- •Раздел 2 Процесс разработки стратегии Тема 4. Определение миссии и целей предприятия
- •4.1. Процесс разработки стратегии предприятия
- •4.2. Определение миссии предприятия
- •4.3. Классификация и ранжирование целей предприятия
- •4.4. Стратегический пробел
- •Тема 5. Стратегический анализ предприятия
- •5.1. Сущность стратегического анализа
- •5.2. Оценка внешней среды предприятия
- •5.3. Анализ стратегического потенциала предприятия
- •5.4. Определение конкурентоспособности предприятия
- •Тема 6. Методы анализа и прогнозирования развития среды организации
- •6.1. Swot–анализ
- •Форма выполнения swot–анализа
- •6.2. Прогнозирование развития среды предприятия
- •6.3. Методы «портфельного анализа»
Тема 5. Стратегический анализ предприятия
5.1. Сущность стратегического анализа
Одним из первоначальных этапов процесса формирования страте-гии является стратегический анализ, который проявляет структуру целей и задач, стоящих перед организацией. Процесс разработки и реализа-ции стратегии базируется на изучении отношений, которые можно оха-рактеризовать при помощи системы «среда – предприятие». Изучение отдельных направлений влияния среды на организацию составляет суть стратегического анализа.
Цель стратегического анализа – содержательное и формальное описание объекта исследования, выявление особенностей, тенденций, возможных и невозможных направлений его развития. Результатом стратегического анализа должна быть системная модель организации и среды ее функционирования.
Стратегический анализ (анализ среды) включает изучение факто-ров внешней среды, влияющих на предприятие и их динамику, а также исследование состояния внутренней среды.
Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для предприятия. Для определения окружения и облегчения учета ее влияния на предприятие внешние факторы разделяют на две основных группы: среда прямого (непосредственного) воздействия и среда косвенного воздействия.
Среда прямого воздействия включает факторы, которые непосред-ственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое влияние операций организации. Основными факторами среды прямого воздействия являются: поставщики, потребители, законы и государст-венные органы, конкуренты. Кроме этого, последнее время все большее внимание уделяется контактным аудиториям (партнерам). Это банки, инвестиционные компании, средства массовой информации, научно–ис-следовательские организации, консалтинговые, юридические, аудиторс-кие фирмы и т.д. То есть все организации, с которыми предприятие вступает в договорные отношения.
Среда косвенного воздействия – это факторы внешней среды, ока-зывающие косвенное влияние на предприятие и на которые предприя-тие либо не может влиять вообще, либо имеет незначительное влияние.
Внутренняя среда организации включает ряд факторов, которые находятся под непосредственным контролем руководства и персонала предприятия. Анализ внутренней среды позволяет выявить те возмож-ности, тот потенциал, на который может рассчитывать предприятие в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей.
5.2. Оценка внешней среды предприятия
Анализ внешней среды предприятия служит инструментом, с по-мощью которого разработчики стратегии контролируют внешние факто-ры с тем, чтобы предвидеть потенциальные угрозы и открывающиеся возможности. Анализ факторов косвенного влияния осуществляется по различным показателям, характеризующим их динамику и тенденции изменения. К основным факторам среды косвенного влияния относятся:
экономические (темпы инфляции, налоговая политика, ставки бан-ковских процентов, международный платежный баланс, уровень заня-тости населения, платежеспособность предприятий и т.д.);
политические (стабильность власти, государственная политика приватизации, национализации, государственный контроль и регулиро-вание деятельности предприятий, уровень протекционизма, приоритеты государственной поддержки, уровень коррупции и др.);
технологические – факторы, связанные с развитием техники и тех-нологий («технологические прорывы», удельный вес наукоемких произ-водств и продукции, изменение жизненного цикла технологий, требова-ния к научно–техническому уровню конкурентоспособной продукции);
демографические (количество потенциальных потребителей, струк-тура населения, качество рабочей силы);
географические – факторы, связанные с размещением местности, климатом, размещением полезных ископаемых и природных ресурсов, экологией;
социальные (отношение основной массы населения к предприни-мательству, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, раз-витие движения в защиту прав потребителей, изменение общественных ценностей и др.).
В стратегическом управлении при изучении перечисленных факто-ров особое внимание уделяется не самим факторам как таковым, а тем возможностям и угрозам, которые они несут для ведения бизнеса.
При изучении среды прямого влияния отечественные и зарубеж-ные авторы используют различные подходы. В концепциях отечествен-ных ученых доминирующим является подход, который базируется на возможности изучения отдельных составляющих внешней среды, напра-влений их влияния на предприятие.
Более содержательными исследованиями характеристик основных элементов среды прямого влияния отличаются сторонники модели «от-раслевой структуры» («отраслевой конкуренции»), которые считают це-лесообразным отождествление внешней среды предприятия с отрас-лью или отраслями, в которых оно функционирует. Отрасль – это сово-купность предприятий, выпускающих однородную продукцию, используя при этом однотипное сырье и материалы, и характеризуются общностью производственно–хозяйственной деятельности.
