3384

что предприятие умеет делать лучше других, или то, что дает предприятию преимущества над конкурентами. Это может быть какой-то специфический вид ресурсов, организационные возможности, опыт в равных областях деятельности, передовая технология, высокая репутация и т.п. Наоборот, слабости предприятия – это то, что оно делает хуже других, или то, что ставит предприятие в худшие условия по сравнению с конкурентами.

Реальная работа для каждого предприятия заключается в составлении списков сильных и слабых сторон и оценке важности каждой позиции в зависимости от условий конкуренции в отрасли. С одной стороны, наиболее значимые сильные стороны предприятия должны стать основой стратегии. С другой стороны, хорошая стратегия должна сводить к минимуму отрицательное воздействие слабых сторон предприятия на его стратегическое положение. Среди сильных сторон принято выделять одну главную позицию - то, что у предприятия получается особенно хорошо по сравнению с конкурентами. Это может быть, например, наличие секретов производства, обеспечивающих низкие издержки, сервис, лучшее местоположение, система внедрения новых продуктов и т.п. Эту сильную сторону рассматривают отдельно и называют специальным термином - "исключительное превосходство". Именно то, что составляет исключительное превосходство предприятия, должно на практике стать основой для построения конкурентного преимущества в рамках разрабатываемой стратегии.

Ниже приведены возможные варианты сильных и слабых сторон абстрактного предприятия. Для реальных предприятий перечни будут другими, учитывающими индивидуальные особенности каждого.

Сильные стороны исключительное превосходство, высокая репутация, опыт в конкурентной борьбе в данной отрасли, финансовые ресурсы, адекватные задачам развития, наличие и

81

использование фактора экономии на масштабах производства, изолированность или защищенность (хотя бы по некоторым направлениям) от давления конкурентов, передовая технология, хорошая рекламная кампания, сильная управленческая команда, развитая производственная база, новая система организации процесса внедрения инновации и др.

Слабые стороны отсутствие ясной стратегии, устаревшее оборудование, слабая управленческая команда, недостаточная квалификация и опыт ведущих специалистов, отставание по техническим параметрам выпускаемой продукции, слишком узкий ассортимент, низкая репутация, слабая распределительная сеть, отсутствие финансовых ресурсов, необходимых для реализации стратегии и др.

Внешние возможности и угрозы

Возможности, рассматриваемые на этом этапе анализа, в значительной степени основаны на отраслевых КФУ. Однако в силу своей спецификации отдельные предприятия могут использовать разные возможности. Задача аналитиков заключается в том, чтобы выделить возможности, адекватные ресурсам предприятия, дающие реальные возможности построить конкурентное преимущество. Отдельные факторы внешнего окружения могут представлять угрозы для предприятий. Некоторые потенциальные возможности и угрозы приведены ниже.

Возможности:

-выход на новые рынки;

-выход на дополнительные группы покупателей;

-продажа сопутствующих товаров;

-вертикальная интеграция;

-ослабление внешнеторговых барьеров;

-быстрый рост рынка;

-ослабление позиций конкурентов;

82

-другие.

Угрозы:

-вторжение в отрасль новых мощных компаний с низкими издержками или высоким качеством продукции;

-низкий темп роста рынка;

-увеличение продаж товаров-заменителей;

-ужесточение внешнеторговых барьеров;

-изменение потребностей или вкусов потребителей;

-неблагоприятные демографические изменения;

-ужесточение государственного регулирования;

-другие.

Выделение потенциальных возможностей и угроз должно рассматриваться как очередной этап разработки стратегического плана предприятия. Грамотно построенная стратегия должна быть ориентирована на использование возможностей, адекватных ресурсам предприятия, и обеспечивать более полную защиту от угроз, связанных с изменением внешней среды.

6.3. Сравнительный анализ конкурентоспособности режимного предприятия

Важным аспектом конкурентоспособности режимного предприятия являются более низкие издержки в сравнении с аналогичными издержками конкурентов или близкие к ним. Несмотря на то, что подобную информацию предприятияконкуренты пытаются скрывать, отдельные параметры издержек все равно становятся известными. Например, известны цены у разных поставщиков или размеры скидок в каналах распределения. Иногда такой информации больше, иногда меньше. В ряде случаев она может быть искажена (сознательно или случайно). В любом случае задачей этого этапа анализа является сравнение не отдельных статей издержек, а двух полных структур издержек - своей и конкурента (здесь сознатель-

83

но не используется термин "себестоимость", поскольку удобно пользоваться другой структурой затрат). Решение этой задачи - в значительной степени искусство, умение выдвигать обоснованные предложения в условиях неполной информации. В крайнем случае, сравнение может быть произведено не со структурой издержек конкурента, а с некоторой гипотетической структурой, обеспечивающей минимальные издержки по каждой позиции и в сумме. При этом в расчет должны браться минимальные цены поставщиков, самые современные технологии и т.д. по всей цепочке. Позиция конкурента в этом случае будет определяться по отношению к идеальным издержкам с некоторым допуском.

