Наблюдательный совет

Имидж Дивиденды, курс акций

Общие стратегии

Общеконкурентные стратегии

Правление

Ресурсные Функциональные

стратегии Аппарат управления стратегии

(функциональные подразделения)

Производственные подразделения Товарные стратегии

Рис. 2.1. Иерархия стратегического набора акционерного общества

Для создания эффективного стратегического набора каждую его составляющую необходимо формулировать с привлечением специалис-тов, находящихся в тех подсистемах и подразделениях, которые будут развиваться на основе выбранных стратегий. Таким образом обеспечи-вается эффективная координация разнонаправленных стратегий, кото-рые входят в стратегический набор, и выполнение мер, разработанных для их реализации.

Эффективно сформированный стратегический набор отражает до-стигнутый уровень развития предприятия, особенности и условия даль-нейшего движения в соответствии с выбранными стратегиями. Для полипродуктовых предприятий разрабатывается также корпоративная стратегия, которая состоит из действий, предпринимаемых для утвер-ждения позиций компании в различных отраслях промышленности.

Тема 3. Стратегии бизнеса, альтернативность в стратегическом выборе

3.1. Общие стратегии

Наиболее распространенные стратегии, используемые в бизнесе, называются общими (базовыми). В литературе приводятся различные классификации общих стратегий. Однако все многообразие общих стра-тегий можно свести к трем основным типам.

1. Стратегия роста (различными темпами) – базируется на увели-чении масштабов деятельности предприятия. Стратегия роста требует устойчивых конкурентных преимуществ, является высокоэффективной на быстрорастущих рынках.

2. Стратегия стабильности – представляет собой сосредоточение на существующих видах деятельности, а так же, как правило, сохра-нение товарного ассортимента, реализуемого на традиционных рынках сбыта.

3. Стратегия сокращения – применяется в тех случаях, когда тра-диционная деятельность фирмы на традиционных рынках становится невозможной.

Общие стратегии роста отражают три различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких из следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы вну-три отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может нахо-диться в одном из двух состояний: существующее или новое.

Первую группу общих стратегий роста составляют стратегии кон-центрированного (интенсивного) роста, которые используются в случае, если фирма не полностью исчерпала свои возможности, присущие ее нынешним товарам и рынкам. К этой группе относятся:

стратегия глубокого внедрения на рынок, которая состоит в сохра-нении постоянного круга потребителей и реализации им одного и того же ассортимента товаров путем увеличения числа покупателей, привле-чения на свою сторону покупателей конкурентов. Преимуществом дан-ной стратегии является концентрация на одном продукте, едином рынке, единой технологии на протяжении всего процесса производства;

стратегия развития рынка сбыта – часто используется при геогра-фическом расширении, когда продажи начинают с местного рынка, за-тем предприятие выходит на региональный уровень, а потом – работает в национальном масштабе. Кроме того, данная стратегия фокусирует внимание на привлечении новых рынков к уже существующему продук-ту, используя новые каналы распределения, рекламу в различных сред-ствах массовой информации;

стратегия развития продукта включает в себя модификацию суще-ствующих или создание новых, но похожих товаров, которые могут быть проданы нынешним покупателям по уже установленным каналам сбыта. Главная идея заключается в том, чтобы привлечь к новому товару кли-ентов, которые были удовлетворены товарами, предлагаемыми компа-нией ранее.

Вторая группа – это стратегии интегрированного роста, которые оправданы в тех случаях, если отрасль, в которой действует фирма, имеет перспективы прогресса. Цель данных стратегий – рост в пределах индустриальной цепочки. Разновидностями стратегий интегрированного роста являются:

вертикальная интеграция используется, когда предприятие может увеличить прибыль путем приобретения поставщиков или системы рас-пределения товаров или приобретением контроля над деятельностью;

горизонтальная интеграция ставит своей целью усиление позиций фирмы путем приобретения контроля над деятельностью предприятий-конкурентов, что может быть осуществлено путем слияния, поглощения, создания совместных предприятий. Такое приобретение может обеспе-чить доступ к новым рынкам, устранить некоторых конкурентов, дать возможность фирме достичь экономии в масштабных продажах.

