5 курс / ОЗИЗО Общественное здоровье и здравоохранение / Менеджмент_и_маркетинг_в_фармации_Ч_1_Мнушко_З_Н_,_Дихтярева_Н_М

6.6.Управлениеконфликтами,изменениями,стрессами

Межгрупповой конфликт обусловлен наличием в организации множества формальных и неформальных групп, которые отличаются интересами, родом деятельности, групповыми нормами и т. п. Поэтому расхождения могут обнаруживаться в форме межфункциональных конфликтов между линейными и штабными подразделениями, а также в виде столкновений формальных и неформальных структур.

Вдеятельности организации органически объединены органи- зационно-экономические, производственные, технические, социальные и психологические аспекты. При этом состояние психологического климата в коллективе непосредственно отражается на результатах его деятельности, на взаимоотношениях работников. Результаты отдельных исследований свидетельствуют, что потери из-за конфликтов составляют около 15% общего рабочего времени, в том числе по вине руководителя возникает 46–52% конфликтов, из-за психологической несовместимости сотрудников — 33%, вследствие неправильного подбора кадров — 12%.

Врамках организации выделяют следующие формы конфликтной борьбы:

• бойкот — полный или частичный отказ или уклонение от действий в интересах тех, кого считают противниками или соперниками;

• саботаж — сознательные действия с целью скрытого нанесения ущерба интересам других;

• травля (преследование);

• словесная агрессия;

• физическое насилие;

• массовые стихийные или организованные выступления (забастовки, митинги протеста).

Наука управления рассматривает несколько основных причин конфликтов. Как правило, одна часть конфликтов вызвана трудовым процессом, другая — психологией человеческих взаимоотношений, третья лежит в личной сфере.

Однойизважнейшихпричинконфликтовявляетсяограниченность ресурсовиразныеподходыкихраспределению.Дажевбольшихорганизациях ресурсы, которые нужно делить, всегда ограниченные, поэтому хотя бы одна из сторон будет считать себе несправедливо обделенной.

Нередко причина конфликтов кроется в зависимости одних людей от других в процессе решения производственных или других задач. Некоторые виды организационных структур прямо способствуют конфликту, обусловленному взаимозависимостью задач как конкретных исполнителей, так и подразделений.

281

Глава 6: Управление трудовыми ресурсами и персоналом организации...

Распространенными причинами конфликтов являются различия в представлениях и ценностях, если каждый субъект рассматривает ситуацию со своих позиций, вместо того, чтобы взглянуть на дело с объективной точки зрения, а также отличия в манере поведения, возрасте, образовании, жизненном опыте и т. п.

Часто причиной конфликта бывают неудовлетворительные коммуникации, которые приводят к искажению информации; нечеткое формулирование должностных обязанностей; взаимоисключающие требования к сотрудникам; непродуманные приказы и др.

Возникновение внутриличностных конфликтов обусловлено внутренними противоречиями человека; несовпадением внешних требований и внутренних позиций; неоднозначностью восприятия ситуации, целей и средств их достижения, потребностей и возможностей их удовлетворить; влечениями и обязанностями; различного рода интересами и т. п. Часто внутриличностный конфликт возникает в результате несогласованностипроизводственныхтребованийиличныхинтересов. К другим причинам этого вида конфликтов относятся стресс, неудовлетворенность работой, неуверенность в собственных силах и т. п.

Межличностные конфликты в большинстве случаев порождаются столкновением материальных интересов отдельных субъектов, хотя внешне это проявляется как несовпадение характеров, личных взглядов или моральных ценностей, так как, реагируя на ситуацию, человек действует в соответствии со своими взглядами и особенностями характера, и разные люди в одинаковых ситуациях ведут себя по-разному.

Конфликты между личностью и группой в основном обусловлены несовпадением индивидуальных и групповых норм поведения, а межгрупповые порождаются различиями во взглядах и интересах.

Конфликт можно рассматривать в узком и в широком смыслах. В узком — это непосредственное столкновение сторон, в широком — процесс, состоящий из нескольких этапов (развитие конфликтной ситуации, инцидент, кризис и разрыв отношений, завершение конфликта). Вначале возникают условия для его проявления, которые впоследствии развиваются в конфликтную ситуацию и при определенных условиях перерастают в конфликт. Базу конфликта составляют объект и субъект.