Сравнение структуры своих издержек и издержек конкурента дает возможность оптимизировать свои издержки и заложить их в стратегию предприятия. При этом можно использовать классификацию издержек по статьям себестоимости, но более целесообразно, представление издержек через прямые издержки, операционные и торгово-административные, как принято в международной практике. Тогда структура издержек может выглядеть так.

Пример структуры издержек

1. Затраты на производство

1.1.(А) Прямые затраты – всего В том числе сырье, материалы комплектующие

прямая заработная плата упаковка.

1.2.(Б) Другие затраты – всего В том числе амортизация

84

реклама выплата процентов по кредитам

операционные издержки торгово-административные издержки (ТАИ).

2.Прибыль.

3.Цена производителя.

4.НДС.

5.Цена с НДС (скидка).

6.Средняя наценка в оптовой торговле.

7.Средняя оптовая цена.

8.Средняя наценка в розничной торговле.

9.Средняя розничная цена.

Классификация видов затрат

Это лишь пример возможного представления структуры издержек. Если какие-то специфические статьи операционных и торгово-административных затрат представляют особый интерес в конкретной отрасли или для конкретного предприятия, они могут быть выделены отдельной строкой.

Все виды затрат можно разделить на 3 группы:

1)затраты, связанные с закупками у поставщиков;

2)затраты, связанные с производством;

3)затраты, связанные с распределением.

В случае когда сравнительный анализ издержек показывает превосходство конкурентов по каким-то группам затрат, должны быть разработаны меры по снижению затрат в группе в целом по всем направлениям, где это возможно.

Так, если для предприятия наибольшее значение приобретает снижение затрат, связанных с закупками у поставщиков, то эта задача решается по следующим направлениям:

переговоры с поставщиками о более приемлемых ценах: оказание помощи поставщикам для снижения их издер-

жек;

85

вертикальная интеграция как способ установить контроль над издержками:

использование более дешевых товаров-заменителей, экономия транспортных расходов на доставку сырья и

материалов; экономия по другим группам затрат для снижения разни-

цы в общих издержках, если невозможно снижение затрат по данной группе).

Если предприятие имеет повышенные затраты на этапе производства, тогда должны быть проанализированы следующие возможности:

экономия по всем функциональным бюджетам (маркетинг, НИОКР, персонал и т.п.);

повышение производительности труда; поиск возможной кооперации, которая позволила бы

снизить издержки по сравнению с изготовлением собственными силами;

переход на новые технологии; устранение, ликвидация "узких мест" за счет частичной

модернизации предприятия; модификация производимой продукции для снижения за-

трат по ее производству; экономия по другим группам затрат для снижения разни-

цы в общих издержках.

И наконец, если наибольшее значение приобретает снижение затрат в сфере распределения, тогда должны быть рассмотрены следующие направления:

установление более благоприятных взаимоотношений с участниками каналов распределения;

переход к более экономичной стратегии распределения (включая возможность вертикальной интеграции);

экономия по другим группам затрат для снижения разницы в общих издержках.

86

Таким образом, сравнительный анализ издержек помогает определить те статьи и группы затрат, которые имеют наибольшее значение для реализации стратегии предприятия, и наметить конкретные меры (шаги) по созданию конкурентных преимуществ (или по ликвидации преимуществ предприя- тий-конкурентов).

Этот этап анализа дает возможность оценить сравнительную силу предприятия и его ближайших конкурентов. Последовательность анализа следующая:

1.Определяются 5-10 наиболее важных для данной отрасли КФУ. Для каждого фактора определяется его удельный вес исходя из его значимости. Сумма весов по всем выведенным КФУ равна 1.

2.Позиция каждого конкурента по отдельному КФУ оценивается экспертным путем исходя из некоторой шкалы. Оценки могут быть, например, от 1 до 10, где 1 - самая слабая позиция, а 10 - самая сильная.

3.Определяется общая оценка конкурентоспособности путем суммирования взвешенных рейтинговых оценок для каждого конкурента.

