Современные подходы к стратегическому планированию и его роли
Основу всей системы планирования составляют стратегические планы.
Главное направление
концентрация усилий на собственных сильных сторонах
С конца ХХ века доминирует концепция «Стратегическое управление в реальном масштабе времени»
методом гибкой адаптации плана стратегического развития с учетом происходящих изменений во внутренней и внешней средах
что требует от руководства умения быстро проводить структурно - организационные изменения как в самой системе управления, так и в структуре организации
Современное стратегическое планирование начинается с определения главной цели и формулирования миссии и видения организации (Рис.2.14).
возможности и проблемы
альтернативы
сильные и слабые стороны
внешняя среда
внутренняя среда
выбор стратегии
цель
реализация стратегии
видение
оценка стратегии
миссия
Рис. 2.14. Современная концепция стратегического планирования
Цели, миссия и видение организации
визитной карточкой организации являются
цель, миссия и видение
которые определяют место, роль и значение организации в развитии национальной и мировой экономики.
Цель определяет
место и значение организации в окружающем мире
её взаимоотношения с внешней средой
её место в рыночной и социальной системах
Постановка целей - целеполагание
важный исходный пункт процесса управления
определяет повседневную деятельность организации,
определяет её рыночную позицию
стратегическая цель ОАО «Газпром»
становление компании как лидера среди глобальных энергетических компаний посредством освоения новых рынков, диверсификации видов деятельности, обеспечения надежности поставок
12 июля 2006 года Совет директоров Газпрома утвердил стратегические целевые показатели развития «Газпрома» до 2016 г.
Формулированию цели предшествует
определения видения и миссии компании
собственно цель компании строится на миссии
миссия составляет фундамент целеполагания, поскольку
выражает философию и смысл существования организации
детализирует её статус
содержит важнейшие характеристики
декларирует принципы работы
выражает сущность позиции организации
руководство организации
определяет содержание мисси
выделяя общественно значимые намерения организации,
давая представление о сфере деятельности, ключевых целях и принципах работы организации
формулируя главную цель (предназначение) организации с акцентом на уважение интересов, ожиданий и ценностей настоящих и будущих потребителей
миссия отвечает на вопросы:
Каково соотношение возможностей рынка и фирмы?
Кто потенциальные партнеры и конкуренты?
Какие продукты мы хотим производить?
Где и кому мы хотим их продавать?
Как компания будет заботиться о работниках?
Как мы будем взаимодействовать с государством и обществом?
Чем мы отличаемся от конкурентов?
С учетом этих ответов миссия
выполняет роль моста между организацией и обществом, связывая их в единое целое
обеспечивает доверительное отношение к организации со стороны всех субъектов внешней среды
миссия ориентирована на будущее организации
миссия не зависит от текущего состояния организации
миссия организации не должно противоречить общей системе
миссия направляет деятельность организации в интересах общества
рекомендации формулирования миссии
миссия вне времени
миссия формулируется высшим руководством
миссия направляет деятельность организации в интересах потребителя
миссия ставит акцент на использовании инновационных технологий в интересах человека
миссия идентифицирует организацию среди множества других
миссия гарантирует развитие инновационности, творчества и креативности
Рис.2.15. Рекомендации формулирования миссии
Из существующих рекомендаций формулирования миссии следует выделить (Рис.2.15):
миссия вне времени
устремленность в будущее и не зависит от текущего состояния организации
определяет направление деятельности организации в интересах общества
миссия формулируется высшим руководством
миссия должна гарантировать простор креативному развитию личности каждого сотрудника организации
миссия ставит акцент на использовании инновационных технологий в интересах человека. Примером такого подхода служит деятельность корпорации Майкрософт;
миссия идентифицирует организацию
миссия не противоречит общей системе организации
глобализация и необходимость привлечь на свою сторону общественность и население принимающих стран заставили многие компании вводить в миссию положения, подчеркивающие
вечные общечеловеческие ценностные ориентации
стимулирующие работу персонала и наполняющие его повседневную деятельность смыслом и осознанием ее благородной цели на благо человечества.
