2945

минимуму возможные споры по поводу итогов аттестации и принятых по ее результатам мер (переводы, поощрения, увольнения).

С помощью аттестации возможно проведение диагностики организации по выявлению недостатков кадровой политики; определению потенциала коллектива и его возможностей; осуществлению новой стратегии организации.

Основными принципами можно назвать: открытость и коллегиональность, обеспечивающие объективное, гуманное и доброжелательное отношение к работникам.

2.Аттестация персонала как важный элемент развития предприятия

Вкризисные периоды любой работодатель оценивает профессионализм и квалификацию своего персонала, чтобы понять, с кем стоит продолжать сотрудничать, а с кем желательно расстаться. Для этого он может использовать аттестацию работников.

Аттестация персонала может быть нацелена:

1). на принятие решений, связанных с изменением компенсационного пакета, имеющих конкретные материальные последствия для работников:

–изменение заработной платы;

–изменение системы поощрения (наказания);

–повышение мотивации; 2). принятие решений, связанных с развитием организации (приведение в соответ-

ствие человеческих ресурсов с планами организации):

–получение обратной связи;

–выявление потенциала;

–информирование сотрудников о том, чего ждет от них организация;

–развитие карьеры;

–личное развитие;

–корректировка планов организации;

–информация для планирования человеческих ресурсов; 3). принятие решений, связанных с оценкой текущей деятельности (положения)

всей организации и выявлением рабочих проблем. При этом в ходе аттестации работника оцениваются:

–прошлая деятельность;

–достижение результатов;

–потребность в обучении;

–выявление рабочих проблем;

–улучшение деятельности.

На этапе выработки цели определяются:

1). собственно цель и ее конкретизация (подцели). Чем четче определены цели, тем легче построить процедуру. Если цель невозможно описать, последующая деятельность становится бессмысленной;

2). как будут применяться результаты. Для начала целесообразно охарактеризовать кратко ситуацию в организации (например, планируется реструктуризация компании и расширение бизнеса, внедрение новых условий работы). Данную информацию мы будем использовать для планирования человеческих ресурсов. Мы сможем оценить, способен ли каждый конкретный сотрудник приспособиться к новым условиям, следует ли производить увольнения, перемещения, можем ли мы с существующим коллективом решить поставленные задачи и т.п.;

3). прежде чем приступить к процедуре, стоит задуматься, как результаты будут обобщаться и анализироваться. Аттестация, как и любой сбор информации, предполагает дальнейшую ее обработку. Если этот фактор не учтен, процедура работы с информацией может оказаться чрезмерно затянутой и дорогостоящей (особенно в крупных организаци-

73

ях).

С учетом целей аттестации можно говорить о двух ее составных частях: оценке труда и оценке персонала.

Оценка труда направлена на сопоставление содержания, качества и объема фактического труда с планируемым результатом труда, который представлен в технологических картах, планах и программах работы предприятия. Оценка труда дает возможность оценить количество, качество и интенсивность труда.

При проведении аттестации руководителей имеет смысл не только давать оценку труда каждого из них, но и организовывать особые процедуры оценки труда руководимого им подразделения (целесообразно привлекать и использовать информацию от смежных подразделений организации, а также внешних партнеров и клиентов, с которыми это подразделение взаимодействует).

Оценка персонала позволяет изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста.

Анализ практики управления показывает, что предприятия используют в большинстве случаев одновременно оба вида оценки деятельности работников, т. е. оценку труда и оценку качеств, влияющих на достижение результатов. Оценочная форма включает два соответствующих раздела, в каждом из которых от руководителя наряду с балльной оценкой обычно требуются развернутые обоснования. Аттестационные процедуры предусматривают индивидуальное обсуждение итогов оценки с подчиненным, который удостоверяет это подписью, а также может зафиксировать несогласие с выводами начальника и особые обстоятельства, повлиявшие на результаты труда.

