5 курс / ОЗИЗО Общественное здоровье и здравоохранение / Менеджмент_и_маркетинг_в_фармации_Ч_1_Мнушко_З_Н_,_Дихтярева_Н_М

6.4.Подготовкафармацевтическихкадров

адаптации к производственным условиям и подготовке к сдаче соответствующего квалификационного экзамена на звание специалиста. Обучение проводится в течение одного года. Заочная часть подготовки осуществляется на рабочих местах конкретных фармацевтических и аптечных предприятий, учреждений по утвержденным программам последипломной подготовки, составленным в соответствии с квалификационными требованиями к провизору-специалисту. Очную часть обучения в течение двух месяцев провизоры-интерны проходят по направлению базовых фармацевтических организаций на кафедрах повышения квалификации высших учебных заведений.

По окончании срока подготовки в интернатуре провизоры (в том числе и те, что одновременно обучались в магистратуре) подлежат аттестации для установления знаний и практических навыков с присвоением квалификации по специальностям «Общая фармация» или «Клиническая фармация». Для проведения аттестации создаются государственные аттестационные комиссии, председатели которых утверждаются приказом МЗ Украины.

Дальнейшее повышение профессионального уровня специалистов обеспечивается сочетанием самообразования с различными видами регламентированного поэтапного обучения: специализацией, тематическим усовершенствованием, краткосрочными курсами повышения квалификации, предаттестационными циклами и т. д.

Специализация (вторичная специализация) имеет целью приобретение систематизированных теоретических знаний, профессиональных умений и навыков, требуемых для работы по соответствующей специальности.

Специализацию могут проходить специалисты, проработавшие не менее трех лет по распределению после получения первичной специализации в интернатуре (за исключением выпускников контрактной формы обучения).

Вторичная специализация проводится:

•по новым провизорским специальностям и специализациям;

•при расширении должностных обязанностей провизоров-спе- циалистов учреждений и предприятий фармацевтической отрасли;

•при изменении штатного расписания фармацевтических учреждений и предприятий;

•при необходимости смены провизорской специальности по медицинским показаниям;

•при перемещении (или включении в резерв) работников из категории провизорских должностей «специалисты» в категорию «руководители» и наоборот.

Тематическое усовершенствование также предусматривается для всех фармацевтических специальностей с учетом занимаемой должности и специфики функциональных обязанностей. Целью тематического усовершенствования является углубление теоретических знаний, освоение новых умений и навыков по определенным аспектам фармации.

271

Глава 6: Управление трудовыми ресурсами и персоналом организации...

Цикловое усовершенствование осуществляется институтами или факультетами повышения квалификации по таким формам:

•очная форма продолжительностью 0,5–1 месяц с полным отрывом от производства на время обучения;

•заочно-очная форма состоит из двух фаз: первая предназначена для изучения литературы и выполнения контрольных заданий; вторая проводится в учебных заведениях с отрывом от работы;

•выездные циклы предусматривают проведение тематического усовершенствования при выезде на местные базы по заявкам органов регионального управления фармацевтическими учреждениями или по прямым договорам с заказчиком;

•прерывистые курсы — проведение циклов усовершенствования

счастичным отрывом от работы в течение одной-двух недель в месяц на местных базах общей продолжительностью не менее 72 часов.

Тематическое усовершенствование провизоры проходят, как правило, между прохождением предаттестационных циклов.

Предаттестационные циклы являются обязательной формой повышения квалификации провизоров перед очередной аттестацией на присвоение или подтверждение звания провизора-специалиста ІІ, І или высшей категории в соответствии с утвержденным перечнем специальностей.

По окончании предаттестационного цикла проводится заключительный экзамен с целью установления фактического соответствия квалификации провизора-специалиста требованиям определенной квалификационной категории. Экзаменационная комиссия, созданная приказом по учебному заведению последипломного образования, проверяет научно-теоретическую и практическую подготовку провизоров, а также решает вопрос о выдаче свидетельства с рекомендацией о присвоении (подтверждении) соответствующей категории. Срок действия свидетельства — 1 год.

Постоянному росту квалификации фармацевтических работников способствует их аттестация. Основной задачей аттестации является определение уровня профессиональной подготовки специалистов, выявление из их числа наиболее высококвалифицированных, а также нуждающихся в повышении квалификации.

Аттестация специалистов фармации проводится по двум направлениям:

•на присвоение квалификационных категорий (квалификационная аттестация);

•по определению знаний и практических навыков (аттестация на соответствие занимаемой должности).

Каттестации на присвоение квалификационных категорий допускаются провизоры, закончившие предаттестационный цикл в институте (на факультете) повышения квалификации провизоров. Такая аттестация проводится комиссиями, созданными при региональных органах управления фармацевтическими организациями.