В формулировке миссии одной из японских компаний подчеркиваются такие общечеловеческие установки, как:
«Достижение высокого мастерства во всех сферах — в наших целях, продукции, услугах, людях и нашем стиле жизни»;
«Качество — неотъемлемая часть нашей продукции, нашего рабочего окружения и людей»;
«Честность и открытость, работа в единой команде, свободный обмен информацией»;
«Мы хотим, чтобы люди имели возможность сказать, что наша компания — это превосходное место для работы и что она поддерживает и признает индивидуальные достижения».
В системе ценностей американской компании ЗМ имеется «одиннадцатая заповедь», которая гласит:
«Не убий идею нового вида продукции».
приоритетным направлением развития компании стала защита окружающей среды путем развития технологий и специальных программ по предотвращению загрязнения.
Компания 3М позиционирует себя как
глобальную технологическую компанию,
поставляющую инновационные решения для жизни повседневных нужд
направляет свою деятельность на обслуживание клиентов, чтобы сделать жизнь лучше и легче.
Корпоративную ответственность компания 3M базируется на основополагающих корпоративных ценностях.
В политике ведения бизнеса сохраняются традиции работы бескомпромиссной честности, порядочности и целостности во всем, что делает компания.
В миссии подчеркивается, стремление: «Заработать восхищение всех, кто связан с 3М по всему миру».
Таблица 2.1
Примеры формулировок и содержания миссий
из практики зарубежных и отечественных компаний
|
Организация |
Миссия |
|
Коммерческий банк |
Содействовать становлению и развитию малого и среднего бизнеса в России путем предоставления широкого спектра банковских услуг, высокого качества обслуживания клиентов и эффективного развития с учетом интересов акционеров, клиентов и сотрудников. |
|
Ювелирно-художественные компании |
Производство и реализация изделий их драгоценных металлов и камней, доступных широкому крушу потребителей с разным достатком. |
|
Опытно - конструкторское бюро |
Наша деятельность направлена на сокращение и развитие научно-технического потенциала России, поддержание высоко уровня разработок, создание новых рабочих мест с высокой культурой производства, сохраняющей и защищающей окружающую среду. |
|
Производство оборудования для офисов |
Наша цель –решение Ваших проблем. Мы поможем решить административные, научные и человеческие проблемы, создавая комфорт и заботясь об условиях Вашего труда. |
|
Инвестиционные компании |
Мы готовы инвестировать капитала в любую область, работающую прибыльно и имеющую потенциал дальнейшего роста, направленного на приумножение национального богатства. |
|
Компания HTC (производство КПК и смартфонов) |
Компания HTC видит свою миссию в том, чтобы стать ведущим поставщиком новаторских устройств мобильной связи и передачи информации на базе самых современных конструкторских разработок, производства, логистики и обслуживания, отвечающих мировым стандартам. Компания HTC стремится стимулировать развитие технологии смартфонов и расширять их возможности. С самого своего основания компания непрерывно совершенствует мощную базу НИОКР, предлагает новые конструкторские решения и технологические новинки, выпускает первоклассные КПК-телефоны и смартфоны для операторов и дистрибуторов телекоммуникационной отрасли в разных странах мира. Компания вкладывает большие средства в развитие находящихся на Тайване мощного подразделения НИОКР, в котором работает 25% всего персонала, и соответствующего мировым стандартам завода крупносерийного производства. |
|
Intel — производство процессоров для ПК |
Vision: "Наше видение: миллиарды компьютеров с подключением к Internet, миллионы серверов, триллионы долларов прибыли от электронной коммерции. Mission: Миссия Intel — сохранение за собой роли ключевого поставщика в Internet-экономике и содействие любым усилиям по повышению эффективности Internet. Сегодня главное в компьютерах — это Internet. Мы расширяем возможности ПК и Internet". |