В большинстве организаций оценка и аттестация организуются ежегодно, в отдельных компаниях (особенно если они применяют упрощенные процедуры оценки) - каждые полгода. Кроме того, проводятся неформальные собеседования и в промежутке между ежегодными формальными оценками обсуждаются результаты труда и обязательного текущего наблюдения за деятельностью подчиненных. Если процедуры оценки труда хорошо формализованы, целесообразно проводить оценочные мероприятия чаще, например в конце каждой недели, месяца, квартала. Хотя эти мероприятия не являются аттестационными, но могут давать существенную информацию о динамике эффективности труда работников и подразделений в целом.

Тщательный контроль за вхождением работника в должность призван ускорить этот процесс. Предприятие, приобретая дорогостоящий «человеческий ресурс» или пробуя применить его в новом качестве, рассчитывает получить быструю отдачу.

При усовершенствовании производства и внедрении новых механизмов аттестация помогает определить уровень знаний и практических навыков работников, которые могли бы им позволить трудиться на новейших агрегатах. Если в ходе данной процедуры была установлена недостаточная квалификация работников, работодатель может принять решение о повышении их квалификации либо о профессиональной подготовке или переподготовке как непосредственно на производстве, так и в иных образовательных учреждениях различного уровня.

В целях повышения мотивации аттестация поможет выявить наиболее ответственных, инициативных и знающих свое дело работников, которые по ее итогам могут быть награждены подарками, иными призами или каким-либо образом поощрены.

Таким образом, значение аттестации состоит не только в том, чтобы выявить профессиональные навыки конкретного сотрудника и соответствие его занимаемой должности, но и в том, чтобы оценить эффективность работы отдела и всего предприятия в целом для дальнейшего управления. Кроме того, такие мероприятия в период внедрения новых способов управления человеческими ресурсами внутри компании или иных технологических изменений позволяют определить потребность организации в необходимости повышения квалификации как отдельных работников, так и целых подразделений.

74

3.Перспективы развития аттестации персонала

Внастоящее время предприятиям требуются грамотные и перспективные специалисты. В условиях технического развития и высокой конкуренции важным является момент определения способностей, знаний и умений работников, уровня их профессиональных качеств, а также моральное и эмоциональное состояние.

Вуправленческой теории и практике выделяют два основных подхода к аттестации. Первый ориентирован на контроль за деятельностью сотрудника и ее оценку, имеющую следствием поощрение, наказание, продвижение по службе. Другой подход делает акцент на поиск путей совершенствования работы и самореализации работника.

Формализованная система позволяет повысить эффективность самой системы оценки. Кроме того, она подходит не только для отдельного сотрудника и его руководителя, но и отвечает интересам организации в целом. Большинство специалистов справедливо полагают, что аттестация – это один из наиболее важных и эффективных инструментов управления персоналом.

Вперспективе развития аттестация должна позволить:

1)определить внутри организации стандарты деятельности и критерии оценки (на подготовительном этапе) – без этого аттестация не имеет смысла;

2)провести диагностику персонала;

3)выявить «слабые места»;

4)определить ценность сотрудников не только для отдельного подразделения, но и для организации в целом;

5)обоснованно принимать управленческие решения, особенно связанные с выполнением стратегических задач организации, а также процессом внедрения изменений.

Роль аттестации возрастает, когда усиливается государственный и общественный

контроль за соблюдением прав человека, социальных гарантий работника и, наоборот, снижается, когда государственные гарантии прав человека слабеют или они фактически игнорируются.

Результат аттестации всегда в известной мере субъективен. Он несет на себе отпечаток личности того, кто аттестует, иначе это была бы уже не аттестация, а просто измерение параметров.

Таким образом, одним из важных факторов эффективности деятельности любой организации является высокий уровень квалификации работников. Если же они профессионально не пригодны для выполнения предусмотренных трудовых функций, это не только не приводит к увеличению прибыли и конкурентоспособности организации на рынке, но и отрицательным образом влияет на результаты работы всей компании.

Заключение

Любая аттестация преследует достижение нескольких целей: 1) оптимальное выполнение заданий сотрудниками организации;

2)внедрение новых мотивационных подходов в работе с персоналом, в зависимости от жизненных циклов организации, совершенствование коммуникаций; 3)отслеживание и анализ информации для реализации мероприятий по развитию персонала в современных условиях;

4) совершенствование и укрепление культуры управления и демократических начал в кадровой политике предприятия; 5)обеспечение социальной защищенности персонала в сложных условиях рыночных от-

ношений и удорожания жизни путем дифференциации заработной платы; 6)Изменение поведения работников в связи с новыми целями и задачами организации.

