического подхода сократились на 54 900 000 руб./год (111 600 000 − 56 700 000).

Срок окупаемости вложений в логистику в данной задаче будет равняться 1 году, так как сумма затрат на реорганизацию производства меньше, чем экономический эффект от ее внедрения. В результате вложения в логистику в размере 20 000 000 руб. покрываются раз-

13

ницей в 54 900 000 руб. Абсолютный эффект от внедрения логистики составит 34 900 000 руб. (54 900 000 − 20 000 000).

Задача 1.3

Организации (предприятия) при производстве товаров и услуг выполняют три основные функции: маркетинг, производство и операции, финансы и учет. В табл. 1.3 дан пример реализации этих функций на предприятии по производству автомобилей.

Охарактеризуйте выполнение функций для других организаций, приведенных в табл. 1.3, а также организаций по вашему выбору или месту работы.

Задача 1.4

Опишите в табл. 1.4 взаимосвязь «вход – преобразование – выход» для указанных производственных систем. Определите тип преобразования.

14

Таблица 1.4

Описание модели операционной производственной системы

Задача 1.5

Ситуация «Обоснование выбора стратегического решения». Фирма должна закупать современное оборудование с целью сохранения конкурентоспособности, роста прибыльности. Менеджер выяснил, что банк даст кредит на покупку оборудования только при условии увеличения прибыли.

Если же фирма не закупит оборудование, то ее шансы остаться в бизнесе невелики. Для увеличения прибыли менеджер предлагает три стратегических решения.

Первым решением является выбор маркетинговой стратегии, при которой за счет маркетинговых действий продажи увеличатся на 50 %.

15

Вторым решением является выбор финансовой и учетной стратегии: сокращение финансовых затрат на 50 % за счет хорошего финансового менеджмента.

Третьим решением является выбор операционной (производственной) стратегии: сокращение производственных затрат на 20 %.

Необходимые для расчета показатели представлены в табл. 1.5. Предлагается выполнить в табл. 1.5 расчеты по трем вариантам

решений и обосновать выбор стратегического решения.

Задание 1.6

Опишите по отдельным элементам операционную (производственную, сервисную) стратегию организации – места практики, работы или другой организации по вашему выбору.

Для выполнения задания используйте табл. 1.6 (в ней приведены отдельные примеры).

16

Литература

Стерлигова, А.Н. Операционный (производственный) менеджмент: учебное пособие / А.Н. Стерлигова, А.В. Фель. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. – 187 с.

Моисеева, Н.К. Управление операционной средой организации: учебник / Н. К. Моисеева, А. Н. Стерлигова. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 336 с.

Позднякова, В. Я. Производственный менеджмент: учебник / под ред. В. Я. Позднякова, В. М. Прудникова. – 2-e изд., перераб. и доп. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. – 412 с.

Герасимов, Б. Н. Производственный менеджмент: учебное пособие / Б. Н. Герасимов, К. Б. Герасимов. – М.: Вузовский учебник, НИЦ ИНФРА-М, 2015. – 312 с.

17

Контрольные вопросы:

1.В чем заключается связь производства и логистики?

2.Каковы виды внутрипроизводственных логистических систем?

3.Перечислите методы логистического управления производством.

4.Каковы цели, задачи, особенности логистики производства?

5.Дайте определения основных понятий логистики производства: производство, производственный процесс, операция, производственная система, бизнес-процесс.

18

2. ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ СИСТЕМА ПРЕДПРИЯТИЯ И СТРУКТУРА ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ПРОЦЕССА

Вопросы:

1.Производство как основное звено логистической цепи «закупка – производство – распределение». Производственная функция предприятия.

2.Основные элементы производственной системы.

3.Производственные процессы на предприятии, их структура и классификация.

4.Классификация производственных систем по типу.

5.Интеграция основных и обеспечивающих производственных процессов в логистических системах.

6.Основные принципы организации производственных процессов.

Кейс 2.1. Бригадная работа на Volvo

Компания Volvo пытается определить, устаревают ли сборочные линии по мере исчезновения массовых рынков. В 1974 году Volvo, шведский производитель автомобилей, демонтировала сборочную линию на своем заводе в г. Калмаре (Швеция). Линию заменили на систему, при которой автомобили собирались небольшими децентрализованными рабочими бригадами. Руководители Volvo верят, что бригады и возврат к мастерству улучшит качество и повысит гордость рабочих за свою работу. Вера руководства Volvo в бригадную форму работы так сильна, что эта система введена и на новом заводе в г. Уддевалла, Швеция.

Строительство завода в Уддевалла закончено в 1990 году, на нем должны выпускать 740-ю и 940-ю модели. К концу 1991 года завод производил около 22 тысяч автомобилей в год; при выведении его на полную мощность он должен производить 40 тысяч автомобилей в год при 1000 занятых на нем рабочих. На этом заводе самоуправляемые

19

бригады, состоящие из 8–10 рабочих, собирали автомобили от начала до конца. Собираемые автомобили не двигались по конвейеру от одного рабочего к другому, а собирались в стационарных условиях. Специальное устройство поворачивало или наклоняло автомобиль, когда это было необходимо рабочему для выполнения определенных сборочных работ. Каждая бригада имеет высокую степень автономности и ответственности; они сами устанавливают для себя время перерывов и составляют график отпусков, а также перераспределяют работу в отсутствие одного из членов бригады. Бригады также принимают участие в принятии решений и несут ответственность по различным вопросам, включая контроль качества, планирование производства, разработку рабочих процедур, обслуживание оборудования и заказы поставщиков.

Рабочим на заводе в Уддевалла платят за результат. Дополнительно к зарплате выплачивают премии за высокое качество и производительность и за выполнение еженедельных поставок. Здесь нет контролеров и мастеров. Каждый из шести производственных цехов состоит из 80–100 работников, поделенных на сборочные бригады. В каждой бригаде есть координатор (выбираемый на ротационной основе), который непосредственно контактирует с менеджерами. Чтобы удостовериться в работоспособности системы, работникам предоставляют полную информацию.

Volvo не останавливается ни перед чем, чтобы рабочие прониклись глубоким пониманием истории, традиций и стратегии компании. Поддерживается свободный поток информации, и рабочие знают все – от сборочных процессов до самых последних инноваций.

Новая система в Уддевалла оказалась не совсем успешной. Несмотря на повышение дисциплины, уменьшение количества прогулов, производительность не так высока, как на заводе в Генте, Бельгия, где сборка автомобилей на конвейере занимает вдвое меньше времени. Леннерт Эриксон, руководитель профсоюза рабочих на заводе в Уддевалла, считает, что примененный подход здесь сработает: «Я убежден, что работа таких бригад будет успешной и конкурентоспособной. Наша следующая цель – работать лучше, чем это делают на заводе в Кальмаре, а затем лучше, чем в Генте".

Volvo много инвестирует в обучение рабочих на заводе в Уддевалла. Во-первых, работники проходят начальный 16-недельный курс, как часть 16-месячной программы обучения, по которой рабочих обу-

20