Тема 13

АССЕСМЕНТ-ЦЕНТР

КАК МЕТОД ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА

Методы оценки персонала достаточно многочисленны и направлены на различные аспекты его деятельности в организации. Они носят и диагностический, и консультационный характер.

Консультирование организационного развития включает в себя решение проблем организаций, результатом чего является повышение эффективности ее функционирования. Организационная диагностика предполагает сбор информации об организации и отношениях ее членов с целью выяснения проблем организации.

Важнейшей частью организационного консультирования безусловно является оценка персонала, которая осуществляется на протяжении всех стадий жизненного цикла (подбор, адаптация, стабилизация, развитие и карьерный рост, уход и перемещение кадров).

В отечественной психологической практике распространены определённые методы работы с персоналом: это информационные виды обучения (лекции, семинары); деловые игры и тренинги, направленные на формирование у участников практических навыков делового общения и взаимодействия; психодиагностические методы (тестовые пробы, проективные методики, опросники); индивидуальные и групповые консультации. Все они направлены на формирование наиболее работоспособного состава сотрудников. Безусловно, применение тех или иных методов исследования персонала связано с различными этапами развития организации и конкретными задачами управления персоналом.

Процедуры оценки персонала являются важнейшими и основополагающими для большинства аспектов кадровой работы и учитывают следующие моменты:

- принятие на должность;

- аттестацию персонала;

- разработку программ повышения квалификации или переквалификации персонала;

- формирование и подготовку кадрового резерва, ротацию кадров;

- разработку кадровой политики фирмы.

Более подробно с содержанием этих аспектов можно ознакомиться в работе пионера в области применения технологии центров оценки персонала в нашей стране Т.Ю. Базарова.

К оценке персонала предъявляются особые требования и прежде всего требования объективности. Объективность оценки может быть осознанной и пониматься как независимость от чьего-то мнения, суждения. Процедура оценки должна быть надежной и достоверной, т.е. оценка знаний, навыков человека не должна зависеть от влияния ситуативных факторов, а должна показывать их реальный уровень, чтобы понять, к каким видам деятельности способен человек и на каком уровне он может работать в данной организации.

Ассесмент-центр предполагает комплексную оценку персонала, что позволяет сделать ее объективной. Этот метод, основанный на исследовании взаимодополняющих методик ассесмент-центра, безусловно, отвечает необходимым требованиям, позволяя оценить реальное рабочее поведение сотрудников организации с точки зрения встраивания этих оценочных мероприятий в общую систему кадровой работы в организации, способствуя ее развитию и совершенствованию.

Впервые методы ассесмент-центра были использованы в США еще в середине 50-х годов XX века, сегодня этот метод применяется и в Западной Европе, а также в нашей стране. Эмпирические данные свидетельствуют о достаточно высокой его прогностичности: критериальная валидность ассесмент-центра колеблется от 0,40 до 0,75.

Суть метода ассесмент-центра заключается в создании и проведении упражнений, деловых игр, моделирующих ключевые моменты деятельности оцениваемого человека, в которых могли бы проявиться сложившиеся у него новые и профессионально важные качества. Подготовленные специалисты и эксперты оценивают степень выраженности данных качеств и навыков сотрудника, делают заключение о степени пригодности человека к деятельности, той или иной должности, выдвижению в резерв или продвижению по службе; о необходимости повышения квалификации или оказания психологической помощи, консультации.

Ассесмент-центр включает в себя создание системы оценок, позволяющих определить потенциал сотрудников. Для этого участники ассесмент-центра включаются в различные упражнения, деловые игра, что позволяет построить систему оценки не на самооценках или гипотетических представлениях, а на реально наблюдаемом поведении, вербальном поведении, при чем важно, чтобы фазы наблюдения и оценки были разнесены во времени.

Для проведения центра оценки необходимо максимальное приближение процедур оценки к реалиям организации с учетом ее организационной культуры, целей и задач развития. Если ставится задача набора новых сотрудников, то в первую очередь цели ассесмент-центра должны быть направлены на конкретизацию профессиональных задач, которые будут стоять перед этими сотрудниками. Формулировка задач деятельности, условий их реализации являются основой формирования требований к кандидату, выделения главных признаков для отбора.

