Понятие и содержание процесса управления

Процесс управления представляет собой определен­ную совокупность управленческих действий, логически связан­ных друг с другом и имеющих протяженность во времени и пространстве.

В современной теории управления выделяют два основных подхода к определению процесса управления. Процесс управления - это про­цесс последовательного выполнения функций управления, каж­дую из которых также можно рассматривать как самостоятель­ный процесс. В результате реализации функций управления управляемый объект приводится в заданное или желаемое со­стояние. Это и составляет основное содержание понятия «про­цесс управления».

Но для того, чтобы выполнить только одну функцию управ­ления, необходимо решить определенные проблемы и соот­ветственно принять целый ряд управленческих решений. Каж­дая управленческая функция связана с несколькими общими, жизненно важными для организации решениями, без реали­зации которых функция не может быть выполнена. Таким об­разом, процесс управления можно представить как совокуп­ность циклических действий, связанных с выявлением про­блем, поиском вариантов их разрешения и организацией выполнения принятых решений.

В этом подходе управ­ляемая производственная подсистема представлена в виде «черного ящика» с «входом» и «выходом», а процесс управле­ния (управляющая подсистема) - тремя основными этапами:

1) М - моделирование состояния объекта управления на основании поступающей от него информации о проблемах, возникающих в процессе производства;

2) Р - разработка и принятие управленческих решений;

3) В - организация выполнения принятых решений.

Начальный импульс процессу управления задается инфор­мацией о состоянии контролируемых параметров объекта уп­равления, и после выработки соответствующего решения оно в виде приказа, распоряжения и т. д. подается на вход управ­ляемого объекта, т. е. доводится до исполнителей. Таким об­разом происходит корректировка состояния производственной подсистемы и разрешение возникшей проблемы. Процесс принятия управленческих решений носит циклический харак­тер, начинается с обнаружения несоответствия контролируе­мых параметров плановым или нормативным заданиям и за­канчивается принятием и реализацией решений, которые дол­жны это несоответствие устранить. В центре этого процесса находятся три основных элемента: проблема; решение проблемы; люди, участвующие в этом процессе на всех его этапах.

Управленческие ситуации и проблемы

Проблема - один из основных элементов процесса управления, выявление проблемы и описание проблемной си­туации - первый этап процесса принятия управленческих ре­шений.

Необходимость принятия того или иного управленческого решения возникает при следующих определенных условиях:

1) существует разрыв между желаемым и существующим уровнями развития организации, т.е. определенное несоответ­ствие деятельности организации ее целям;

2) разрыв достаточно большой, чтобы быть замеченным, а следовательно, заслуживает внимания;

3) лицо, принимающее решение, уверено в возможности сокращения разрыва;

4) лицо, принимающее решение, стремится сократить раз­рыв.

Иными словами, необходимость принятия управленческо­го решения возникает при наличии проблемы, под которой по­нимается несоответствие фактического состояния объекта уп­равления (например, производственной которой подсистемы) желаемому или заданному (запланированному).

На промышленных фирмах выявление и определение про­блемы, требующей решения, осуществляется, как правило, в следующих случаях:

- эффективность фирмы или подразделения снижается по сравнению с прошлым периодом;

- результаты не соответствуют запланированным целям;

- результаты сравнений со сходными предприятиями оказы­ваются неудовлетворительными.

Совокупность факторов и условий, вызывающих появление той или иной проблемы, называется ситуацией, а рассмот­рение проблемы с учетом воздействующих на нее ситуацион­ных факторов позволяет описать проблемную ситуацию.

Описание проблемной ситуации:

1. Характеристика проблемы: сущность и содержание проблемы; место и время ее возникновения;

границы распространения ее воздействия на работу орга­низации.

2. Ситуационные факторы, которые привели к появлению проблемы: внутренние факторы; внешние факторы.

Внутренние факторы в наибольшей мере зависят от са­мого предприятия.

К ним относятся: стратегия и цели развития; состояние портфеля заказов; производственные мощности; организационная структура; организационная культура; финансовые и трудовые ресурсы и др.

Эти факторы формируют предприятие как систему, поэто­му изменение одного или нескольких факторов влечет за со­бой изменение свойств системы как целостного образования.

Внешние факторы формируют среду, в которой работа­ет организация, и в гораздо меньшей степени поддаются воз­действию с ее стороны. Внешняя среда организации, как де­ловая, так и макросреда, в современных условиях характери­зуется высокой степенью сложности, динамичности и неопределенности, что существенно затрудняет учет ее фак­торов при разработке и принятии управленческих решений.

Выявление и описание проблемы - первый шаг на пути ее решения. Но если проблема сложна и охватила большее чис­ло подразделений или всю организацию, перед руководите­лем встает нелегкая задача по диагностированию сложной проблемы. На этом этапе очень важно осознать и установить симптомы затруднений или имеющихся возможностей. Наи­более общими симптомами болезни организации являются: 1) низкая производительность; 2) низкое качество; 3) высокие издержки; 4) многочисленные конфликты; 5) высокая текучесть кадров; 6) низкий сбыт; 7) низкая прибыль и т.д.

Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде, при этом необходимо помнить, что обычно не­сколько симптомов дополняют друг друга, например высокие издержки и низкая прибыль.

Диагностика проблемы во многом зависит от личности руководителя, от его знаний, опыта и компетентности, дело­вой интуиции и умения видеть проблему, когда она еще нахо­дится в стадии зарождения.

Существуют два способа рассмотрения проблемы.

1. Проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты, имеются отклонения от запланированных

показателей. За этим должна последовать реакция руководи­теля в виде управленческих решений, и такое управление на­зывают реактивным управлением.

2. Как проблему можно рассматривать потенциальную возможность проблемной ситуации. Например, если руково­дитель ведет активный поиск путей повышения эффективно­сти какого-то подразделения, даже если дела идут хорошо, это будет превентивное, упреждающее управление. Превен­тивное управление способны осуществлять менеджеры пред­принимательского типа.

Для диагностики проблемы необходимо собрать и проана­лизировать требующуюся внутреннюю и внешнюю информа­цию. Внешнюю информацию можно собрать, используя дан­ные анализа рынка. Внутреннюю информацию обычно соби­рают, используя формальные методы, такие, как данные финансовых отчетов, интервьюирование и опросы работников, приглашение консультантов по управлению и т.д. Информа­цию можно собирать и неформально, ведя частные беседы о сложившейся ситуации и делая личные наблюдения.