|
McDonald's - крупнейшая в мире сеть ресторанов быстрого питания |
Быстрое, качественное обслуживание клиентов с помощью стандартного набора продуктов |
|
Microsoft Corporation — производство программного обеспечения |
Многие годы деятельность Microsoft определялась стратегическим видением: «Компьютер в каждом доме, на каждом рабочем столе, плюс первоклассное программное обеспечение». Появление Internet и широкое распространение электронных устройств, отличных от ПК, например карманных калькуляторов и приставок к телевизорам, заставили Microsoft в 1999 году расширить видение следующим образом: «Обеспечивать новые возможности в любое время, в любом месте, на любом устройстве с помощью первоклассного программного обеспечения». |
|
Sony Corporation |
«Мы группа молодых людей, которые наделены достаточной энергией для бесконечного творческого поиска». |
|
Компания Ксерокс |
Миссия: Мы создаем технологию и услуги обработки документов, которые позволяют фирмам управлять информацией более разумно и эффективно, безотносительно ситуации |
|
ВымпелКом (БИ-ЛАЙН) - российский оператор мобильной связи |
«Мы стремимся стать ведущей в России компанией, предоставляющей услуги мобильной связи и иных видов телекоммуникаций. Мы стремимся действовать оперативно и гибко, стараясь предвосхищать потребности завтрашнего дня, добиваться высочайшего качества предоставляемых услуг и обеспечивать рост ценности компании. Мы стремимся помогать людям решать проблемы, получать радость от общения, чувствовать себя свободными во времени и пространстве. Мы стремимся сплотить все подразделения компании в единую команду, в которой высоко ценятся компетентность, ответственность и готовность к самоотдаче. Мы стремимся поддерживать имидж компании, которая внушает доверие и уважение не только клиентам и партнерам по бизнесу, но и обществу в целом». |
|
Мобильные ТелеСистемы (МТС) - российский оператор мобильной связи |
«Мы видим свою миссию в том, чтобы построить устойчивый мир мобильной связи, объединяющий людей, обогащающий их жизнь и раскрывающий их потенциал - на работе и дома. Мы уверены, что достигнем целей, стоящих перед компанией, благодаря знанию потребностей наших клиентов, работе высококвалифицированных специалистов, постоянному введению новых технологий и системному подходу к развитию компании». |
Общим в приведенных выше формулировках миссий является их краткость и четкость выражения главной идеи наряду с ориентацией на определенный круг потребительского общества.
Ошибки в формулировках миссии
следствие недальновидности и непонимания руководством значения миссии
шаблон, общие и ничего не значащие формулировки и обещания
стандартный набор словосочетаний и обещаний
дань моде
стремление следовать стандартам менеджмента
Причина декларативно-пустой миссии скрыта в неспособности руководства понять уникальность (предназначение) своей организации и связать ее с тем бизнесом, которым она занимается
миссия воспринимается как свод обязательных инструкций пользователя
миссия не воспринимается менеджментом как направление для своих действий
миссия не связана с планами организации
миссия содержит стандартные фразы, не отражающие конкретики и не позволяющие понять, что именно делает или намерена делать организация
миссия содержит фразы, не отражающие реальный характер бизнеса организации и ее взаимоотношений с клиентами
признаки декларативно-пустой миссии
Рис.2.16. Признаки декларативно-пустой миссии
Признаки декларативно-пустой миссии (Рис.2.16):
содержит фразы, не отражающие реальный характер бизнеса организации и ее взаимоотношений с клиентами;
содержит стандартные фразы, не отражающие конкретики и не позволяющие понять, что именно делает или намерена делать организация;
не связана с планами организации;
не воспринимается менеджментом как направление для своих действий;
воспринимается как свод обязательных инструкций пользователя.