Если же в ассесмент-центре ставится задача оценки потенциала сотрудников и дальнейшего их карьерного продвижения, то необходимо сформулировать критерии оценки с точки зрения индикаторов успешности осуществляемых видов деятельности, перспективных изменений условий деятельности либо введения новых видов деятельности, а также оценки групповой совместимости. Для этого необходимо формирование целевых наборов критериев по соотношению индикаторов успешности деятельности и требований организационной культуры и целей организации; адаптивности и гибкости, способности к обучению; оценки межличностных навыков.

Ассесмент-центр позволяет дать комплексную оценку персонала, так как он сочетает в себе целую группу методов. Так, С.А. Маничев выделяет три группы методов: «1) методы фоновой диагностики, то есть диагностику общих поведенческих черт (личностные тесты, интеллектуальные тесты, тесты интересов, тесты достижений); 2) методы, ориентированные на прошлое поведение (интервью для изучения установок, анализ биографических данных, использование результатов наблюдения за оцениваемым со стороны непосредственно с ним взаимодействующих коллег, т.е. анализ референций – суждений коллег); 3) методы, ориентированные на актуальное поведение (наблюдение за поведением оцениваемых в специально создаваемых ситуациях, анализ рабочего поведения в реальной деятельности)».

Нам представляется наиболее интересным и важным остановиться подробнее на третьей группе методов, которые используются непосредственно в проведении процедуры оценки.

1. Специальные тесты или упражнения, которые объективно моделируют деятельность, типичные деловые ситуации, характерные для оцениваемой деятельности. Специальные упражнения создают ситуацию различной степени неопределенности, возможно максимально неопределенной. Кроме того, специальные упражнения позволяют наблюдать за реальным выбором сотрудников: как он задает вопросы, какую стратегию выбирает и т.д.

Специальное упражнение погружает человека в деятельность и позволяет проанализировать его реальное поведение в реальной ситуации, при этом создавая некоторый момент давления, дает возможность увидеть его поведение в стрессовой ситуации. Специальное упражнение предполагает тщательную подготовку инструкции, которая предусматривает типичные условия для деятельности и специальности, если необходимо – дополнительные трудности, встречающиеся в деятельности, а также разработку системы экспертной оценки.

Специальные упражнения разрабатываются или уточняются (созданием дополнительных сложностей) для каждого предприятия или организации с обязательным учетом типа их организационной культуры, чтобы затем можно было подобрать сотрудников с необходимыми качествами для конкретного предприятия. Так, например, для предприятия с ограниченной организационной культурой главными качествами работника являются преданность команде, следование традициям, привычка к совместной работе. Для организации с бюрократической организационной культурой необходимы прежде всего работники с хорошо развитыми навыками деятельности. Если это предпринимательская организационная культура, обязательны выраженные умения работника. При партисипативной организационной культуре предприятия важно наличие прежде всего творческих навыков и способностей к новым схемам деятельности работника. Таким образом, специальное упражнение создается, моделируя ключевые моменты деятельности с учетом культурной организации предприятия, максимально приближая к этой деятельности человека. Важно собрать как можно большую информацию о человеке, и возможность проявить себя способствует этому.

Важнейшими элементами специального упражнения являются принципы интерпретации специальных тестов и упражнений. Интерпретация касается не только продукта деятельности, но и процесса работы человека над специальными упражнениями: время работы, время просмотра заданий, уровень выполнения или четкость изложения, наличие или отсутствие черновиков и т.д.

2. Интервью как метод оценки. Цели интервью выстраиваются в зависимости от цели центра оценки. Однако в любом из них важнейшими являются уточнение информации о профессиональных целях и ценностях, определение характеристики ведущей мотивации, а также оценка (диагностика) специальных навыков, организационных способностей, коммуникативных и личностных качеств самого человека, что очень важно для достижения максимальной объективности итоговой оценки. Интервью может выступать как самостоятельный метод в структуре ассесмент-центра, а также в качестве завершающего этапа по окончании каждого упражнения. Достаточно интересную и эффективную информацию можно получить с помощью биографических интервью, включающих в себя вопросы, касающиеся области функциональных требований, коммуникативных качеств, области квалифицированных и организационных требований; личностных качеств.