К третьей группе отнесены стратегии диверсифицированного рос-та, реализуемые в том случае, если предприятие исчерпало все возмо-жности роста в своей сфере деятельности. Стратегия диверсификации – процесс проникновения в новые сферы деятельности, раньше не харак-терные для предприятия, призваные изменить, дополнить или заменить выпускаемую продукцию. Диверсификация – рассредоточение деятель-ности и в то же время рассредоточение рисков.

В процессе поиска вариантов для диверсификации организация может остановить свой выбор на родственной или на новой для нее отрасли. Стратегия профильной (связанной) диверсификации представ-ляет собой добавление такого производства, которое связано с основ-ной деятельностью фирмы, имеет схожий рынок и т.д.

Стратегию непрофильной (несвязанной) диверсификации прово-дят, когда фирмы расширяются путем добавления такого вида деяте-льности, который не связан с их основным бизнесом. Основной концеп-цией такой компании является общая прибыль всей организации.

Стратегия стабилизации, как одна из форм стратегии стабильности, направлена на приостановление падения сбыта продукции и оживление производственно–хозяйственной деятельности предприятия. Основны-ми фазами ее осуществления являются: ревизия затрат, консолидация (определение сроков и скорости оживления деятельности) и оживление.

Разновидностью стратегии стабилизации является стратегия выжи-вания. Стратегия выживания имеет особое значение для предприятий Украины, так как она ориентирована на относительно короткие периоды времени и применяется в условиях экономического кризиса при реструк-туризации и реорганизации внутренней среды предприятия. Основными целями стратегии выживания являются:

приспособление (адаптация) к формирующемуся рынку;

отказ от изживших себя неэффективных методов хозяйствования;

обеспечение стабильности хозяйственной деятельности;

сохранение ресурсного потенциала, в особенности коллектива вы-соко профессиональных специалистов и управленцев.

К характерным чертам стратегии выживания относятся:

защитный характер в случае упадка деятельности предприятия;

потребность с одной стороны, быстрых, решительных, скоордини-рованных действий, с другой стороны – осторожности и реалистичности в принятии решений;

жесткая централизация управления, концентрация власти;

не долгосрочность действия в связи с тем, что такая ситуация не отвечает интересам работников, акционеров, руководства.

Основные действия организаций в процессе реализации стратегии выживания направлены на изменения в системе управления, производ-ственно–хозяйственной и финансовой деятельности.

Совершенствование системы управления предполагает изменение соотношения централизации и децентрализации управления, пересмотр методов управления, осуществление кадровых перемен, формирование новой политики деятельности. Преобразования в производственно–хозяйственной деятельности предприятий включают: пересмотр товар-ной политики в соответствии с требованиями рынка, внедрение соответ-ствующих изменений в организацию производства, пересмотр системы товародвижения и продвижения товара, проведение продуманной цено-вой политики. Изменения в финансовой деятельности направлены на создание условий для жесткой экономии затрат, минимум капитало-вложений, продажу или закрытие убыточных предприятий, привлечение банковских кредитов, централизацию финансовых операций.

Стратегии сокращения применяются в случае, когда фирма нужда-ется в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдают-ся спады и кардинальные изменения в экономике. К этой группе стратегий относятся:

стратегия ликвидации, которая представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма по объективным и субъективным причинам не может вести дальнейший бизнес;

стратегия “сбора урожая” применяется по отношению к бесперспе-ктивному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предпо-лагает сокращение затрат на закупки, рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося товара. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения макси-мального совокупного дохода;

стратегия сокращения производств заключается в том, что пред-приятие закрывает или продает нерентабельные подразделения.