Участниками конфликта могут быть противостоящие друг другу стороны, или оппоненты. Другими участниками конфликтной ситуации выступают подстрекатели, пособники, организаторы, прямо в ней участвующие.

Конфликтнаяситуацияможетразвиватьсяпо-разному:исчезнуть; сохраниться в прежнем состоянии; трансформироваться в другую;

282

6.6.Управлениеконфликтами,изменениями,стрессами

обостриться под воздействием инцидента, т. е. события или обстоятельства, послужившего поводом к столкновению оппонентов. Следующей фазой развития конфликта является кризис и разрыв отношений между оппонентами. Полное окончание конфликта может быть в форме разрешения противоречий, перемирия, тупика.

Существует несколько эффективных методов управления конфликтной ситуацией. Их можно поделить на две категории: структурные и межличностные.

К структурнымметодамуправления конфликтной ситуацией относят:

•разъяснение требований к работе, то есть разъяснение того, каких результатов требуют от каждого сотрудника или подразделения

сучетом их желательного уровня, порядка предоставления и использования необходимой информации, системы полномочий и ответственности, политики, процедур и правил;

•координационные и интеграционные механизмы, среди которых наиболее распространенным является ряд команд, то есть установление иерархии полномочий. Наличие общего начальника приводит к упорядочению взаимодействия людей, принятия решений, информационных потоков внутри организации, которые разрешают избежать конфликта;

•общеорганизационные комплексные цели, осуществление которых требует общих усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Деятельность всех участников относительно достижения общей цели снижает, таким образом, возможность возникновения конфликта;

•структура системы вознаграждений предусматривает предотвращение конфликтных ситуаций путем коррекции поведения людей, наглядно поощряя тех, кто делает свой вклад в достижения общеорганизационных целей, помогает другим группам и лицам, содействует решению проблем.

Межличностные методы управления конфликтами предусматривают такую стратегию поведения:

•управление или предотвращение ситуаций, которые провоцируют противоречие и расхождения при обсуждении проблемных вопросов;

•сглаживание, то есть проявление внешнего спокойствия в конфликтной ситуации, которая, тем не менее, не приводит к решению проблемы, а лишь отдаляет момент ее обострения;

•принуждение — характеризуется угнетением одной стороны и подъемом другой. Такой метод, как правило, используется руководителями для установления контроля над конфликтной ситуацией, благодаря значительной власти над подчиненными;

283

Глава 6: Управление трудовыми ресурсами и персоналом организации...

•компромисс, то есть принятие точки зрения второй стороны, но только до некоторой степени. Этот метод разрешает свести к минимуму остроту проблемы и быстро разрешить конфликт для удовлетворения обеих сторон;

•решение проблемы, которая состоит в признании отличий в мысляхиготовностиознакомитьсясдругимиточкамизрения,чтобыпонять причину конфликта и найти выход, приемлемый для обеих сторон.

Не менее важной для организации проблемой, которая часто приводит к конфронтации, является необходимость обновления. Трансформация организации для того, чтобы сделать ее стратегически более конкурентоспособной, — очень сложная задача, которая касается всех

еевнутренних переменных.

Изменения внутри организации обычно происходят как реакция на изменения во внешней среде. Поэтому, чтобы выжить, организации, функционирующие в быстро изменяющейся обстановке, должны периодически оценивать и изменять свои цели. Модификация целей необходима даже для наиболее успешных организаций хотя бы потому, что текущие цели уже достигнуты.

Значительные изменения в целях и стратегии организации приводят к необходимости структурных изменений. Структурные изменения предполагают превращения в системе распределения полномочий и ответственности, управленческой иерархии, разделения организации на отделы и подразделы. То есть изменения организационной структуры диктуются необходимостью оптимального разделения труда, который позволяет организации эффективно выполнять свою миссию.

С превращениями в организационной структуре плотно связаны изменения технологии и задач организации. Они обусловлены внедрением нового оборудования и методов, модификацией процесса и характера работы.