75

Непосредственные объекты аттестации: результаты работы сотрудника, его творческий потенциал, качественное выполнение своих обязанностей. Личность аттестуемого как таковая оценке не подлежит.

Важно помнить, что одно из основных назначений аттестации - проверка профессионального уровня работника для установления соответствия его квалификации занимаемой должности или выполняемой им работе. А для этого необходимо, чтобы были установлены и сами квалификационные требования, и должностные обязанности, и критерии их оценки.

Оценка профессионального уровня работника должна быть объективной и всесторонней, и при вынесении решения нужно учесть и то, как работник проявил себя в течение трудовой деятельности, имеет он поощрения или, наоборот, взыскания. Суды при разбирательствах будут учитывать все.

Cама по себе хорошо организованная аттестация поможет работодателю с принятием управленческих и кадровых решений.

Таким образом, аттестация персонала - сложный и многоэтапный процесс, который необходимо верно и полноценно с правовой точки зрения организовать документально. Работодателю необходимо серьезно подойти к созданию собственного положения о проведении аттестации персонала и учесть все нюансы особенностей трудовых отношений в его организации. Однако недостаточно организовать проведение аттестации персонала лишь на бумаге. Особое значение имеет сам процесс проведения аттестации. Хорошо организованная аттестация персонала поможет работодателю с принятием управленческих решений в различных сферах.

Библиографический список

1.Аширов, Д.А. Управление персоналом: учеб. пособие. -/Д.А.Акширов М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2010. 71-72 с.

2.Свирина И. Аттестация, как механизм оценки уровня квалификации персонала И.Свирина// Служба кадров и персонал .№ 10. 2009.

3.Трудовой кодекс Российской Федерации. - М.: Норма ИНФРА-М, 2009. -208 с.

4.«Делопроизводство и кадры», 2015, N 11

5.«Кадровая служба и управление персоналом предприятия», 2015, N 9

6.«Отдел кадров государственного (муниципального) учреждения», 2016, N 3

7.СПС КонсультантПлюс, Путеводитель по кадровым вопросам, 29.04.2016

8.Для подготовки данной работы были использованы материалы с сайтов:

http://hr-portal.ru

www.Grandars.ru /Бизнес/Управление персоналом/ http://originaltm.com/attestaciya-personala-celi-attestacii/

76

УДК 601:658.5

Воронежский государственный архитектурно-строительный университет ст. преп. каф. «Управление строительством» Т.А. Свиридова студ. каф. «Управление строительством» А.С. Вобликова Россия, г. Воронеж, тел.:276-40-07

Т.А. Свиридова, А.С. Вобликова

ОДИН ИЗ ПЕРСПЕКТИВНЕЙШИХ ФАКТОРОВ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ: МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА

Рассмотрена мотивация персонала и ее роль в повышении конкурентоспособности организации. Выявлены виды и типы мотивации персонала, изучена внешняя и внутренняя мотивация. Охарактеризована в целом роль руководителя в формировании действующей мотивационной политики.

T.A. Swiridowa, A.S. Voblikova

One of the most promising factors to improve the competitiveness of the organization: staff motivation

We considered a staff motivation and a role in enhancing the competitiveness of the organization. We detected the types of motivation, studied the external and internal motivation. We characterized in general manager's role in the formation of current motivation policy.

Введение

Готовность и желание человека выполнять свою работу являются одними их ключевых факторов успеха функционирования организации. Человек не машина, его нельзя включить и выключить. Рабовладельческая система ведения хозяйства и коммунистическая лагерная система наглядно доказали, что вопреки воле и желанию человека от него нельзя добиться многого. Имея определенное расположение, имея желания и настроение, исходя из определенной системы ценностей, следуя определенным нормам и правилам поведения, человек каждую конкретную работу персонифицирует, а следовательно, придает ей в определенной степени уникальный характер. Однако из этого никак не следует, что им невозможно эффективно управлять. Напротив, если хорошо знать и понимать, что движет человеком, что побуждает его к действиям и к чему он стремится, выполняя определенную работу, можно, в отличии от принуждения, требующего постоянного воздействия и контроля, таким образом построить управление человеком, что он сам будет стремиться выполнять свою работу наилучшим образом и наиболее результативно с точки зрения достижения организацией своих целей.