Квалификация провизоров определяется аттестационной комиссией по трем квалификационным категориям: вторая, первая, высшая

272

6.5.Групповаядинамикавсистемефармацевтическихиаптечныхпредприятий

при условии стажа работы не менее пяти, семи и десяти лет соответственно. Кроме того, провизор должен иметь теоретическую и практическую профессиональную подготовку соответствующего уровня требований.

Все лица, которым присвоена квалификационная категория, подлежат очередной аттестации на подтверждение квалификации через каждые пять лет со дня предыдущей аттестации. Результатом переаттестации может быть подтверждение имеющейся категории, присвоение более высокой, снижение категории или ее снятие.

Аттестации по определению знаний и практических навыков подлежат все провизоры, допущенные в установленном порядке к фармацевтической деятельности, работающие в данном учреждении не менее одного года и не имеющие квалификационной категории. Целью данного вида аттестации является выявление соответствия специалиста занимаемой должности. С учетом заключения аттестационной комиссии специалист, показавший несоответствие занимаемой должности может быть переведен на другую работу с его согласия, в противном случае руководитель предприятия расторгает с ним трудовой договор в соответствии с законодательством о труде.

Целью стажировки является приобретение необходимых знаний и практических умений для выполнения углубленных обязанностей на должности провизора-специалиста или на должности высшего уровня. Стажировка фармацевтических кадров в учреждениях последипломного образования проводится по направлениям МЗ Украины, АР Крым, областных (Киевского и Севастопольского городских) органов управления фармацевтическими организациями.

Курсы информации на местных базах предназначены для изучения актуальных теоретических вопросов и получения соответствующих практических умений.

Повышению уровня профессиональных знаний специалистов фармацииспособствуютпроведениесеминаров,тренингов,презентаций

вфармацевтических организациях. Тематика и содержание их должны соответствовать стратегическим или тактическим целям предприятия.

Вцелом система последипломной подготовки способствует периодическому пополнению и обновлению знаний специалистов, обеспечивает должный уровень профессиональной готовности, отвечающий современным социально-экономическим преобразованиям

вобласти фармации.

6.5.Групповая динамика в системе фармацевтических

иаптечных предприятий

Эффективность деятельности организации определяется не только эффективностью работы руководителя, но и управляемой им группы.

Группы являются жизненно важной составляющей управленческой деятельности. Их можно определить как двух или больше людей, взаимодействующих друг с другом таким образом, что каждый из них одновременно и влияет на другого, и сам испытает влияние со стороны партнера.

273

Глава 6: Управление трудовыми ресурсами и персоналом организации...

Группы бывают формальными и неформальными. Формальными называют группы, созданные по воле руководителя

для осуществления производственного процесса и достижения цели организации.

Ваптечных и фармацевтических предприятиях формальными группами считают отделы аптек или оптово-посреднических фирм; отделы, цеха и бригады фармацевтических предприятий; кафедры фармацевтических вузов и т. д.

Сточки зрения теории управления в организации существуют три основных типа формальных групп: группа руководителя, производственные (рабочие) группы, комитеты.

Группа руководителя (командная или соподчиненная) состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных, которые в свою очередьмогутбытьруководителямиструктурныхподразделений.Официальная задача такой группы — управление всеми сотрудниками.

Ваптечных предприятиях подобную группу образуют заведующий аптекой и заведующие ее разными отделами; на фармацевтических предприятиях — это директор, его заместители и начальники отделов и цехов; в оптовых фирмах группу руководителя также составляют директор, его заместители и руководители отделов или групп (маркетинга, снабжения, сбыта, транспорта, аптечного склада).

Производственная (рабочая или целевая) группа обычно состоит из лиц, которые вместе работают над одними задачами, и создается для эффективного распределения работы и решения важных вопросов. При этом членство в группе добровольное и срок деятельности ее — до полугода. Рабочие группы также имеют руководителя, но при этом отличаются от командной тем, что имеют большую самостоятельность в планировании и осуществлении своей работы.

Комитет — это группа внутри организации, которой делегированы полномочия для выполнения любой задачи или комплекса задач. Иногда эти группы называют советами, комиссиями или командами. Комитеты создаются практически на всех иерархических уровнях организации. Наиболее характерной особенностью комитетов является групповое, коллективное принятие решений и осуществление действий, которое отличает их от других формальных структур.

Существуют два основных типа комитетов: специальный и постоянный. Специальный комитет — временная группа, создаваемая для достижения какой-то особой цели. Постоянный комитет — это беспрерывно действующая внутри организации группа, которая имеет четко определенную цель.