Поскольку организацию создают люди, то, чтобы успешно осуществить изменения в организационных целях, структуре, технологии и задачах, необходимо скоординировать их с изменениями в самих кадрах. Последнее предусматривает техническую подготовку персонала, повышение квалификации руководящего персонала, подготовку к межличностному и групповому общению, мотивацию и др.

Изменения, на каком бы уровне они не рассматривались, в масштабах общества или организации, всегда вызовут неоднозначные реакции вплоть до сопротивления этим нововведениям. Мощный механизм формирования осознанной потребности в изменениях кроется непосредственно в рамках процесса управления. Модель процесса

284

6.6.Управлениеконфликтами,изменениями,стрессами

успешного управления организационными изменениями состоит из шести этапов (рис. 6.4).

Рис. 6.4. Модель успешного проведения организационных изменений

Первый этап состоит в осознании высшим руководством организации необходимости изменений. Это, как правило, происходит под давлением внешних факторов: конкуренции, изменений в экономике и государственном законодательстве, а также внутренних обстоятельств — снижения производительности труда, текучести кадров, дисфункциональных конфликтов в коллективе и т. п.

На втором этапе возникает необходимость точного анализа проблем для более эффективного проведения изменений. Объективизации этого процесса содействует привлечение посреднических услуг внешних независимых консультантов. Следствием их деятельности должно стать изменение ориентации высшего руководства, восприятие ими новых взглядов.

Третий этап предусматривает сбор достоверной информации, на основании которой определяются настоящие причины проблем, требующих изменений. Этот процесс охватывает все уровни организационной иерархии.

Четвертыйэтапхарактеризуетсяпоискомметодовпроведенияизменений, а также формированием глубокого понимания и поддержки того, что происходит у подавляющего большинства членов организации.

На пятом этапе осуществляется испытание запланированных изменений и выявление скрытых трудностей. Путем такого эксперимента

285

Глава 6: Управление трудовыми ресурсами и персоналом организации...

иустановления отрицательных последствий руководство получает возможность скорректировать планы, чтобы добиться более высокой их эффективности.

Последний этап предусматривает мотивирование работников, чтобы они приняли изменения. Для управления процессом изменений руководитель должен понять индивидуальное психологическое отношение подчиненных к ним, помочь людям ощущать больше положительных, чем отрицательных эмоций, принудить их мобилизовать силы на собственное обновление. К возможным методам привлечения персонала на сторону преобразований относятся похвала, признание, продвижение по службе, повышение заработной платы, разрешение принимать участие в обсуждении организационных проблем и т. п.

Но управление процессом изменений не должно ограничиваться лишь влиянием на личность. Чтобы выработать в организации полноценную готовность к восприятию изменений, руководству следует предусмотреть способность к такому восприятию в самом построении организации и в своих управленческих действиях. Этому оказывает содействие так называемая концепция организационного развития.

Организационное развитие — это продолжительная работа по совершенствованию процессов решения проблем и обновления организации с учетом организационной (корпоративной) культуры. Культура связана с социальной системой организации, то есть это — преобладающие нормы поведения, чувства, отношения и ценности персонала.

Четкие, честные взаимоотношения в организации препятствуют распространению ложных слухов, улучшают моральный климат

идают возможность работникам осознать и оценить необходимость преобразований.

Впериод перестройки организации корпоративная культура должна поддерживать миссию организации, ее стратегию, оказывать содействие нововведениям.

Кроме управления культурой, программа организационного развития должна содержать сбор информации о состоянии организации

иподразделов, разработку плановых действий на основе этой информации, мероприятия по обучению и повышению квалификации персонала, усовершенствованию организационной структуры и процедур выполнения задач, мероприятия по развитию групп, повышению их эффективности и т. п.

Динамизм преобразований, характерный для большинства организаций и общества в целом, привел к возникновению новых социальных и медицинских проблем, связанных с возрастанием темпа жизни

286

6.6.Управлениеконфликтами,изменениями,стрессами

инапряжением умственного труда, необходимостью усваивать большие объемы информации, быстро решать сложные управленческие

ипрочие задачи. Одним из проявлений этих проблем есть стресс. Стресс, прежде всего, рассматривается как полезная для организ-

ма реакция, которая возникла в ходе эволюции и способствует оптимальной его адаптации к изменениям условий жизни. Однако чрезмерный стресс очень вредит личности и в определенной мере — организации, снижая эффективность и благополучие работников.

