369

В«системе 3» работникам оказывается некоторое, но не полное доверие. Информация передаётся и вверх, и вниз, но все значительные решения принимаются наверху.

«Система 4» действует на основе взаимного доверия и ответственности. Служащие свободно обсуждают с начальниками свою работу, информация передаётся вверх, вниз и горизонтально; принятие решений равномерно распределяется по всей организации.

Вусловиях «системы 4» работники испытывают большую профессиональную удовлетворённость, порождают более высокий уровень производительности в длительной перспективе.

Теория человеческих отношений – это почти полная противоположность классической теории Тейлора. Философия Тейлора гласит: «Не оставляйте рабочим ничего, кроме простой, незамысловатой команды на одно задание». Теория человеческих отношений говорит: «Возьмите рабочих на корабль, сделайте их членами команды, покажите им, что они значительны – это мотивирует их как нечто другое».

К сожалению теории всегда все упрощают. Несомненно, большинство руководителей хотели бы, чтобы рабочие ощутили командный дух. К сожалению, реальность широкомасштабного управления ставит пределы чувству близости между всеми работниками. Этому препятствует и уровень самоактуализации людей. «Площадки для счастья и успеха» (по Маслоу) у людей разные, видимо и разные мотивы. Каждому человеку нужны разные мотиваторы. В теории человеческих отношений, так же как и в других теориях, есть частица правды и масса несовершенств.

Теория X и Y. У каждого руководителя своё мнение о том, на какого рода факторы можно полагаться, чтобы мотивировать людей. Возможно, теория руководителя будет полностью согласовываться с теорией одного из выше упомянутых специалистов. Или у руководителя может быть совершенно иное распределение ценностей, которое он приписывает людям.

Влюбом случае, когда все теоретические обоснования сделаны и высказаны, каждый руководитель, несомненно, применит свою теорию мотивации к тем, кого он хочет мотивировать.

32

Каким образом руководители попытаются применить свои теории – это всегда определяется его представлением о людях. Дуглас Мак Грегор дал название теориям, которых чаще всего придерживаются относительно людей и мотивации. Выделенные им две группы он назвал «Теория X» и «Теория

Y».

Руководитель, попадающий в группу «теории X», склонен к созданию организационного климата с жёстким контролем, централизованной властью, автократическим лидерством и минимальным участием сотрудников в процессе принятия решений. При этом руководитель пользуется следующими представлениями по отношению к работникам:

–люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы;

–у людей нет честолюбия и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили;

–больше всего люди хотят защищённости;

–чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Руководитель «Теории Y», с другой стороны, понимает, что эффективному организационному климату свойственно более свободное, общее руководство, большая децентрализация власти, меньшая опора на принуждение и контроль, демократический стиль лидерства и большее участие сотрудников в процессе принятия решений. Представления такого руководителя о работниках следующее:

–труд – процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней;

–если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль;

–приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели;

–способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

33

Благодаря этим предположениям, руководитель предпочитает также механизмы влияния, которые аппелируют к потребностям более высокого уровня: потребность в принадлежности, высокой цели и самовыражении. Такой руководитель тратит сравнительно большую часть своего времени, действуя как связующее звено, обеспечивая соответствие целей производственной группы целям организации в целом и заботясь о том, чтобы группа получала необходимые ей ресурсы.

В таблице 1 представлено краткое сопоставление основных теорий удовлетворённости (содержательных теорий).

Таблица 1 – Основные теории мотивации

Суммируя результаты сопоставления различных моделей мотивации, основанных на потребностях, можно сказать, что мотивацию надо воспринимать как вероятностный процесс. То, что мотивирует данного человека в конкретной ситуации, может не оказать воздействия на него в другое время или на другого человека в аналогичной ситуации. В последствии исследователям стало понятно, что для того, чтобы объяснить механизм мотивации, необходимо рассмотреть многочисленные поведенческие аспекты и параметры окружающей среды. Реализация этого подхода привела к созданию процессуальных теорий мотивации.

Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

Теория ожиданий. Данная теория базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определённой цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный тип поведения действительно приведёт к удовлетворению или потреблению желаемого.

Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определённого события. Большинство людей ожидает, например, что окончание института позволит им получить лучшую работу и что, если работать с полной отдачей, можно продвинуться по службе. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчёркивает важность трёх взаимосвязей: затраты труда – результаты; результаты – вознаграждение и валентность (удовлетворённость вознаграждением).

Ожидания в отношении затрат труда – результатов (З – Р) – это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами.

Например, рабочий может ожидать, что если он будет производить продукцию высокого качества с минимальными отходами, это позволит повысить свой разряд. Конечно, в этом примере рабочий может и не рассчитывать на то, что его усилия приведут к желаемым результатам. Если люди чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то, согласно теории ожидания, мотивация будет ослабевать.

35

Ожидания в отношении результатов – вознаграждение (Р – В) есть ожидания определённого вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. В нашем примере рабочий может ожидать, что, повысив свой разряд, он будет получать более высокую заработную плату или будет бригадиром. Если человек не будет ощущать чёткой связи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением или вознаграждением, мотивация трудовой деятельности будет ослабевать.

Валентность – это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определённого вознаграждения. Если валентность низка, т.е. ценность получаемого вознаграждения для человека не слишком велика, то теория ожиданий предсказывает, что мотивация трудовой деятельности и в этом случае будет ослабевать.

Если значение любого из этих трёх критически важных для определения мотивации факторов будет мало, то будет слабой мотивация и низки результаты труда. Соотношение этих факторов можно выразить следующей формулой.

Мотивация = З – Р × Р – В × валентность

Менеджеры, которые стремятся усилить мотивацию рабочей силы, теория ожиданий представляет для этого большие возможности.

Поскольку разные люди обладают разными потребностями, то конкретное вознаграждение они оценивают по-разному. Следовательно, руководители организации должны сопоставлять предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников. Довольно часто вознаграждение предлагается до его оценки работникам.

Теория справедливости. Данная теория постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого

36

сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс.

Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшить интенсивность труда.

Модель Портера-Лоулера. Она представляет собой комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости.

Для того, чтобы лучше понять механизм мотивации, лучше, давайте последовательно разберём их модель элемент за элементом (рисунок 8).

Цифры, приведённые в тексте, взяты из рисунка 8. Согласно модели Портера-Лоулера результаты, достигнутые работником, зависят от трёх переменных: затраченных усилий (3), способностей и характерных

37

особенностей человека (4), а также от осознания им своей роли в процессе труда (5). Уровень затрагиваемых усилий, в свою очередь, зависит от ценности вознаграждения (1) и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением (2). Достижение требуемого уровня результативности (6) может привлечь внутренние вознаграждения (7а), такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения (7б), такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе.

Пунктирная линия между результативностью и внешним вознаграждением означает, что может существовать связь между результативностью какого-либо сотрудника и выдаваемыми ему вознаграждениями. Пунктирная линия между результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое (8), использована для того, чтобы показать, что в соответствии с теорией справедливости, люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетворение (9) – это результат внешних и внутренних вознаграждений с учётом их справедливости (8). Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле (1). Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.

Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведёт к удовлетворению. Это прямо противоположно тому, что думают на сей счёт большинство менеджеров. Они находятся под влиянием ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение ведёт к достижению высоких результатов в труде или, говоря другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше. Портер и Лоулер, напротив, полагают, что чувство выполненной работы ведёт к удовлетворению и, по-видимому, способствует повышению результативности. Высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его. В итоге, модель Портера-Лоулера внесла основной вклад в понимание мотивации. Она показала, в частности, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-

38

следственных связей. Эта модель показывает, насколько важно объединить такие понятия как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы.

Задача руководителя заключается в том, чтобы найти такой набор элементов, воздействия при котором содержательные и процессуальные теории мотивации носили бы созидательный характер.

Теории мотивации могут быть реализованы в трёх вариантах.

Первый вариант. Руководитель и подчинённые ничего не знают о теориях мотивации. Потребности, справедливость людей не учитываются, ожидания не реализуются. Работники увольняются, и в конечном итоге организация перестает существовать.