274

6.5.Групповаядинамикавсистемефармацевтическихиаптечныхпредприятий

Комитеты придают организациям большую гибкость и способность реагировать на изменения. Они стимулируют работников к творческой деятельности, развивают стратегическое мышление, оказывают содействие укреплению функционального управления, стабилизации и улучшению внутрифирменных связей.

Наряду с формальной в организации может возникнуть и неформальная организационная структура, которая образуется спонтанно, вне зависимости от действий администрации, и представляет собой сеть отношений среди работников на межличностном уровне.

Главной причиной вступления людей в неформальные группы, как считают специалисты, являются чувство принадлежности, поскольку формальная группа не всегда может оказывать содействие реализации этого чувства, а часто и препятствовать ему.

Важными мотивами, которые побуждают людей участвовать в неформальныхгруппах,служатпотребностьвпомощи,которуювформальных группах они не всегда могут получить, и необходимость защиты.

Кроме того, люди склонны к участию в неформальных группах еще и потому, что в них они имеют возможность установления более широких контактов, общения с теми, кому они симпатизируют. Не менее важным фактором, определяющим вступление в неформальную группу, является заинтересованность в направлении и методах ее деятельности или в каком-то лице конкретно.

Процесс развития неформальных организационных структур

ипричины, по которым люди вступают в них, влияют на формирование у этих групп свойств, делающих их одновременно и похожими

инепохожими на формальные организационные структуры (рис. 6.2). Прежде всего, неформальные группы и их лидеры осуществля-

ют жесткий контроль за своими членами на принципах установления норм (групповых эталонов) приемлемого и неприемлемого поведения. Чтобы сохранить свое членство в группе, люди неуклонно придерживаются этих норм.

Сопротив­ ление измене-

Социальный ниям контроль

ормальный

лидер

Рис. 6.2. Характеристики неформальных групп

275

Глава 6: Управление трудовыми ресурсами и персоналом организации...

Важной чертой неформальных групп является сопротивление изменениям, которые могут включать в себя угрозу относительно существования формальной группы или ее влияния. Поэтому руководство организации вынуждено с этим считаться и всячески это сопротивление снижать.

Неформальные группы так же, как и формальные, имеют своих лидеров. Однако, если лидер формальной группы опирается на официально делегированные ему полномочия в конкретной сфере, то лидер неформальной группы получает полномочия от группы. Как правило, лидер неформальной группы не занимает высокой руководящей должности, но при этом власть, влияние и полномочия его могут выходить далеко за рамки формальной организации.

Неформальным группам присущи как положительные, так

иотрицательные черты. Так, они дают работникам возможность найти свое место в социальной среде, оказывают содействие разрядке в стрессовых ситуациях, облегчают общение внутри организации

ит. п. Неформальные группы могут приносить пользу и организации в целом, если преданность членов своей группе перерастает в их преданность организации.

Тем не менее неформальные группы нередко действуют неконструктивно, мешают организации в достижении намеченных целей, могут распространять неправдивые слухи, что приводит к конфликтам в коллективе. Принятые группой нормы и стандарты поведения сдерживают членов группы в выполнении их официальных задач. Тенденция сопротивления изменениям со стороны группы может задержать модернизацию фирмы, ее реструктуризацию и т. п.

Вместе с тем, независимо от того, являются ли неформальные группы наносящими вред или полезными, если они существуют, с ними необходимо считаться. Современные теоретики управления рекомендуют руководителям организаций:

•признавать существование неформальных групп, работать с ними и их лидерами, не угрожать существованию;

•начиная любые действия, учитывать возможность отрицательного их влияния на неформальную группу;

•уменьшать сопротивление изменениям со стороны неформальных групп, шире привлекая их к участию в принятии решений;

•систематически доводить до сведения сотрудников необходимую информацию, препятствуя тем самым распространению слухов.

К какому бы типу не принадлежала группа, эффективность ее деятельности определяется рядом общих факторов (рис. 6.3).

276

6.5.Групповаядинамикавсистемефармацевтическихиаптечныхпредприятий

Рис. 6.3. Факторы, влияющие на эффективность работы группы

По мнению ученых, подтвержденному практическими исследованиями, группы из 5–11 лиц являются наиболее эффективными; решения, принимаемые ими, более конкретны, чем в группах, выходящих за пределыэтойчисленности.Помереувеличенияразмерагруппыобщение между ее членами усложняется, что приводит к усложнениям в достижении согласия при решении производственных вопросов, к усилению тенденций относительно неформального деления группы на подгруппы.

Успех работы группы во многом зависит от того, насколько правильно подобран ее состав. Под понятием «состав», как правило, следует понимать степень сходства личностей, взглядов, подходов, которые они проявляют при решении проблем. Установлено, что группы, состоящие из непохожих личностей, более эффективны.