Так как отрасли существенно различаются по своей структуре и базовым характеристикам, анализ общей ситуации в отрасли и конку-ренции в ней необходимо начинать с обзора основных экономических характеристик. Для характеристики отрасли в целом могут использо-ваться следующие показатели: прибыльность отрасли; значение продук-ции для общества; размеры рынка; характер конкуренции и количество предприятий в отрасли; темпы роста (спада) отрасли, мощность отрас-ли; количество покупателей и их финансовые возможности; легкость вхождения в отрасль и выхода из нее; технологии, которые применяют-ся, их конкурентоспособность по сравнению с мировым опытом и т. д.
Основой анализа ситуации в отрасли и конкуренции в ней является тщательное изучение конкурентной борьбы, идущей в отрасли, опреде-ление ее источников и оценка степени воздействия конкурентных сил. Методологическая база для анализа отраслевой структуры впервые бы-ла предложена профессором Гарвардской школы бизнеса М. Портером. Несмотря на то, что каждая отрасль имеет свой уникальный характер и структуру, есть довольно много общего в проявлении конкуренции от отрасли к отрасли, от рынка к рынку, поэтому появляется возможность использования единого аналитического аппарата для выявления при-роды и интенсивности конкуренции.
М. Портер доказал, что отраслевую среду и состояние конкуренции в отрасли можно охарактеризовать пятью конкурентными силами (про-изводители аналогичной продукции, потенциальные конкуренты, постав-щики, потребители и товары–субституты).
Конкуренция в отрасли может быть более или менее интенсивной. Это зависит не только от количества предприятий в отрасли. На интен-сивность конкуренции влияют насыщенность рынка, тенденции в его развитии, особенности функционирования в отрасли, что проявляется в мощности барьеров входа и выхода. Барьерами входа называют факто-ры, которые противостоят принятию решений относительно перепрофи-лирования действующего предприятия определенной отрасли и вхож-дению его в отрасль, которая исследуется. Даже тогда, когда рентабельность этой новой для предприятия отрасли выше той, которую предприятие имеет теперь. Барьеры выхода – это перечень факторов, которые сдерживают переход предприятия в другую отрасль даже тогда, когда уровень цен становится таким, что предприятие начинает рабо-тать «на грани рентабельности», едва покрывая собственные расходы.
1. Интенсивность конкуренции в отрасли.
Из всех пяти конкурентных сил наибольшее влияние оказывает конкурентная борьба между соперничающими фирмами, представля-ющими однотипные товары и услуги. Конкуренция возникает в связи с тем, что у одной или нескольких фирм появляется возможность лучше удовлетворить нужды потребителей или необходимость улучшить свою деятельность. Интенсивность конкуренции между продавцами проявля-ется в том, насколько энергично фирмы используют находящиеся в их распоряжении средства конкурентной борьбы, такие, как:
более низкие цены, более высокий уровень обслуживания потре-бителей;
длительные сроки гарантийного периода;
специальные способы продвижения товара на рынок;
улучшенные характеристики товара, выпуск новых товаров.
Существует несколько факторов, которые в любой отрасли влияют на интенсивность конкуренции.
Большое число конкурентов или примерное равенство их сил.
Медленный рост отрасли.
Высокий уровень постоянных издержек или стоимости товарно-материальных запасов.
Отсутствие дифференциации.
Успешность стратегических маневров.
Высокие выходные барьеры.
Различного рода конкуренты.
Вывод слабых фирм в лидеры.
В любом случае считается, что конкуренция интенсивна, если дей-ствия конкурентов снижают среднюю прибыль в отрасли; умеренна, если большинство фирм получает вполне приемлемую прибыль; слаба, если большая часть компаний отрасли может получить прибыль выше сред-ней, вкладывая средства лишь в производственные инвестиции.
2. Влияние на конкуренцию в отрасли новых конкурентов.
Предприятия, только что появившиеся на рынке, обладают новыми производственными мощностями, желанием обеспечить себе долю рын-ка и иногда значительными ресурсами, необходимыми для конкурентной борьбы. Это может привести к снижению цен, повышению издержек. Серьезность угрозы появления новых конкурентов зависит от двух фак-торов: барьеров на пути проникновения на рынок и ожидаемой реакции компаний, уже действующих на рынке, на приход нового соперника.
Существует несколько основных источников барьеров для входа.
Экономия на масштабах производства.
Эффект жизненного цикла продукции (эффект кривой «обуче-ние–опыт»).
Приверженность покупателей к определенным маркам.
Потребность в капитале.
Неравенство в издержках, не зависящее от размеров предпри-ятия.
Доступ к каналам сбыта.
Действия контролирующих органов.