Второй вариант. Руководитель знает о теориях мотивации, а его подчинённые нет. Руководитель будет стараться использовать мотивирующие факторы в организации. Подчинённые могут не понять замыслов руководителя и начнут сопротивляться согласно закону самосохранения, так как не всегда не профессионал в области управления может правильно понять манёвр руководителя. Многие работники с неохотой будут давать достоверную и подробную информацию о себе. Это самый плохой вариант, приводящий к непониманию действий руководителя и персонала.

Третий вариант. Руководитель и подчинённые знают о теориях мотивации. Результат действия мотивирующих факторов к труду будет самым благоприятным. Все работники в рамках своих полномочий и ответственности с пониманием будут относиться к действиям руководителя по гармонизации потребностей организации и работников. Кроме того, подчинённые будут сами совершенствоваться для достижения целей организации, что создаёт, прежде всего, благоприятный климат, творческая работа и прибыль.

Личность каждого человека определяется его убеждениями по поводу мотивации других людей. Представление о том, что приводит людей к действию, влияет не только на методы, но и на результаты. То, что мы называем личностью – это конгломерат, целостная картина всех наблюдаемых образцов поведения непрерывно пересматриваются и

39

изменяются в результате множества разнообразных воздействий как внутренних, так и внешних.

Литература по управлению полна обобщений по поводу человеческой мотивации. Подход, основанный на удовлетворённости, берёт своё начало от классической теории мотивации Ф.У. Тейлора, которая предложила способы, позволяющие рабочим больше зарабатывать, больше работая. А.Х. Маслоу заявил о существовании иерархии потребностей, которые люди испытывают более или менее последовательным образом. Значение этого очевидно: определите очередную потребность и мотивируйте работников с её помощью. Теория человеческих отношений гласит, что истинная мотивация действует, в первую очередь, в направлении удовлетворения высокоуровневых потребностей в личностной и социальной самореализации.

Подход к мотивации с точки зрения процесса предполагает, что человеческим поведением можно управлять, перестраивая среду или процесс, в котором работник трудится. Это позволяет свести мотивацию к базовому управлению: предпочтение, помноженное на ожидание, равно мотивации. В модели Портер и Лоулер развили эту идею.

Факторы, которые мотивируют работников, за последние годы значительно изменились. Заработок и гарантия занятости уже не стоят на первом месте. Люди больше озабочены выработкой ощущения независимости, творчества и ответственности, счастья и успеха. По мере того, как управляющие начнут решать задачу обеспечения среды для личностного роста, они обнаружат, что их собственная роль расширяется: от выдачи указаний до помощи в развитии человеческого потенциала.

В мировой практике успешно применяется ряд теорий мотивации (побуждения) к производительному труду: теория Х, теория Y, теория ожидания, теория потребностей и теория справедливости. Каждая из них практически применяется при работе с персоналом.

Теория Х основана на том, что часть людей не любят организовывать свой труд, лишены всякого честолюбия, предпочитают, чтобы ими руководили и защищали. Для таких людей теория Х предлагает подбирать властных, высокопрофессиональных руководителей, обладающих

40

способностью организовывать труд людей и заставлять их работать, не задевая их самолюбия.

Теория Y основана на том, что часть людей обладают большим теоретическими потенциалом и при соответствующем вознаграждении (моральном и материальном) могут принести большую пользу организации и себе. Для таких людей теория Y предлагает подбирать руководителейдемократов, владеющих социально-психологическими методами управления.

Теория ожидания основана на том, что часть людей может хорошо работать, если поставленные руководителем цели будут достигаться, т.е. ожидания будут реализованы, в противном случае их деятельность парализуется. Теория ожидания предлагает руководителю для таких людей выбирать быстро выполнимые задания, либо постоянно уведомлять (информировать) о пользе их работы.

Теория потребностей основана на стимулировании деятельности человека через его потребности и интересы (рисунок 9).

Руководитель

Потребности и интересы

Потребности и интересы

Подчиненный

Рисунок 9. Схема вариантов управленческого воздействия

41