В табл. 5 показан пример определения сравнительной оценки конкурентоспособности.

Позиции, по которым выявлены существенные слабости или сила предприятия, должны быть использованы при выра-

87

ботке стратегии. Общее правило таково, что те позиции, по которым отмечено превосходство предприятия, должны быть использованы для усиления его конкурентной позиции. По тем позициям, где преимущество у конкурентов, должны быть выработаны меры, препятствующие им использовать эти преимущества.

6.4. Определение будущих стратегических проблем режимного предприятия

На заключительном этапе анализа состояния режимного предприятия задача формулируется как определение будущих стратегических проблем. Большинство проблем становятся видны из предшествующего анализа, но некоторые могут остаться незамеченными, либо не ясно сформулированными. Целесообразно посмотреть на возможные проблемы с какой-то иной точки зрения. Для этого необходимо дать ответы на следующие вопросы:

1.Является ли существующая стратегия удовлетворительной (с точки зрения движущих сил отрасли).

2.Воспринимает ли существующая стратегия будущие

КФУ?

3.Насколько хорошо существующая стратегия обеспечит защиту от сил конкуренции в будущем?

4.Насколько существующая стратегия защищает от потенциальных внешних угроз и позволяет устранить внутренние слабости?

5.Насколько уязвимо предприятие для атак конкурен-

тов?

6.Какие дополнительные усилия нужны для повышения конкурентоспособности предприятия?

В процессе подготовки ответов на эти вопросы, помимо решения частных проблем должна быть решена одна общая -

88

может ли предприятие (фирма) использовать существующую стратегию с небольшими изменениями или необходим коренной пересмотр стратегии.

Выработка стратегии предприятия

Проведение анализа отрасли и состояния предприятия выявляет круг проблем, стоящих перед предприятием, и некоторый набор различных способов их решения. Чтобы стать стратегией, этот набор должен превратиться в систему: все мероприятия должны работать на долговременную цель, быть увязаны по ресурсам и времени, эффективно сочетаться и дополнять друг друга с точки зрения функциональных подразделений. Вместе с определением общей стратегии происходит разработка поддерживающих ее стратегий функциональных подразделений: производства, маркетинга и сбыта, НИОКР и т.д.

В основе любой успешной стратегии должно лежать создание и использование конкурентных преимуществ. Конкретные виды конкурентных преимуществ весьма разнообразны и зависят от состояния и возможности предприятия. Это может быть и способность продавать продукцию по самым низким ценам, и обеспечение наивысшего качества продукции среди конкурентов, и комплекс дополнительных услуг покупателю, и наиболее выгодное местоположение. Использование конкурентных преимуществ как основы стратегии означает, что стратегия должна не только поддерживать и защищать имеющиеся конкурентные преимущества, но способствовать созданию новых.

Выделяют три основные типа конкурентной стратегии: лидерство в низких издержках, дифференциация продукции и фокусирование на специфической нише. Предприятие не должно допускать половинчатых решений относительно своей стратегии. Выбор определенной стратегии, основанный на результа-

89

тах предшествующего анализа, должен быть подкреплен всеми ресурсами предприятия в процессе ее осуществления. По характеру реализации в отдельные периоды стратегия может быть наступательной или оборонительной или сочетать наступательные и оборонительные меры. Разработаны и описаны в литературе отдельные типы наступательных и оборонительных стратегий. Существуют и общие обоснования по выбору стратегических действий в зависимости от этапа жизненного цикла, отрасли и географических масштабов конкуренции.

Кроме того, существуют особые подходы к планированию стратегии для предприятий, являющихся лидерами отрасли, предприятий, находящихся в середине отраслевого рейтинга, и слабых предприятий. Эти особенности учитываются предприятиями, имеющими опыт в разработке стратегий и достаточную информационную базу. Для большинства российских предприятий, пока они только накапливают опыт в этой области, практическая деятельность должна быть сосредоточена на аналитической работе, определении стратегических проблем, выработке общей и функциональных стратегий.

В общем, виде структура стратегического плана может быть следующей.

1.Предположения о характере изменений внешней среды, тенденций развития отрасли и положения предприятия (фирмы) в отрасли.

2.Стратегические цели предприятия: определение миссии и основных долговременных целей развития предприятия (фирмы) и финансовых задач.

3.Выработка общей стратегии.

4.План действий по созданию конкурентных преиму-

ществ.

5.Функциональные поддерживающие стратегии: производство;

HИOKP;

90