Причинами стресса выступают факторы организационного и личностного характера. По результатам исследований, проведенных в европейских странах, причиной стресса в 61% случаев являются служебные проблемы, 22% случаев вызваны причинами «психологического характера», а 7% — серьезными заболеваниями.

Распространенными причинами стресса в организациях являются:

•перегрузка или, наоборот, маленькая рабочая нагрузка, которые приводят к появлению у работника чувства безнадежности и материальных потерь, беспокойства относительно своей ценности и положения в социальной системе организации;

•конфликт ролей, который обнаруживается в том, что к работнику предъявляют противоречивые требования, или вследствие отличий между нормами неформальной группы и требованиями формальной организации, которые приводят к стойкому состоянию напряжения и беспокойства;

•неопределенность ролей, если работник не уверен в том, что от него ожидают, это приводит к растерянности, заниженной оценке своей работы;

•неинтересная работа, которая приводит к раздражению, внутреннему дискомфорту, вызванному борьбой между «должен» и «хочу», невозможностью реализовывать свои способности на другой работе и др.

Личностные факторы определяются разными жизненными событиями как отрицательного (смерть близких, тяжелая болезнь, увольнение с работы, развод), так и положительного (продвижение по службе, денежный выигрыш, бракосочетание) характера. Причем установлено, что положительные жизненные события могут вызвать такой же или даже больший стресс, как и отрицательные.

Реакция на стресс во многом связана с адаптивными возможностями человека, его способностью переносить внешние раздражители.

Как правило, стресс характеризуется чрезмерным психологическим или физиологическим напряжением. К физиологическим признакам стресса относятся мигрень, гипертония, астма, боль в сердце,

287

Глава 6: Управление трудовыми ресурсами и персоналом организации...

артрит и т. п. По данным Всемирной организации здравоохранения (ВОЗ), 45% всех заболеваний связаны со стрессом, а некоторые специалисты считают, что эта цифра вдвое больше.

Психологические проявления стресса включают раздражение, потерю аппетита, депрессию и т. п.

Основоположник теории стресса канадский физиолог Ганс Селье выделил три стадии развития стресса. Первая — реакция тревоги, которая выражается в мобилизации всех ресурсов организма. За ней наступает стадия сопротивления, когда ему удается (за счет предшествующей мобилизации) успешно справиться с вредным влиянием. Если же это действие долго не удается устранить или преодолеть, наступает третья стадия — истощение, для которого характерно снижение адаптивных возможностей организма, увеличение опасных заболеваний.

Знание природы стресса и механизма его развития позволяет эффективно им управлять.

Сопротивлению личностным факторам стресса содействует так называемая поисковая активность, которая содержит познавательную потребность и познавательную активность (самопознание) на уровне активного взаимодействия с внешним миром.

Снижение уровня организационных факторов стресса во многом зависит от руководителя организации, подразделения. Руководитель должен добиваться такого состояния, когда производительность находится на более высоком уровне, а стресс — на возможно более низком, поскольку установлено, что после стресса трудоспособность в первый день теряется на 50%, на второй — на 30%, на третий — на 20%, на четвертый — на 10% и на пятый — на 5%.

В борьбе со стрессами руководители должны учитывать отношение подчиненных людей к последующим изменениям: дифференцировать сотрудников по степени их впечатлительности, сопротивляемости стрессам;использоватьразнообразныеуправленческиемеры,такие,как делегирование полномочий, оптимизация рабочей нагрузки, создание благоприятных условий труда и отдыха, развитие творческих возможностей работника, вознаграждение за эффективную работу и т. п.

Больше того, формирование здорового психологического климата может начинаться еще на стадии найма работников. Так, американскими фирмами широко используется специально разработанная программа психологического консультирования персонала. Она позволяет не только оценивать профессиональные и личные качества во время приема новых сотрудников, выявлять и оптимально использовать их

288

6.7.Трудовыеотношениявусловияхрынка

способности, но и устанавливать островки психологического напряжения в коллективе. Как показали результаты, использование программы снижает уровень конфликтов и стрессов, повышает эффективность работы на предприятиях в среднем на 15%.