Миссия гарантирует организации успех и эффективно работает на организацию, если
выступает ориентиром, путеводной звездой бизнеса
доведена до всех субъектов рынка
Удачное решение этой задачи предложила американская корпорация «Wal-Mart» («Волмарт»), создавшая разветвленную сеть супермаркетов: в магазинах Wal-Mart при входе вывешены большие плакаты с описанием Миссии компании
Видение
важная составляющая миссии
показывает перспективы развития организации на ближайшие 10-20-25 лет
видение перспективы - это уверенность в будущем компании
За формулировку видения ответственность несет высшее руководство или учредители компании, которые должны поставить вопросы и ответить на них:
Какой мы хотим видеть свою организацию в будущем?
В чем состоит наш бизнес сейчас и каким он будет в будущем?
Кто является потребителями нашей продукции и услуг?
На какую группу покупателей организация будет ориентироваться в будущем?
Какими способами мы собираемся увеличивать ценность нашей продукции для потребителей?
Миссия и видение образуют основание для установления целеполагания – формулирование целей организации
Неправильное формулирование миссии и целей приводит к неэффективному или малоэффективному использованию ресурсов, пустой трате драгоценного предпринимательского и управленческого времени и потери доверия коллектива.
ЦЕЛИ
Цели
это правила принятия решений
это конкретизация миссии и видения
это ориентиры, которые организация намерена достичь.
Это единство мотивов, средств и результатов.
цель получение и максимизацию прибыли – это исключительно внутренняя проблема организации
организация как субъект рынка может выжить, если удовлетворяет какую-либо потребность, находящуюся вне ее самой, т.е. потребность рынка
цели должны быть измеримыми, чтобы определить её достижимость и тем самым нацелить сотрудников на её достижение и избежать разнотолков и конфликтов
конкретность содержания и реальная достижимость целей, ибо недостижимая цель перестает быть ориентиром, приводит к демотивации работников
цели должны быть гибкими, оставляя возможность для их корректировки в соответствии с происходящими изменениями во внутренней и внешней среде и появившимися новыми возможностями у организации
ясность и четкость формулировки
Требования к разработке цели
непротиворечивость и согласованность с другими целями, а также обеспеченность ресурсами для их достижения
адресность (кто? когда? где?) и возможность осуществления контроля в ходе реализации целей
четкие временные рамки, на которые устанавливаются цели (долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные)
Рис.2.17. Требования к разработке цели
При разработке целей учитывают требования:
четкие временные рамки;
ясность и четкость формулировки;
конкретность содержания и реальная достижимость целей, недостижимая цель перестает быть ориентиром;
цели должны быть гибкими, оставляя возможность для их корректировки в соответствии с происходящими изменениями во внутренней и внешней среде и появившимися новыми возможностями;
цели должны быть измеримыми, чтобы определить её достижимость и тем самым нацелить сотрудников на её достижение и избежать разнотолков и конфликтов;
непротиворечивость и согласованность с другими целями, а также обеспеченность ресурсами для их достижения;
адресность (кто? когда? где?) и возможность осуществления контроля в ходе реализации целей (Рис.2.17).
распределительные функции
когнитивные функции
функции идентификации,
функции целей организации
функции мотивации
идеологические функции
функции преобразования
катектические или эмоциональные функции
символи ческие функции
Рис. 2.18. Функции целей
Цели имеют для организации многопрофильное значение:
являются исходной точкой планирования;
лежат в основе построения организационных отношений;
служат основой системы мотивирования;
являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов деятельности каждого работника и организации в целом (Рис. 2.18).
Цель
это единство мотивов, средств и результатов
Цели непосредственно влияют на все стороны деятельности организации через реализацию своих функций:
когнитивные функции,
распределительные функции,
функции идентификации,
функции мотивации,
функции преобразования,
катектические или эмоциональные функции,
символические функции,
идеологические функции.
Когнитивные функции целей обобщают распоряжения координирующих органов и концентрируют внимание на анализе альтернатив действий и принятии решений. Эта роль определяет их лидирующее место среди всех остальных указанных функций.
Распределительные функции обеспечивают внутреннее распределение ресурсов между всеми подразделениями организации для достижения ими поставленных целей.