Даже если фирма потенциально готова к преодолению перечис-ленных проблем, она должна учитывать реакцию существующих в отра-сли фирм. Особенно в случае, если:
существующие фирмы и раньше были агрессивны, защищая свои рыночные позиции от новичков;
существующие фирмы владеют важными финансовыми ресурса-ми, с помощью которых охраняют вход на свой рынок;
существующие фирмы в состоянии воспользоваться своими свя-зями с дилерами и дистрибьюторами для защиты своего бизнеса;
существующие фирмы хотят и могут использовать политику сниже-ния цен для сохранения своей доли на рынке;
спрос на товар растет медленно (медленный рост отрасли), и это ограничивает возможности рынка впустить фирмы, желающие присое-диниться, без ущерба для прибыли всех фирм–участников;
для существующих фирм выход из рынка гораздо дороже, чем «борьба до конца».
3. Влияние на конкуренцию в отрасли товаров–субститутов.
Часто фирмы, принадлежащие к одной и той же отрасли, находят-ся в тесной конкурентной борьбе с фирмами других отраслей из-за того, что их продукция является хорошим заменителем. Товары–субституты (товары–заменители) – это товары, которые удовлетворяют те же пот-ребности покупателя, что и базовый товар, но другим способом. Угроза конкуренции, вызванная товарами–субститутами высока, если цена их низка, затраты на переключение потребителей незначительны, потре-бители считают, что заменители по своему качеству равноценны или превосходят базовый товар.
Появление товаров–субститутов ограничивает возможности извле-чения прибыли в данной отрасли, устанавливая потолок цен, которые могут запросить компании без снижения своих затрат. Средства защиты от товаров заменителей:
проведение ценовой конкуренции для переключения покупателя с проблемы качества на проблему цены;
проведение рекламных атак на потребителей, как правило, всеми предприятиями отрасли;
разработка и производство новых привлекательных продуктов;
улучшение качества обслуживания при продаже и распростране-нии товара.
4. Конкурентная сила поставщиков.
Являются ли поставщики той или иной отрасли сильной или сла-бой конкурентной силой, зависит от условий, сложившихся в отрасли, фирм–поставщиков и от значимости для потребителя товара, который они поставляют. Может возникнуть опасная ситуация, когда организация попадает в очень сильную ресурсную зависимость от поставщиков.
Конкурентная сила поставщиков зависит от следующих факторов:
наличия крупных предприятий–поставщиков, не связанных интен-сивной конкуренцией;
отсутствия заменителей поставляемых товаров;
покупатели не являются важными клиентами для поставщиков;
поставщики способны присоединить предприятие–покупателя путем вертикальной интеграции;
затраты на производство по тем или иным причинам играют очень важную роль для организации;
организации–покупатели не проявляют склонность к обратной ин-теграции в сферу бизнеса поставщиков.
Влияние поставщиков может проявляться по трем направлениям: повышение цен на поставляемые товары или ресурсы; снижение качест-ва; нестабильность поставок.
5. Конкурентная сила потребителей.
Конкурентная сила потребителей так же, как и поставщиков, может колебаться от слабой до сильной. Покупатели пользуются преи-муществом в сделках в целом ряде случаев. Изучая потребителей, орга-низация должна уяснить себе, насколько сильны их позиции по отно-шению к ней в процессе продажи своих товаров.
Факторы, определяющие силу влияния потребителей на произво-дителей товара и на их способность вести эффективную торговлю:
наличие немногочисленных крупных предприятий–потребителей, которые покупают товар в больших количествах;
наличие товаров, способных заменить продукцию вашей организа-ции без ущерба для потребителя;
экономически выгодной для потребителя является практика при-обретения комплектующих у нескольких продавцов по сравнению с прикреплением к одному;
товары, предлагаемые разными предприятиями–продавцами, от-носительно хорошо стандартизованы, и потребители легко могут найти альтернативный вариант покупки без увеличения стоимости.
Конкуренция со стороны покупателей выражается:
в давлении на цены в целях их снижения;
в предпочтении продукции более высокого качества; в требовании лучшего обслуживания (в том числе – послепродажного);
в сталкивании внутриотраслевых конкурентов друг с другом.
Ценность модели пяти сил конкуренции в том, что она помогает определить структуру этих сил. Чтобы проанализировать конкурентное окружение, руководителям следует оценить возможности каждой из пяти конкурирующих сил.
В качестве одного из инструментов сравнения конкурентных пози-ций фирм отрасли выступает разработка карты стратегических групп. Стратегическая группа конкурентов – это определенное количество предприятий, которые занимают близкие позиции на рынке и конкури-руют между собой на основе одних и тех же конкурентных преимуществ, используя одинаковые методы.
Предприятия относятся к одной стратегической группе если они:
имеют подобные характеристики;
на протяжении определенного периода применяют подобные кон-курентные стратегии;
имеют похожие конкурентные преимущества;
работают в одном интервале параметров «цена – качество»;
имеют одинаковые стратегические ориентиры;
направлены на одних заказчиков.
Конкуренты, принадлежащие к одной и той же либо близко стоя-щим стратегическим группам, являются близкими конкурентами, тогда как предприятия, принадлежащие стратегическим группам, значительно удаленным друг от друга на карте, обычно представляют незначитель-ную угрозу или вообще безопасны в настоящее время.