Заметно влияют на направленность и результативность деятельности группы поведение ее членов, соблюдение ими определенных норм, принятых в группе. В этой связи нормы, принятые группой, могут иметь как положительный, так и отрицательный характер. Положительными нормами считаются те, что поддерживают цели и задачи организации и побуждают поведение, направленное на достижение этих целей. Отрицательные нормы дают противоположный эффект.

Эффективность работы группы зависит от ее сплоченности. Сплоченность — это мера тяготения членов группы друг к другу и к группе. Она также может носить как положительный, так и отрицательный характер. В высокосплоченных группах меньше недоразумений, недоверия, проблем в общении и, следовательно, выше производительность труда. Если при этом цели группы согласуются с целью организации, то высокий уровень сплоченности может повысить эффективность

277

Глава 6: Управление трудовыми ресурсами и персоналом организации...

организации в целом. В противоположном случае высокая сплоченность группы отрицательно сказывается на показателях эффективности работы организации.

Отрицательнымследствиемвысокойстепенисплоченностиявляется групповое единомыслие. Это тенденция подавления отдельной личностью своих действительных взглядов на какое-либо явление с тем, чтобы не нарушатьгармониюгруппы.Подобноенивелированиеличностиприводитк снижению эффективности групповых решений, так как альтернативы не высказываются, а следовательно, не обсуждаются и не оцениваются.

Однако, с другой стороны, резкие отличия в мнениях повышают вероятность возникновения конфликта, чрезмерно активный обмен мнениями может привести к внутригрупповым спорам с губительными последствиями.

Статус членов группы — это фактор, который следует особенно объективно учитывать при оценивании эффективности работы группы. Существует мнение, что чем выше статус человека, тем больше его влияние на решение группы. Тем не менее, чтобы эффективно функционировать, группе целесообразно учитывать и взвешивать идеи всех ее членов независимо от статуса.

Не менее критическим фактором, который определяет эффективность группы, является ролевое поведение каждого из ее членов. Существует два направления ролей для создания нормально работающей группы: целевые роли предназначены для того, чтобы отбирать групповые задачи и выполнять их; поддерживающие роли предусматривают поведение, содействующее поддержке и активизации жизни и деятельности группы (табл. 6.1).

278

6.5.Групповаядинамикавсистемефармацевтическихиаптечныхпредприятий

Учет названных факторов безусловно содействует гармоническому функционированию организации. Тем не менее, хотя организации и нужна гармоническая интеграция всех форм деятельности, она не может оставаться статической. Как открытая система, организация реагирует на изменения внешней среды, часто являющиеся источниками проблем, которые, как правило, проявляются в виде конфликтов, сопротивления изменениям и стрессовых ситуаций.

279

Глава 6: Управление трудовыми ресурсами и персоналом организации...

6.6. Управление конфликтами, изменениями, стрессами

Конфликты присущи практически всем активно функционирующим организациям, поскольку каждый работающий в ней владеет собственными целями, стремлениями, интересами.

В общем понимании конфликт — это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которыми выступают как организации, так и конкретные лица. Под конфликтом следует понимать также столкновение противоположно направленных тенденций в психике отдельного человека, во взаимоотношениях людей и их формальных и неформальных объединений, обусловленное различием взглядов, позиций

иинтересов. Главный урон от конфликта состоит в том, что стороны не могут нормально удовлетворять свои потребности. Вместе с тем, с позиций современного управления, конфликты в ряде случаев рассматриваются как желательные явления, так как разрешают обнаружить разнообразие взглядов, служат источником дополнительной информации, оказывают содействие нахождению альтернатив или проблем и т. п. Таким образом, конфликты могут быть функциональными, ведущими к повышению эффективности деятельности организации,

идисфункциональными, имеющими обратный результат.

Результат конфликта во многом обусловлен способностью руководителя организации управлять им, а также знанием причин конфликта, наличием реальных возможностей влияния на его ход.

В практике известны четыре основных типа конфликтов: внутриличностный, межличностный, между личностью и группой, межгрупповой.

Внутриличностный конфликт наиболее часто обнаруживается

вформе ролевого конфликта. Суть его определяется тем, что к человеку выдвигаются противоречивые требования относительно его работы и ее последствий. Этот тип конфликта может быть мотивационным, т. е. связанным с низкой степенью удовлетворения работой, личной неуверенностью, стрессом, невозможностью реализовать свои способности, перегрузкой на работе и т. п.

Межличностный конфликт — это наиболее распространенный тип конфликтов. В основе его находятся отличия между людьми, обусловленные характером, взглядами, ценностями, личными целями. Такого рода конфликты являются коммуникативными.

Конфликт между личностью и группой возникает по тем причинам,

что группа не допускает нарушения установленных норм поведения своих членов. Отклонение личности от позиций группы перерастает

вконфликт.

280