Функции идентификации объединяют интересы каждого сотрудника организации с целями своего подразделения и организации как целого. Без этих функций деятельность членов организации теряет смысл, что может привести к отчуждению и аномии – расхождению интересов и целей сотрудников, подразделений и организации.
Функции мотивации ориентируют сотрудников на достижение поставленных целей, если они признают эти цели реально достижимыми, ориентированными на будущее и соотнесенными с собственными потребностями.
Функции преобразования связаны с пониманием руководством организации необходимости преобразований тех или иных сторон организационной деятельности, что особенно актуально в условиях ускоряющихся инновационных изменений.
Катектические или эмоциональные функции требуют от менеджмента учитывать побочное воздействие целей на сотрудников, вызывающие у них различные эмоциональные состояния подъема или, наоборот, упадка, чувства растерянности и неуверенности, что существенно влияет на мотивацию работников организации.
Символические функции формируют репутацию организации в глазах населения, включая потребителей, гражданского общества и деловой общественности: клиентов фирмы, партнеров, заказчиков, представителей финансовых кругов. Цели как символические функции выступают визитной карточкой организации, концентрированным выражением ее стратегических замыслов.
Идеологические функции способствуют формированию мировоззрения организации, объясняют необходимость и направления достижения тех или иных результатов. Значительное внимание идеологической составляющей уделяют американские и японские компании.
Цели принято систематизировать по следующим основаниям:
группирование
типизация
классификация
классификация целей (табл. 2.2).
Таблица 2.2.
Группирование целей организации
|
Критерии классификации |
Группа целей |
|
Период времени |
Стратегические, тактические, оперативные |
|
Содержание |
Экономические, социальные, организационные, технические, научные, политические, экологические |
|
Приоритетность, значимость |
Особо приоритетные, приоритетные, прочие |
|
Повторяемость |
Постоянно решаемые, разовые, новые |
|
Деловая среда |
Внутренние, внешние |
|
Организационная структура |
Цели организации, цели подразделений |
|
Функциональные подсистемы |
Маркетинг, инновации, производство, финансы, персонал, менеджмент |
|
Стадии жизненного цикла |
Создание, развитие, зрелость, завершение |
период времени = три группы целей: стратегические (долгосрочные), тактические (среднесрочные) и оперативные (текущие/краткосрочные).
по содержанию = отражает многообразии социально - экономических интересов организации.
экономические интересы:
обеспечить выживаемость
укрепить конкурентоспособность
получить прибыль и возврат инвестиций
обеспечить должную оплату труда сотрудникам и дивиденды акционерам и т. д.
Экономические цели направлены на оптимизацию всего процесса использования ресурсов компании и обеспечение достаточного уровня возврата инвестиций в долгосрочном периоде.
социальные (внеэкономические) интересы
взаимоотношения в коллективе
подготовка и переобучение персонала
повышение квалификации и продвижение
должные условия труда
при необходимости проведение реструктуризации в организации и т. д.
социальные цели = поддержка всевозможных некоммерческих организаций: детских, образовательных, медицинских, научных учреждений, спортивных обществ, общественных благотворительных фондов, религиозных конфессий
По приоритетности и значимости цели подразделяются на три группы: особо приоритетные (ключевые), приоритетные и другие.
Особо приоритетные (ключевые) отражают общие результаты развития организации.
Приоритетные цели направлены на конкретные достижения и требуют внимания руководства.
Остальные цели играют второстепенные роли, но требуют постоянного контроля.
Приоритетность целей позволяет
определить и установить последовательность решения проблем на основе ранжирования стратегических задач
последовательно обеспечить ресурсами решение очередных задач
повторяемость
позволяет разработать наиболее эффективные способы достижения целей
разрабатываются методики и имеются материально - финансовые и людские ресурсы и люди для их реализации.