Под мотивацией традиционно понимаются побуждения, вызывающие активность и определяющие ее направленность. Мотивация, обусловливая поведение и деятельность, оказывает влияние на профессиональное самоопределение, на удовлетворенность человека своим трудом.

Эволюция применения различных методов мотивации показала как положительные, так и отрицательные аспекты их применения, и это естественный процесс, так как в теории и практике управления нет идеальной модели стимулирования, которая отвечала бы разнообразным требованиям. Существующие модели мотивации весьма различны по своей направленности и эффективности.

Актуальность темы данной статьи заключается в том, что путь к эффективному

©Свиридова Т. А., Вобликова А.С., 2016

77

управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

1. Виды мотивации персонала. Внешняя и внутренняя мотивация

Проблема совершенствования системы мотивации и стимулирования персонала в организации разрабатывается в экономической науке давно. В ставших уже классическими работах М.Х. Мескона, М. Альберта, Ф. Хедоури, Г. Десслера, И. Ансоффа, У. Брэддика, Д. Грейсона-мл., К. О'Делла роль мотивации и стимулирования наемных работников рассматривается, как правило, для стабильных условий экономики и сложившихся условий жизнедеятельности людей.

Основное значение системы мотивации заключается в том, чтобы стимулировать производственное поведение работников предприятия, направив его на достижение стоящих перед ним стратегических задач, иными словами, соединить материальные интересы работников со стратегическими задачами предприятия.

Виды мотивации персонала немного различаются у разных авторов, но несложно выделить несколько основных (табл 1.)

Таблица 1

Искать новые решения или плестись в хвосте у конкурентов – для коммерческих организаций в наши дни актуальная проблема. Добиться успеха нелегко, поскольку новые идеи рождаются в процессе столкновения разных мнений, мироощущений, способов обработки и осмысления доступной информации. Это, в свою очередь, требует совместной работы людей, воспринимающих окружающую действительность по-разному. Успешный руководитель умело стимулирует творческий поиск; он сталкивает различные подходы, становится сам вдохновителем творческого процесса, мотивируя творческое мышление своих работников.

Существуют два вида мотивации: внешняя и внутренняя, причем последняя важнее для повышения конкурентоспособности организации. Внешняя мотивация – это стимулирование человека извне, классическая комбинация кнута и пряника. Безусловно, самый распространенный способ внешнего стимулирования, используемый современными руководителями, – деньги. Тем не менее во многих ситуациях они не помогают, особенно если у людей возникает ощущение, что ими манипулируют или их покупают. Важно понимать, что деньги сами по себе не могут заставить увлечься работой. Если в глубине души человек считает свое дело скучным, никакое денежное вознаграждение не сделает его захватывающим. Именно увлечение, интерес, идущее изнутри желание что-то сделать лежат в основе внутренней мотивации. При наличии внутренней мотивации люди занимаются своим делом ради него самого и связанного с ним удовольствия. Мотивирующий фактор в этом случае – сама работа. Люди работают наиболее творчески, если ими движут интерес, удовлетворенность и значимость работы в целом, а не внешнее воздействие.

Мотивация включает в себя внутреннее состояние человека, называемое потребностью, и нечто вне его, определяемое как стимул или задача. Поведение человека определяется потребностью, которая доминирует в данный момент времени. Удовлетворение своих потребностей, являющихся важнейшим мотивирующим фактором человеческой деятельности, человек осуществляет, предъявляя свои возможности на рынке труда. (табл. 2)

79

Итак, для повышения конкурентоспособности организации руководителю необходимо совмещать внешнюю и внутреннюю мотивацию, изучать потребности и особенности сотрудников.