Предприятия могут внедрять и комбинированную стратегию, кото-рая включает несколько общих стратегий. Особенно это распространено у крупных диверсифицированных компаний, которые активно функцио-нируют в нескольких отраслях. Так, фирма может продать или ликви-дировать одно из своих производств, а взамен приобрести одно или несколько других. В таком случае будет иметь место сочетание двух общих стратегий – сокращения и роста.

Общая стратегия предприятия должна учитывать не только жела-ние, но и возможности развития, которые выясняются в ходе страте-гического анализа внешней и внутренней среды. Базой для обоснования возможностей реализации выбранной общей стратегии являются конку-рентные преимущества предприятия в целом и отдельных его подраз-делений. То есть любая общая стратегия основывается на выбранных общеконкурентных стратегиях, характеристику которых дал М. Портер.

3.2. Общеконкурентные стратегии

Одной из наиболее фундаментальных и важных категорий рыноч-ного хозяйства является конкуренция. Конкуренция представляет собой ряд условий, которые определяют положение и поведение рыночной структуры на рынке. Соответственно конкурентная стратегия – это стра-тегия поведения предприятия в конкурентном окружении, то есть план его активных действий для достижения рыночного успеха и получения конкурентного преимущества над другими фирмами.

Основной целью конкурентной стратегии является достижение и реализация конкурентных преимуществ. Предложенные М. Портером общие конкурентные стратегии имеют универсальный характер. В соот-ветствии с его теорией выделяется три основных конкурентных стра-тегии.

Это, во–первых, лидерство в снижении издержек. Данная стратегия используется для достижения минимальных совокупных затрат в отра-сли через набор функциональных политик, направленных на эту базо-вую цель. То есть предприятие стремится стать производителем с более низкими затратами по сравнению со своими конкурентами. Это позво-ляет удерживать цены на низком уровне. Как правило, эта стратегия используется крупными фирмами с высокими масштабами производства и серьезным опытом работы на рынке. Характеристикой данной стра-тегии является девиз «Никто не сделает дешевле».

Во–вторых, стратегия дифференциации продукта или услуги, кото-рая означает создание продукта, обладающего специфическими свой-ствами, отличающими его от товаров конкурентов, что способствует привлечению большего количества покупателей. Чаще всего данная стратегия направлена на создание уникальных свойств, закрепленных торговой маркой. Основой для дифференциации может быть качество, дизайн, мощность, надежность, обеспечение полного ассортиментного ряда, технологическое лидерство, полномасштабный сервис и др. Успе-хи в данном направлении позволяют устанавливать довольно высокие цены. Такая позиция вполне удовлетворяет тех покупателей, которые хотят приобрести продукцию не являющуюся массовой, серийной. Стержнем в этой стратегии является понимание нужд потребителя. Девиз стратегии дифференциации – «Никто не сделает это лучше».

Однако предприятие, делающее ставку на дифференциацию, дол-жно изыскивать пути для повышения эффективности производства и снижения издержек. В противном случае оно рискует потерять конку-рентоспособность из–за относительно высоких издержек и цен. Разница между лидерством в ценах и дифференциацией состоит в том, что первое может быть получено только одним способом – путем установ-ления эффективной структуры затрат, в то время как дифференциации можно добиться разными путями.

В–третьих, стратегия сосредоточения (фокусирования), когда пред-приятие концентрирует свое внимание на определенной группе покупа-телей, сегменте, товарной номенклатуре или географическом рынке. Целью данной стратегии является удовлетворение потребностей вы-бранного сегмента с большей эффективностью, чем это могут сделать конкуренты, обслуживающие более широкий сегмент рынка. Смысл дан-ной стратегии состоит в работе с узким кругом покупателей. Девизом стратегии фокусирования является «Сделано специально для тебя».

Использование стратегии фокусирования целесообразно в случае, если сегмент, на котором работает фирма, привлекателен с позиции прибыльности и темпов роста, существуют длительные налаженные отношения с потребителями, а также действуют значительные входные барьеры для других конкурентов.

