Классификация управленческих решений может быть представлена в следующем виде:

По функциональной направленности: прогнозирующие; планирующие; организационные; координирующие; активизирующие; контролирующие; информирующие.

По организации принятия: индивидуальные; групповые; коллегиальные; корпоративные.

По степени структурированности: высоко структурированные (запрограммированные); слабоструктурированные; запрограммированные.

По времени действия: стратегические (долгосрочные); тактические (среднесрочные); оперативные (краткосрочные).

По содержанию: экономические; организационные; социальные; технические; научные.

По количеству целей: одноцелевые; многоцелевые.

По масштабу: для организации в целом; для структурного подразделения; для функциональной службы; для отдельных работников.

По глубине воздействия: одноуровневые; многоуровневые.

По направленности воздействия: внутренние; внешние.

По методам переработки информации: алгоритмические; эвристические.

По числу критериев: однокритериальные; многокритериальные.

По используемым ресурсам: с ограничениями; без ограничений.

Этапы процесса разработки и принятия управленческих решений

Цель принятия управленческого решения - сделать оп­тимальный выбор из нескольких имеющихся возможностей, что­бы добиться определенного результата. Крайне необходимо под­ходить к принятию решений как к рациональному процессу.

Решение проблем в организации — это процесс, т.е. не­скончаемая последовательность взаимосвязанных шагов, име­ющих определенную последовательность, продолжительность и структуру. Процесс принятия управленческих решений - циклическая последовательность действий субъекта управле­ния, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе проблемной ситуации, разработке альтернатив, выборе из них наилучшей и ее реализации.

Если проблема несложна, а ситуационные факторы ясны, процесс принятия управленческих решений может быть дос­таточно простым и быстрым. В этом случае часто использу­ется интуитивный подход, при котором: субъект решения держит всю проблему в голове; по мере развития проблемы подход к ее решению может радикально меняться; возможно одновременное рассмотрение нескольких вари­антов; может не соблюдаться последовательность этапов приня­тия решения; качество решения основывается на предыдущем опыте лица, принимающего это решение.

Интуитивный подход не дает хороших результатов в слу­чаях, когда опыт лица, принимающего решение, небольшой или новая проблемная ситуация слишком сложна и не соот­ветствует предыдущей проблемной ситуации.

Таким образом, если проблемная ситуация не так очевид­на, достаточно сложна, а решение ее неоднозначно, то про­цесс разработки и принятия такого решения не должен быть основан на интуиции и суждениях одного руководителя. Он должен быть рациональным. Процесс принятия такого реше­ния требует структуризации, которая позволит определить этапы и процедуры, направленные на ее решение

Процесс представляет собой прямоточное движение от одного этапа к другому. Количество разрабатываемых вари­антов решения (альтернатив) зависит от многих факторов, и в первую очередь от главных ограничений - располагаемого времени, ресурсов и информации.

При более детальном подходе к процессу принятия управ­ленческого решения в каждом этапе можно выделить состав процедур, необходимых для реализации целевых установок каждого этапа.

1. Появление и диагностика проблемы: возникновение новой ситуации; появление проблемы; выявление факторов и условий, сбор необходимой инфор­мации; описание проблемной ситуации.

2. Разработка вариантов решения: формулировка требований и ограничений; разработка возможных альтернатив (вариантов) решений.

3. Выбор решения: определение критериев выбора; выбор решений, отвечающих критериям; оценка возможных последствий; окончательный выбор решения.

4. Организация выполнения и оценка решения: разработка плана реализации решения; контроль хода реализации решения; оценка решения проблемы и возникновение новой проблем­ной ситуации.

В процессе разработки и принятия управленческого реше­ния большое значение имеет формулировка ограничений и определение критериев выбора альтернативы. Многие воз­можные решения проблем организации не будут реалистич­ными, поскольку у руководителя или организации может ока­заться недостаточно ресурсов для реализации принятых ре­шений. Кроме того, причиной проблемы могут быть факторы внешней среды организации - например, которые руководи­тель не властен изменить. Ограничения существенно сужают возможности в принятии решений. Перед тем как переходить к следующему этапу процесса принятия решения, менеджер должен определить все ограничения и только потом присту­пать к процедуре разработки альтернатив.

Ограничения варьируются и могут зависеть от различных факторов - конкретной ситуации, потенциала организации, руководителя. Как правило, для крупной организации суще­ствует меньше ограничений, чем для небольшой или такой же, но одолеваемой множеством трудностей.