Функция мотивации в управлении
Эффективность управления зависит во многом
от качества коммуникаций между руководством и работниками
от заинтересованности людей,
от наличия обратной связи,
от информационного обеспечения всех управленческих процессов.
Строить управление людьми только на голом энтузиазме – бессмысленно
эффективность использования этого важнейшего динамичного ресурса в рыночных условиях возможна только на мотивация.
Мотивированный персонал — это сплоченная команда
Мотивация
это деятельность по активизации трудового коллектива и каждого работника, чтобы побудить их эффективно трудиться.
Если не установлена связь между работниками и руководством с его целями, то эти цели становятся недосягаемыми.
Существенным просчетом руководства
является недооценка потенциала и интеллектуальных ресурсов сотрудников
Человеческий потенциал для организации представляет главное конкурентное преимущество.
В нашем обществе и в российских компаниях
сохраняется недооценка значения мотивации, в т.ч. финансовой мотивации работников и
отсутствие желания понять роль и место человеческого фактора в реализации целей и планов общества и компании
на это указывает с учетом покупательной способности рубля
размер минимальной потребительской корзины
размер минимальной заработной платы
размер средней заработной платы
По данным проведенного в 1996 г. опроса российского менеджмента о приоритетных факторах бизнеса человеческому фактору было отведено последнее место (процент от числа опрошенных):
стабильное функционирование предприятия - 46,15%;
развитие предприятия - 49,4%;
развитие трудового коллектива - 2,8%;
повышение заинтересованности работников - 1,6%.
Пренебрежение человеческим фактором в реализации программ компании устойчиво сохраняется в отечественных компаниях.
Во многих компаниях взаимоотношения руководства и персонала основываются на страхе увольнения
В.Нестеров из «Тройки Диалог» расценил решение руководства Газпрома о сокращении персонала как «… стимул работать с большей отдачей»
Противоположный подход: корпорация Форд
Мотивация
это органическая часть процесса управления
которая направляет деятельность работника в нужном направлении для выполнения планов организации и достижения поставленных целей.
Процесс мотивации включает:
установление неудовлетворенных потребностей работников;
определение целей по удовлетворение выявленных потребностей;
определение действий удовлетворения потребностей.
Инструменты мотивации включают
экономическое и моральное стимулирование
обогащение самого содержания труда и
создание условий для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития.
Используя различные инструменты мотивации, менеджер учитывает:
разнообразие содержания выполняемых работы;
рост профессиональной квалификации работников;
повышение профессиональных знаний на курсах;
степень удовлетворенности от работы и ее результатов;
повышение ответственности;
условия для проявления инициативы;
осуществление самоконтроля;
забота о собственном здоровье (занятия в фитнесс клубе, отказ от курения).
Теории мотивации
Процессуальные теории мотивации
Теории мотивации по потребностям
Трехфакторная теория мотивации Д. МакКлеланда
Двухфакторная теория мотивации Ф. Герцберга
Теория ожиданий
модель Л.Портера—Э. Лоулера
Теория справедливости
пирамида постребностей Маслоу
Рис.2.25. теории мотивации
Из существующих теорий мотивации наиболее известны теории мотивации
А. Маслоу,
Д. МакКлеланда и
Ф.Герцберга.
Теория мотивации А. Маслоу
основывается на иерархии потребностей
для каждого индивида характерна пятиуровневая иерархия потребностей в форме пирамиды:
на первой, самой нижней ступени находятся физиологические потребности (в продовольствии, жилье, одежде),
на второй — потребности в безопасности, включая как физическую безопасность, так и право на труд, образование, вероисповедование, право гососа, право на неприкосновенность собственности и своего бизнеса,
на третьй - потребность в социальном признании, включая право участвовать и создавать общественные и политические движения и партии,
на четвертой - потребности в уважении и
на пятой - потребность в самовыражении.
Базовой является первая ступень
По мере удовлетворения потребностей нижнего уровня человек стремится к удовлетворению потребностей следующего уровня;
это непрерывно расширяет его потенциал,
поэтому потребность в самовыражении никогда не может быть полностью исчерпана.
Это означает, что процесс мотивации поведения через потребности является бесконечным.
Две других теории Д. МакКлеланда и Ф. Герцберга детализируют теорию Маслоу.
Теория мотивации Д. МакКлеланда
базируется на трех видах потребностей:
власть,
успех и
причастность.
В определенной мере теория Д. МакКлеланда составляет две ступени пирамиды Маслоу:
потребность в причастности отражает третью ступень пирамиды Маслоу,
потребности во власти и успехе отражают четвертую и пятую ступени пирамиды Маслоу.
Теория Д. МакКлеланда направлена на мотивацию людей, у которых решены физиологические потребности, они занимают определенные позиции в организации и стремятся повысить свое позиции в организации.
ориентирована на людей, которые уже достигли определенного карьерного успеха и материального благополучия
Двухфакторная теория мотивации Ф. Герцберга
делит все факторы, влияющие на работу, на две группы:
гигиенические, связанные с окружающей средой, и
факторы мотивации, отражающие характер и сущность самой работы.
Гигиенические факторы включают
размер оплаты,
условия труда,
межличностные отношения и
характер контроля со стороны непосредственного руководителя.
Эта группа факторов соответствует трем первым уровням потребностей по теории Маслоу.
Если они удовлетворены, у работника не развивается чувства неудовлетворенности работой.
Для достижения мотивации необходимо обеспечить воздействие мотивирующих факторов, которые сопоставимы с двумя высшими уровнями мотивации по теории Маслоу.