3. Групповые упражнения в центре оценки используются с целью моделирования ситуаций коллективного поведения, принятия решения и получения информации о типичных способах поведения человека в таких ситуациях. Кроме того, анализ выполнения группового упражнения помогает увидеть особенности группового взаимодействия, принятого в организации.

Групповые упражнения, позволяющие провести поведенческую диагностику, чаще всего предполагают различные формы и типы групповой дискуссии, публичного выступления, докладов. Они требуют строгой фиксации со стороны экспертов, проводящих ассесмент-центр. Например, эта фиксация может обеспечиваться не только записями на специальных бланках, но и видео- и аудио- записями.

Цели, которые могут быть поставлены в публичном выступлении или докладе, различны: это и диагностическая цель, касающаяся «продукта», т.е. самого доклада (содержание выступления, свидетельствует об уровне мышления, языке, организаторских способностях человека); и анализ целей, который может быть связан с анализом процесса выступления и, наконец, это цели, связанные с анализом ценностных ориентаций, мотивов, личностных особенностей человека.

Кроме того, групповые упражнения позволяют оценить коммуникативные и организационные навыки участников, системность, логичность, креативность, динамичность и гибкость мышления. Групповая дискуссия, демонстрируя стиль работы человека в группе, позволяет выявить в том числе и лидерские качества и роли участников.

4. Психологические тесты в ассесмент-центре используются для получения информации о качествах, существенно влияющих на поведение человека в организации. Для получения целостного представления о человеке можно использовать следующую схему (см. рисунок), определяющую оцениваемые психологические блоки, и для каждого из них подобрать соответствующие тестовые методики.

В качестве примера батарей тестов, позволяющих реализовать цели, оценки можно привести следующие, часто используемые в практике: тест Лири, КОТ, 16 PF, матрица Ровена, интеллектуальный тесть Кеттелла, мотивационный тест Хенхаузена, тест Рокич. Безусловно, батарея тестов должна быть подобрана, исходя из целей ассесмент-центра. Это дает возможность соотнесения и сравнения данных сотрудников между собой, а также с общими и групповыми нормами. Данные тестовых методик позволяют уточнять и дополнять информацию, получаемую с помощью других методик.

Блоки оценки Цель оценки

Мотивация,

ценностные ориентации

ЦЕЛИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Характер как набор устойчивых

характеристик взаимоотношения

с окружающим миром

СПОСОБНОСТИ

Общие психологические функции

(память, внимание и т.д.)

ИНФОРМАЦИЯ,

ПОЗВОЛЯЮЩАЯ

ОБОСНОВАТЬ

ЭФФЕКТИВНОСТЬ

ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Темперамент

как характеристика динамических

характеристик человека

ФАКТИЧЕСКАЯ

ИНФОРАЦИЯ

5. Организационно-управленческие игры как особый вид диагностики в ассесмент-центре имеют своей целью моделирование управленческой ситуации с целью командообразования, выработки управленческих навыков и решений и т.п.

В ассесмент-центре деловая игра открывает многочисленные возможности, важнейшими из которых являются: а) воздействие на организацию в целом через работу с мезагруппами и включение механизма формирования общественного мнения; б) моделирование ситуаций «организационного будущего» в условиях различных инноваций (например, работы предприятия в новых условиях – конверсии, акционирования, перехода в частные руки).

Разработка деловой игры в ассесмент-центре основывается на материале реальных проблем конкретной организации. Деловая игра может также применяться командой специалистов при команде-ориентации на реализацию своего проекта. Если же говорить о применимости воздействия деловой игры на организацию, то имеет смысл говорить о трех возможных воздействиях: 1) воздействии на психологические параметры организации; 2) на организацию психологическими средствами; 3) психологически корректно организованное, комплексное воздействие на состояние организации в целом. Диагностические же возможности организациооно-управленческих игр позволяют оценить когнитивные и управленческие способности кандидатов, а также предлагаемые ими программы действий.