Существует два вида стратегии фокусирования. Компания в пре-делах выбранного сегмента либо пытается достичь преимуществ в снижении издержек (сфокусированная стратегия низких издержек) или же усиливает дифференциацию своей продукции, стараясь выделиться среди других товаропроизводителей, действующих в отрасли (стратегия сфокусированной дифференциации). Оба варианта стратегии фокусиро-вания основываются на различиях между целевым рынком и осталь-ными сегментами рынка.

Следует отметить, что некоторыми авторами выделяется также стратегия оптимальных издержек. Эта стратегия ориентируется на соче-тание низких издержек и широкой дифференциации продукции. Она направлена на удовлетворение нужд потребителей за счет предостав-ления им большой гаммы товаров по ценам, более низким, чем на аналогичную продукцию конкурентов. Стратегия оптимальных издержек имеет наибольшую привлекательность с точки зрения возможности конкурентного маневрирования. Она предоставляет возможность созда-ния исключительной ценности для покупателя, так как балансирует между стратегиями низких издержек и дифференциации. Это позволяет фирме, реализующей стратегию оптимальных издержек, использовать конкурентное преимущество как одной, так и другой стратегии.

Любой из указанных видов конкурентных стратегий может быть использован как эффективное средство достижения и сохранения конку-рентных преимуществ. В то же время следует помнить о том, что каждая из названных стратегий связана с различными формами риска. Для стратегии лидерства в издержках это:

риск «технологического прорыва»;

новые конкуренты и последователи;

инфляционный рост издержек;

пренебрежение маркетинговыми исследованиями.

Рисками для стратегии дифференциации являются:

снижение значения дифференциации для покупателя по не зави-сящим или слабо зависящим от фирмы причинам;

опасность имитации уникального свойства товара;

возможность появления продуктов, кардинально отличаются от базового продукта для удовлетворения тех же самых потребностей;

недостаточной внимание со стороны предприятия к основному спросообразующему фактору – цене и скрытыми за ней издержками.

Рисками для стратегии фокусирования являются:

имитация фокусирования другими фирмами;

потеря привлекательности товара для выбранного сегмента;

большая зависимость предприятия от потребителей, их склон-ностей и пожеланий;

размывание границ между сегментом и рынком в целом;

выделение конкурентами еще более локального сегмента;

недостаточное внимание к издержкам.

Конкурентная стратегия обычно предусматривает как наступатель-ные, так и оборонительные действия, предпринимаемые в зависимости от ситуации на рынке. Кроме того, конкурентная стратегия включает краткосрочные тактические ходы для мгновенной реакции на ситуацию и долгосрочные действия, от которых зависят будущие конкурентные возможности предприятия и его позиция на рынке.

3.3. Стратегии поддержки

Общая и общеконкурентная стратегии предприятия должны быть подкреплены функциональными, ресурсными и товарными стратегиями. Общие стратегии определяют параметры стратегического набора, что предъявляет высокие требования к их обоснованности и возможности реализации. С другой стороны, функциональные, ресурсные и товарные стратегии (стратегии поддержки) обеспечивают достижение общих стра-тегий, что вызывает необходимость их тщательного изучения с позиций взаимодействия и взаимовлияния.

Функциональная стратегия – это тип обеспечивающей стратегии, которая обозначает направление движения функциональной службы (или отдела) в рамках общей стратегии предприятия. Понятие функци-ональной стратегии отражает проникновение стратегического мышления на более низкие уровни управления, которые находились под прямым контролем высшего руководства. Процесс разработки функциональных стратегий осуществляется соответствующими подразделениями, а так как каждая служба имеет свое видение путей достижения поставленных целей, то перед руководителями высшего звена возникает проблема координации работы и согласования стратегий отдельных служб, как между собой, так и с общей стратегией предприятия.