Они выражают мотивы жизни и трудовой деятельности работника:
получение удовлетворенности от самой работы и ее результатов,
продвижение по служебной лестнице,
признание заслуг и достоинств со стороны других,
самовыражение,
ответственность,
рост возможностей.
В современных условиях большое значение приобретает также ощущение принадлежности к команде, организации и ее ценностным ориентациям.
Теория ожиданий
рассматривает мотивацию как функцию ожидания вознаграждения за выполненные работы
Поведение работника зависит от величины ожидаемого результата и его оценки этого результата
Эта теория строится на трех переменных:
привлекательность,
соотношение между результатами и вознаграждением
и соотношение между усилиями и результатами.
Теория справедливости
предполагает, что работник взвешивает свои усилия с вознаграждением и сравнивает полученный результат с оценкой других работников.
модель Л.Портера—Э. Лоулера
рассматривает мотивацию как функцию потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения
Величина затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в его получении.
Эти теории послужили основой разработки методов мотивации, из которых следует выделить четыре ведущих метода мотивации:
принуждение основано на страхе наказания: увольнение, перевод на нижеоплачиваемую работу, штраф и т. д.;
вознаграждение основано на системе материального (заработная плата, премии, участие в прибылях и т. д.) и нематериального (награда, благодарность и т. п.) стимулирования труда;
солидарность предполагает развитие у работников ценностей и целей, совпадающих или близких к ценностям и целям организации, что достигается путем убеждения, воспитания, обучения и создания благоприятного климата в коллективе;
приспособление предполагает воздействие на цели и задачи организации путем частичного приспособления их к целям менеджеров высшего и среднего уровней, что требует делегирования полномочий на нижние уровни. Последнее становится мотивом для внутреннего объединения целей менеджеров и персонала организации.
С конца ХХ в. мотивация в ряде компаний стала трансформироваться и приобретать жесткую форму угроз и устрашения.
в Норвегии разгорелся скандал вокруг офисной политики страховой компании DNB, которая ввела жесткие методы контроля за сотрудниками.
На посещение туалета и других личных дел сотрудникам отводится всего восемь минут в день. Если служащий превышает отпущенное время, в кабинете его менеджера начинает мигать красная лампа.
В другой норвежской компании женщины обязаны носить красный браслет в «критические» дни, чтобы объяснить более частое отсутствие на рабочем месте.
Многие компании заставляют сотрудников ходить в туалет с магнитной карточкой-ключом, чтобы можно было контролировать время, которое они проводят не за работой.
В других компаниях Норвегии перед посещением туалета необходимо сделать запись в специальной книге.
Такой жесткий тотальный контроль за сотрудниками становится повсеместной проблемой.
По мнению представителя департамента по защите прав трудящихся Норвегии: «Увы, системы контроля все чаще используются не для того, для чего были первоначально предназначены».
Вознаграждение или стимулирование включает материальное и нематериальное и их сочетание.
К материальным стимулам относятся
денежные стимулы в виде заработной платы, премий, надбавок, участия в капитале и прибылях,
различные формы неденежных стимулов (например, предоставление льготных путевок на отдых и лечение, условия бытового обслуживания на предприятии, организация рабочих мест, санитарно-гигиенические условия и пр.).
Нематериальные стимулы учитывают:
социальные потребности - потребности в самоутверждении, социальном статусе и власти; они удовлетворяются расширением возможности принятия участия в управлении, в развитии навыков и умений, в продвижении по должностной лестнице;
моральные потребности - потребности в признании в форме одобрений, благодарностей и других форм позитивной оценки;
творческие потребности позволяют не только использовать, но и наращивать потенциал людей. Это создание творческой обстановки, открытости в отношениях и информационном обеспечении, применение групповых форм работы, участие в конференциях и семинарах;
социально-психологические потребности – потребность общения внутри и вне организации.
Мотивация требует учитывать два момента:
1) образование и квалификацию персонала, обладающего необходимым знанием и свободой выбора и
2) степень мотивации работников к обучению и самообучению.
обучающаяся организация
это комбинация передовых управленческих инструментов развития умения и способностей эффективно использовать накопленные знания.
Наибольшее распространение получили две концепции обучающейся организации:
одна опирается на 5 принципов и
другая на 11.
Первую концепцию обучающейся организации изложил П.Сенге в книге «Пятая дисциплина», в которой основным условием такой организации является создание рабочих систем, члены которых сплочены общей идеей и ценностями, мыслят и работают креативно и несут полную ответственность за все, что происходит.
Пять принципов американской концепции включают
постоянно способствовать развитию мастерства каждого работника,
креативные интеллектуальные модели и отход от стереотипных решений,
общее видение проблемы и её решения у менеджмента и работников,
групповое обучение посредством свободного обмена мнениями в коллективе,
системное мышление объединяет все предыдущие и позволяет работникам видеть закономерности в сложных системах
концепция обучающейся организации из 11 принципов:
обучающийся, гибкий подход к стратегии;
сотрудники принимают активное участие в выработке стратегии и тактики организации;
информация используется для понимания происходящего в целях принятия правильных решений;
учет и контроль, способствующие развитию организации;
внутренний обмен услугами между подразделениями;
гибкая система поощрений;
гибкая приспосабливающаяся организационная структура;
изучение всеми работниками состояния среды;
постоянный обмен опытом с партнерами и клиентами;
внутрифирменный климат способствует постоянному обучению;
возможности саморазвития для сотрудников.
В реальной практике обучающихся организаций мало
менеджеры затрачивают на согласование работ до 90% времени