6.7.Трудовые отношения в условиях рынка

Вправовом государстве для специалистов, работающих на предприятиях любой отрасли народного хозяйства, независимо от формы собственности, большое значение имеют знание законов, регулирующих отношения работника и собственника или органа, им уполномоченного, а также умения применять эти знания в процессе труда.

Кодекс законов о труде (КЗоТ) в Украине был утвержден 10 декабря 1971 г. и введен в действие с июня 1972 г. (ст. 81 — дополнение Кодекса в соответствии с Законом №871-12 от 20 марта 1991 г.). В течение последующего периода в него вносились изменения и дополнения.

Законодательство о труде состоит из КЗоТ Украины и других законодательных актов Украины, принятых в соответствии с ним. Указом Президента Украины от 11 июня 1998 г. закреплена Стратегия интеграции Украины в Европейский Союз, которая предусматривает приведение трудового законодательства Украины в соответствие с европейскими стандартами трудовых прав.

Задачей КЗоТ Украины является регулирование трудовых отношений с целью содействия росту производительности труда, улучшения качества работы, повышения эффективности общественного производства и подъема на этой основе материального и культурного уровня жизни трудящихся, укрепления трудовой дисциплины и постепенное превращение труда на благо общества в первую жизненную потребность каждого трудоспособного человека.

Согласно КЗоТ каждый гражданин Украины имеет право на труд, то есть на получение работы с оплатой не ниже установленного государством минимального размера.

Равенство трудовых прав граждан Украины предусмотрено независимо от происхождения, социального и имущественного положения, расовой и национальной принадлежности, пола, языка, политических взглядов, религиозных убеждений, рода и характера занятий, места жительства и других обстоятельств (ст. 2-1 КЗоТ Украины).

КЗоТ регулирует отношения работников всех предприятий независимо от форм собственности, вида деятельности и отраслевой принадлежности, однако не распространяется на лиц, занимающихся индивидуальной трудовой деятельностью.

289

Глава 6: Управление трудовыми ресурсами и персоналом организации...

6.7.1. Коллективный договор

Взаимные обязательства собственника и трудового коллектива строятся на основе коллективного договора.

Коллективный договор — это локальный нормативно-правовой акт, регламентирующий производственные трудовые и социально-эко- номические отношения между собственником или уполномоченным им органом и работниками на предприятиях, в учреждениях, организациях независимо от формы собственности и хозяйствования, которые используют наемный труд и обладают правами юридического лица.

Порядок разработки и заключения коллективного трудового договора урегулирован законом Украины «О коллективных договорах и соглашениях» от 1 июля 1993 года, а также главой II «Коллективный договор» КЗоТ Украины.

Коллективный договор заключается профсоюзным комитетом (ПК) от имени трудового коллектива предприятия с собственником или уполномоченным им органом (ст. 12 КЗоТ Украины). Предшествуют этому коллективные переговоры (ст. 14 КЗоТ Украины).

Содержание коллективного договора определяется сторонами в пределах их компетенции. В коллективном договоре устанавливаются взаимные обязательства сторон, в частности:

•изменения в организации производства и труда;

•обеспечение продуктивной занятости;

•нормирование и оплата труда, установление форм, системы, размеров заработной платы и других видов трудовых выплат (доплат, надбавок, премий);

•установление гарантий, компенсаций и льгот;

•участие трудового коллектива в формировании, распределении и использовании прибыли предприятия, учреждения, организации (если это предусмотрено уставом);

•режим работы, продолжительность рабочего времени и отдыха;

•условия и охрана труда;

•обеспечение жилищно-бытового, культурного, медицинского обслуживания, организации оздоровления и отдыха работников;

•гарантии деятельности профсоюзной или других представительских организаций трудящихся;

•условия регулирования фондов оплаты труда и установления межквалификационных (междолжностных) соотношений в оплате труда (ст. 13 КЗоТ Украины).

В течение срока действия коллективного договора в него могут вноситься дополнения и изменения в установленном порядке.

290