Выделяют следующие основные функциональные стратегии, кото-рые необходимо разрабатывать в организации: стратегия маркетинга (отдельно обычно разрабатывается ценовая стратегия), финансовая стратегия, стратегия НИОКР, производства, стратегия общего управ-ления. Целесообразно также разрабатывать стратегию организационных изменений, социальную и экологическую стратегии. Перечень функцио-нальных стратегий определяется характером общей и конкурентной стратегии, масштабами предприятия, спецификой товара и особеннос-тями внутренней среды предприятия.

Одной из основных целей стратегического управления является поставка и обеспечение рационального распределения ресурсов пред-приятия между направлениями его деятельности и их эффективное использование для наилучшего достижения стратегических целей. Ре-сурсное обеспечение процесса разработки и реализации стратегичес-ких решений предприятия основывается на осуществлении ресурсных стратегий. Ресурсная стратегия – это тип обеспечивающей стратегии, в которой определяется стратегия поведения предприятия в зоне стра-тегических ресурсов, формы и методы поставок, политика создания страховых запасов, систем распределения и пополнения ресурсов. Реа-лизация ресурсных стратегий направлена на формирование необхо-димого стратегического потенциала организации, так как количество ресурсов, соотношение и направленность их использования опреде-ляют основные его характеристики.

Зона стратегических ресурсов (ЗСР) – это сегмент рынка, где дей-ствует определенная совокупность предприятий–поставщиков, которые могут обеспечить производство товарного ассортимента фирмы и спо-собствовать ее ритмичному функционированию. Каждое предприятие работает с различными ЗСР, перечень которых обусловливается осо-бенностями внешней и внутренней среды предприятия. Основными группами ресурсов являются: материально–сырьевые, трудовые, энер-гетические, информационные, финансовые, техника и технология.

В условиях рыночной экономики процесс ресурсного обеспечения деятельности предприятия имеет форму закупок. Руководство предпри-ятия на основе сформированного портфеля заказов определяют коли-чество, качество, структуру, цены, сроки поставок и поставщиков по отдельным видам ресурсов, имеющихся на предприятии и заплани-рованных к использованию для изготовления необходимой продукции.

Данный тип стратегии существенно зависит от ситуации на рынках, которые поставляют те или иные ресурсы. Сейчас наблюдается интен-сивное предложение различных ресурсов. Поэтому основное внимание в ресурсных стратегиях уделяется выбору наиболее привлекательных рынков, которые бы характеризовались широким набором вариантов «цена – качество», сочетанием взаимодополняющих ресурсов, геогра-фическим разнообразием и т.д.

Товарная стратегия занимает ведущее место среди обеспечива-ющих стратегий, так как за их счет предприятие может осуществлять воспроизводственный процесс. Следует иметь в виду, что для потреби-теля нет незаменимых товаров, услуг, предприятий и продавцов. Важ-нейшими для него являются собственные потребности. Для произво-дителя целевым ориентиром является возможность продолжения своего бизнеса в долгосрочной перспективе.

Существуют так называемые потребительско–ориентированный и производственно–ориентированный подходы к характеристике продук-ции, которая выпускается предприятием. В соответствии с потреби-тельско–ориентированным подходом продукт или услуга – это физичес-кое проявление их способности удовлетворить запросы и пожелания потребителей. Данный подход помогает предприятию с достаточным уровнем гарантии своевременно предвидеть и реагировать на измене-ния в спросе, разрабатывая соответствующие товарные стратегии.

Производственно–ориентированный подход акцентирует внима-ние, прежде всего, на возможностях производства определенного про-дукта. На советских предприятиях почти полностью не учитывался пот-ребительский спрос для развития производства. В рыночной экономике доминирует потребительско–ориентированный подход, но и роль произ-водственно–ориентированного подхода нельзя недооценивать. Таким образом, для разработки товарных стратегий следует использовать как рыночные, так и производственные характеристики.

Существуют две разновидности товарных стратегий:

1. инновационные – базируются на выработке принципиально но-вых продуктов и услуг;

2. имитационные стратегии – базируются на разработке модифика-ций существующих товаров с внесением элементов рыночной новизны.