деловая среда = быстрые изменения деловой среды вводит много новых целей
отсюда выделяют цели внешней среды и внутренней
организационная структура = выделяют цели для организации в целом и ее подразделений
Специфика разработки целей организационной структуры
необходимость согласования со стратегическими целями организации в целом и
учета реальных возможностей распределения заданий между нижестоящими структурными подразделениями.
Функциональный подход
установления целей для всех подразделений и функциональных подсистем: маркетинга, производства, персонала, финансов
стадии жизненного цикла: создания, роста, зрелости и завершения (спада).
На первой стадии - выйти на рынки, установить деловые отношения с партнерами (поставщиками, торговыми организациями и пр.), изыскать необходимые средства для стартовой деятельности и организации бизнеса, выжить.
Для второй стадии — стадии роста приоритетными являются цели, которые отражают ее успешное позиционирование на рынке и удовлетворительные финансовые результаты.
На стадии зрелости цели организации связаны с контролем за финансами, использованием конкурентных преимуществ, дальнейшим совершенствованием структуры управления организацией, введением новых систем и методов управления
Цели завершающей стадии жизненного цикла связаны с решением таких проблем, как полное прекращение деятельности и, как следствие, продажа имущества и увольнение работников; продажа компании другому собственнику и адаптация к стадии жизненного цикла новой организации.
Классификация целей организации
поддержка в рабочем состоянии организации и ее подразделений:
задачи по созданию регулярных поставок ресурсов, техническому обслуживанию, постоянному контролю за деятельностью работников организации.
функционирование
производство , положение на рынке,
ресурсы, прибыльность
инновационность, социальная ответственность , управленческие аспекты,
персонал
улучшение развития организации и её подразделений:
повышение производительности труда, увеличение рыночной доли, повышение конкурентоспособности, снижение издержек, повышение качества работ
усовершенствование
направленность
Классификация целей
развитие
формы роста, расширения, обучения и прогресса:
расширение ассортимента внедряемых в производство новых товаров, внедрение новых идей в области менеджмента, кардинальные изменения в организационной структуре, инновации
Рис.2.19. Классификация целей организации
Классификация целей организации обеспечивает менеджмент действенным инструментом стратегического и оперативно-тактического управления. Цели классифицируются
по направленности,
по функционированию,
по усовершенствованию,
по развитию (Рис.2.19).
по направленности
предполагает разделение целей по характеру тех действий, которые требуется предпринять для их достижения.
является основной для стратегического управления.
Из преимуществ классификации целей по их направленности следует выделить их легкую воспринимаемость сотрудниками организации на различных управленческих уровнях.
эти цели чаще всего декларируются менеджментом для рядовых исполнителей: повышение производительности и качества труда, улучшение обслуживания клиентуры.
цели производства
достижение наивысшей производительности труда,
повышение качества продукции,
снижение издержек производства по сравнению с основными конкурентами.
цели положения компании на рынке
завоевание лидерства на определенном рынке или его сегменте,
увеличение рыночной доли,
укрепление конкурентного статуса и рыночной репутации компании.
эффективность использования ресурсов, что может вызвать необходимость пересмотра их структуры
прибыльность
повысить чистый доход с каждого вложенного рубля, увеличить размеры дивидендов.
Внедрение инноваций
Построение дерева целей.
Президент компании
главная цель
Совет директоров
цели
второго уровня
Департамент НИОКР
Департамент стратегического планирования
Департамент управления персоналом
Финансово-экономический департамент
цели
третьего уровня
Отделение по производству продукта Б
Отделение по производству продукта В
Отделение по производству продукта А
цели четвертого уровня
Страна 1
Страна 1
Регион 1
Страна 1
Страна 2
Страна 1
Страна 5
Страна 4
Страна 3
цели пятого уровня
Рис.2.20. Дерево целей и структура глобальноориентированной продуктово-товарной корпорации
Модель упорядочения целей всех уровней управления в единую комплексную систему получила название «дерево целей».
Дерево целей позволяет описать упорядоченную иерархию целей и задач, полученную в результате декомпозиции главной цели организации (Рис. 2.20).
