10. Модель ≪широкого ассортимента одной категории - убийца категории

≫. На широте ассортимента одной категории продукта построена другая

бизнес-модель ≪Супермагазин≫ (≪Super Store≫). Ее потенциал огромен. Поскольку

в данном магазине сосредоточены товары одной категории, там обеспечивается

гарантированное качество и приемлемые цены. Поэтом такая модель называется

≪Убийца категории≫ (≪Category Killer≫). Новая модель встала между универсальными

магазинами и потребителями. Конкурирующие магазины, такие как ≪The

Home Deport≫, ≪Toys "R" Us≫, ≪Circuit City≫, предлагали покупателям, стремящимся

сэкономить время и деньги, высокий уровень обслуживания и гарантию полной

удовлетворенности.

56

Эти новые модели, подобно специализированным магазинам, также делали

ставку на широту ассортимента. Но в отличие от первых они претендовали на широчайший

охват конкретной торговой категории - удовлетворение потребителя в особом

виде товара данной категории, а не на удовлетворение особых индивидуальных

потребностей. Другой отличительной чертой бизнес-модели супермагазинов

была исключительно эффективная закупочная система, основанная на получении

значительных скидок за счет огромных объемов. Супермагазины быстро стали популярными,

и к ним потянулись инвесторы. К 1994 году капитализация новой бизнес-

модели составила более 60 миллиардов долларов.

Логистическая задача здесь состояла в следующем: 1) создать канал для потребителей,

у которых нужда в особом виде продукта данной категории, что сэкономит

ему время и деньги; 2) построить внутреннюю логистику - снабжение, что позволяет

создать исключительно эффективную закупочную систему, обеспечит развитую

коммуникацию.

11. Модель ≪дистрибуции с низкими издержками≫ - модель ≪Wal-Mart≫.

Успех модели, как отмечает А. Сливотски [68, с. 275], был обеспечен значительным

сдвигом в приоритетах большого сегмента покупателей. В 1970-х годах в США покупательная

способность семьи со средним достатком существенно снизилась.

Возникла потребность в экономии. Также значительно изменился образ жизни: пенсионный

возраст увеличился, число работающих женщин удвоилось, время, отводимое

на покупки, резко сократилось, и семья уже не могла ежедневно устраивать

походы в магазин.

Система ≪Wal-Mart≫ отреагировала тем, что обеспечила людям доступ к недорогим

товарам базового ассортимента, производимым известными в стране компаниями.

Она построила в небольших городках гигантские магазины площадью 10

000 Квадратных метров и за счет этого потеснила небольшие магазины старых компаний.

Потребители стали экономить и время и деньги. Разместив свои магазины -

более 1000 - в пригородах, компания избежала столкновения с другими лидерами

розничной торговли.

В 1983 году компания создала новую бизнес-модель: ≪Sam's Clubs≫. Было обнаружено,

что в сегменте потребителей, ориентированных на дешевый товар, существовал

подсегмент, стремящийся к еще более низким ценам. Магазины ≪Sam's

Clubs≫ обслуживали именно таких покупателей, предлагая те же товары, но оптом

(московский вариант товарных рынков). В них не было красивых витрин и консультантов.

Цены были ниже, прибыль меньше, но покупатели приходили за покупками

только сюда - и конкурировать с этой сетью было невозможно.

Логистика ≪Wal-Mart≫, ее система закупок и постоянное стремление к доработке

своей бизнес-модели полностью изменили мир розничных продаж.