Понятие продукта представляет собой категорию с изменчивым содержанием. Понимание продукта зависит от того, в связи с чем, используется этот термин. Традиционным является подход, в соответ-ствии с которым продукт рассматривается как изделие, которое необ-ходимо с минимальными затратами изготовить и по максимальной цене продать. Развитие рынка приводит к тому, что центр продуктообразу-ющих факторов перемещается из сферы производства в сферу реали-зации. С точки зрения стратегии под продуктом понимается совокуп-ность характеристик того, что производит предприятие и что покупает клиент. В стратегическом управлении используется три подхода к продукту:

продукт как средство удовлетворения потребности клиента;

продукт как явление в процессе своего развития;

продукт как средство конкурентной борьбы.

При разработке товарной стратегии одно из ключевых мест отво-дится стратегической сегментации и определению стратегических зон хозяйствования (СЗХ). Стратегическая сегментация это степень детали-зации рынка в соответствии с выбранными критериями, в качестве кото-рых могут выступать: географические и демографические признаки; объемы и частота покупок; соотношение цена – качество товара; тип потребителя; цель использования; свойства продукта с точки зрения качества удовлетворения потребностей.

Стратегическая зона хозяйствования это отдельный сегмент рын-ка, на который предприятие имеет или хочет получить выход. Выбор стратегических зон хозяйствования базируется на анализе их потен-циальных характеристик. Первый шаг состоит в определении зоны и оценке перспектив любого конкурента в этой зоне. Второй шаг – разработка соответствующей номенклатуры продукции и распределение ответственности между структурными подразделениями за работу в выбранной зоне.

Критерии выбора продуктовых стратегий можно разделить на две основные группы:

рыночные – емкость рынка, прогноз спроса, конкурентная позиция предприятия на рынке, доля рынка, уровень цен и прибыльности в отрасли, существующие и потенциальные конкуренты и товары–замени-тели, влияние на спрос сезонных и циклических факторов, характер барьеров входа и выхода и др.;

производственные – возможные объемы производства, потреб-ность в инвестициях, уровень и сроки окупаемости проектов, уровень патентной защиты, возможный уровень затрат, уровень эффективности производства и т.д.

Монопродуктовые предприятия действуют на одном сегменте рын-ка. Полипродуктовые компании имеют различные направления деятель-ности, для каждого из которых разрабатывается своя продуктовая стра-тегия. Расширение направлений деятельности является результатом процесса диверсификации. В такой ситуации при установлении новых направлений деятельности используется «портфельно–ориентирован-ный подход».

Понятие «портфель» в расширенном толковании используется для обозначения какой–либо группы хозяйственных подразделений. Целью «портфеля» является достижение конкурентных преимуществ, которые можно реализовать при наличии различных направлений деятельности. «Портфельно–ориентированный подход» направлен на определение:

цели «портфеля» предприятия;

сферы деятельности, перечня основных стратегических зон хозяй-ствования;

степени и вида диверсификации «портфеля»;

желаемого уровня баланса между различными СЗХ в «портфеле» предприятия.

Ряд стратегий, составляющих стратегический набор, полностью или частично реализуются во внешней среде и направлены на внешнее развитие предприятия. К таким стратегиям относятся товарная страте-гия, стратегия ценообразования, ресурсная стратегия, стратегия поведе-ния фирмы на рынках денег и ценных бумаг, стратегия снижения тран-сакционных издержек, стратегия внешнеэкономической деятельности фирмы, а также конкурентные стратегии (фокусирования и дифферен-циации). Разработка данных стратегий позволяет предприятию создать и поддерживать на желаемом уровне определенный имидж, то есть общий образ, репутацию, мнение партнеров о престиже данной фирмы положительным образом влияющую на производственно-хозяйственную деятельность предприятия. Особое значения для внешнего развития предприятия имеет стратегия его внешнеэкономической деятельности, которая вырабатывает правила и приемы поведения фирмы на внешнем рынке, как в роли экспортера, так и импортера товаров и услуг.

31