Проектирование ассесмент-центра с необходимостью включает в себя такие параметры, как: 1) максимально возможный анализ деятельности; 2) анализ организационной культуры предприятия;

3) анализ способностей поведения сотрудников организации. В силу этого для проектирования ассесмент-центра необходимы:

- анализ ресурсов организации (время существования, оборудование, уровень подготовленности персонала);

- анализ и технология проектирования деятельности (ее этапов, трудностей, задач, целей и т.д.);

- анализ профессионально важных качеств, необходимых для той или иной деятельности, и операционализация критериев их оценки;

- анализ особенностей корпоративной культуры.

Это позволяет определить и этапы проведения центра, и инструментарий исследования.

Таким образом, проектирование центра оценки является своего рода кубиком, сторонами которого выступают анализ деятельности по ее этапам и задачам реализации; выделение профессионально-важных качеств; перечень методов, адекватных корпоративной культуре.

Представим примерный план проведения семинара по обучению специалистов методом ассесмент-центра:

1 день
9.00-9.40	Введение в работу семинара
9.40-10.30	Работа в подгруппах. Знакомство и дискуссия
10.30-10.40	Перерыв
10.40-11.20	Работа в подгруппах. Доклад, «мозговой штурм»
11.20-11.45	Подведение итогов работы
11.45-12.30	Обед
12.30-14.00	Индивидуальное тестирование
14.00-14.15	Перерыв
14.15-15.00	Рассказ ведущего о структуре asessmentцентра
2 день
9.00-9.40	Доклад о наблюдение и интервью как методах оценки персонала
9.40-9.55	(Должностные требования к интервью, организация процесса интервью)
9.55-10.00	Перерыв
10.00-10.45	Подготовка и составление в подгруппах двух интервью и схемы наблюдения (на основе анализа «Мозгового Штурма» и содержание деятельности обследуемых работников)
10.45-11.10	Сдача интервью и схем наблюдения по подгруппам
11.10-12.10	Проведение двух интервью в каждой подгруппе
12.10-12.50	Обед
12.50-13.10	Подведение итогов интервью в подгруппах
13.10-14.00	Общее обсуждение итогов и выработка общих критериев подготовки и проведения интервью
14.00-14.20	Экспертная оценка работы группы
14.20-14.30	Перерыв
14.30-16.00	Выдача технического задания на разработку упражнения «МШ» и групповую дискуссию для оценки кандидатов не должность менеджера по персоналу в подгруппах
3 день
9.00-9.30	Экспертный анализ программы тех. заданий
9.30-10.40	Представление программы и тех. заданий по подгруппам
10.40-10.50	Экспертная оценка заданий
10.50-11.00	Перерыв
11.00-13.00	Ролевая игра
13.00-13.30	Обед
13.30-16.00	Продолжение ролевой игры
4 день
9.00-12.30	Продолжение ролевой игры
12.30-13.00	Обед
13.00-14.30	Экспертная оценка ролевой игры, подведение итогов, окончание работы семинара

Результаты центра оценки в зависимости от его целей могут быть представлены в виде:

а) ранжированных списков кандидатов с таблицами оценок по качествам;

б) развернутых характеристик с рекомендациями по использованию и развитию потенциала участников;

в) оценки степени готовности организации к изменениям и построения прогноза развития организации;

г) рекомендаций по конкретным кадровым программам (набору, развитию персонала, планированию карьеры, обучению, стимулирования труда и т.д.).

ЛИТЕРАТУРА

Базаров Т.Ю. Технология оценки для государственных служащих; проблемы конкурсного отбора. М., 1995.

Практикум по психологии профессиональной деятельности и менеджмента / Под ред. Г.С. Никифорова, М.А, Дмитриевой, В.М. Снеткова. СПб., 2001.