Идея метода дерева целей впервые была предложена американскими исследователями Ч.Черчменом и Р. Акоффом в 1957
Данный метод ориентирован на получение подробной и устойчивой структуры целей, проблем, направлений, то есть такой структуры, которая на протяжении какого-то периода времени мало изменялась.
При построении дерева целей используются следующие принципы:
главная цель должна описать конечный результат;
при развертывании (декомпозиции) главной цели соблюдается правило: реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым условием достижения цели предыдущего уровня;
при формулировании целей разных уровней следует описывать не способы их достижения, а желаемые результаты, выраженные каким-либо показателем;
подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и не выводимы друг из друга;
подцели одного уровня декомпозиции должны быть независимыми (параллельными) между собой;
фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие формулировку работ, которые могут быть выполнены определенными способами и в заранее установленные сроки.
Возможности окружающей среды
Цели руководства организации
Стратегия организации
Потенциал организации
Рис. 2.21. Логика формирования стратегии организации во взаимосвязи воздействующих на нее факторов
При анализе факторов делового окружения организации с целью диагностики ее состояния используется модель «пяти сил» М. Портера (рис. 2.22).
Угроза появления новых конкурентов
Способность поставщиков торговаться
Способность покупателей торговаться
Соперничество между имеющимися конкурентами
Угроза появления товаров и услуг заменителей
Рис. 2.22. Пять сил конкуренции Портера
Эти пять факторов определяют финансовые результаты работы организации, которая может влиять на цены, расходы, размеры капиталовложений, рынки сбыта.
Зарубежные корпорации для реализации своих конкурентных преимуществ используют в основном две базовых стратегии (рис. 2.23): стратегия низких затрат и стратегия дифференциации.
Базовые стратегии организации
Дифференциация: создание продукта с параметрами, отличающимися от имеющихся на рынке
Низкие затраты, ценовая конкуренция, потребителю предлагается продукция по низким ценам с известными параметрами
повышение квалификации пер-сонала
Быстрая реализация идей с меньшими затратами
Новые решения
Новые продукты ты
сокращение размеров организации
реструктуризация
реинжиниринг
повышение квалификации пер-сонала
Рис. 2.23. Варианты базовых стратегий и пути их достижения
Базовые стратегии различаются по масштабам охвата и сферам конкуренции на две подгруппы:
общие и
сфокусированные.
Общие стратегии рассчитаны на все сферы конкурентной деятельности организации
сфокусированные ограничивают масштаб стратегии рыночными сегментами, в которых ожидается получение сверхприбыли.
С учетом области конкуренции выбор стратегии предполагает принятие одного из следующих решений:
1) сокращение размеров организации,
2) реструктуризация,
3) реинжиниринг,
4) выпуск новой продукции,
5) новые решения,
6) работа с кадрами.
Организация выполнения планов.
Strategy
Skills
Structure
Shared Values
Staff
Systems
Style
Рис.2.24. Модель успешной реализации стратегии
Сегодня предлагается модель успешной реализации стратегии «7S» (Seven S) – по начальным буквам английских слов, обозначающих условия успешной реализации стратегии путем изменений в каждом сегменте модели и/или составлении в каждом конкретном случае наилучшей комбинации из сегментов модели (Рис.2.24).
Strategy - стратегический план действий, предопределяющий долгосрочное распределение ресурсов для достижения целей.
Structure – структура/способы связи людей, задач и отдельных видов деятельности, а также отношения между ними.
Staff - организация приема на работу, отбора, развития, социализации и продвижения персонала организации.
Shared Values - ценности, разделяемые людьми, и концепции развития организации.
Systems - формальные процедуры или системы контроля, измерения параметров работы, планирования и бюджетирования.
Skills - организационные компетенции, включая способности индивидуальных работников, менеджеров и других специалистов организации.
Style - лидерский стиль менеджмента и общий операционный стиль организации.