2.Психологическая характеристика мотивационных состояний человека

Конкурентоспособность предприятия во многом зависит от занятого на нем персонала. Хорошо подготовленный и обученный персонал с высоким уровнем мотивации на высококачественную работу представляет собой такое же большое богатство, как и новейшее оборудование или передовые технологии. Поэтому руководителю необходимо тщательно изучать мотивационное состояние работников, а именно, понимать, на что они ориентированы, что для них важнее в работе.

Тип мотивации (мотивационное состояние)- это преимущественная направленность деятельности индивида на удовлетворение определенных групп потребностей.

Можно выделить три основных типа мотивации работников:

1)работники, ориентированные преимущественно на содержательность и общественную значимость труда;

2)работники, ориентированные по большей части на оплату труда и другие материальные ценности;

3)работники, у которых значимость разных ценностей сбалансирована.

Из этого следует, что, например, создание рабочих мест с более сложными задачами и большой ответственностью имеет положительный мотивационный эффект для многих работников, но вовсе не для всех. Руководитель всегда должен иметь в виду элемент случайности. Для мотивации нет какого-то одного лучшего способа. То, что эффективно для мотивации одних людей, оказывается совершенно неважным для других.

Можно привести и другую классификацию типов мотивации работников: (табл. 3.)

80

ских идей (бывшие общественные работники и агитаторы), или «добровольные» безработные.

Правила, соблюдение которых позволит повысить эффективность мотивационных мероприятий в организации:

1.Похвала эффективнее порицания и неконструктивной критики.

2.Поощрение должно быть осязаемым и желательно незамедлительным (минимизация разрыва между результатом труда и поощрением).

3.Непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем ожидаемые и прогнозируемые.

4.Проявление постоянного внимания со стороны руководства к работнику и членам его семьи.

5.Нужно предоставлять работникам возможность чувствовать себя победителями.

6.Следует поощрять работников за достижение промежуточных целей.

7.Желательно предоставлять работникам возможность ощущения своей самостоятельности и контроля за ситуацией.

8.Не следует ущемлять самоуважение работников, давать им возможность «сохранить лицо».

9.Лучше награждать небольшими и частыми поощрениями наибольшее количество работников.

10.В организации всегда должна присутствовать разумная внутренняя конкуренция - дух соревнования, способствующий прогрессу.

В зарубежных странах используются различные идеи и методы мотивации персонала, которые в нашей стране не пользуются популярностью. Так, в Израиле большинство крупных компаний используют следующие методы:

1.Отгул или дополнительные дни отпуска.Работникам часто не хватает фиксированных отпусков, поэтому для многих неплохой альтернативой денежной премии становятся дополнительные дни отпуска или предоставление отгула.

2.Возможность работать дома в случае форс-мажоров. В ряде регионов Израиля сохраняется неспокойная обстановка. Поэтому в случае обстрела работники могут работать дома. Хотя такую возможность сами сотрудники используют редко. При этом некоторые работодатели оборудуют бомбоубежища в зданиях офисов для безопасности своего персонала.

3.Работодатель компенсирует расходы на проезд. Отметим, что служебный автомобиль не считается столь престижным, как в России. Ведь обычно компании предоставляют скромные автомобили даже топ-менеджерам, да и при пользовании служебным авто сотруднику придется уплачивать подоходный налог.

4.Компенсация за отработанные годы при увольнении. По законодательству Израиля сотрудник может получить компенсацию за отработанные годы. Сумма последней зарплаты умножается на количество лет, проработанных в компании. При увольнении из компании по собственному желанию он лишается права на данную компенсацию. Хотя сама компания может выплатить эту компенсацию по своему желанию – положительно сказывается на репутации.

5.Премии при работе без больничных.Компании в Израиле производят оплату не только ДМС, но также фитнес-консультации, корпоративных психологов, посещения школ здоровья либо спортзалов. Также финансируются программы отказа от курения, борьбы со стрессами и пр. У некоторых фирм распространены премии для сотрудников, если определенный срок отработали без больничных.

6.Жесткий график и удаленная работа. В Израиле гибкий график не пользуется особенной популярностью. Работа начинается фиксированно в 7:30–8:00, а вот возможность работы удаленно как фрилансер довольно популярна. Да и сами компании получают возможность экономии на рабочих местах в своих офисах.

82