2945

УДК 338.2

Воронежский государственный архитектурно-строительный университет к. техн. н, доц. кафедры «Управление строительством» Е.В. Баутина Россия, г. Воронеж, тел. +7(473) 2-76-40-07

Е.В. Баутина

УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ – АКТУАЛЬНОЕ НАПРАВЛЕНИЕ МЕНЕДЖМЕНТА ОРГАНИЗАЦИЙ

Для нормального функционирования и возможности развития менеджеры организаций должны своевременно вносить коррективы в различные аспекты деятельности предприятия в соответствии с постоянно меняющимися условиями внешней и внутренней среды и дающими желательные и долгосрочные результаты, то есть управлять изменениями.

E.V. Bautina

MANAGEMENT OF CHANGES – THE ACTUAL DIRECTION

MANAGEMENT OF THE ORGANIZATIONS

For normal functioning and a possibility of development managers of the organizations have to introduce in due time amendments in various aspects of activity of the enterprise according to constantly changing conditions of external and internal environment and yielding desirable and long-term results that is to operate changes.

Для того чтобы нормально функционировать и иметь возможность развиваться, современные организации должны находиться в динамике, то есть вносить корректировки в различные аспекты своей деятельности в соответствии с постоянно меняющимися условиями внешней среды. Среди определяющих факторов успеха нужно назвать не только способность своевременно реагировать на внешние воздействия, но и умение предвидеть их, не только правильно определить стратегию и пути ее воплощения, но и суметь сплотить персонал для достижения общих целей, несмотря на возможные трудности. Это, в свою очередь, зависит от навыков, опыта, компетенции менеджеров в области организационных изменений.

Сегодня управление изменениями – востребованная системная технология управления бизнесом, целью которой является перевод отдельных индивидов, команд и организации в целом из текущего в желаемое состояние на основе расширения прав и возможностей в принятии и поддержании отдельных преобразований или их комплекса.

Следует отметить, что это направление менеджмента стало самостоятельным сравнительно недавно: началом формирования первых теоретических основ управления изменениями принято считать послевоенные годы прошлого столетия, что было вызвано необходимостью быстрого восстановления производства и экономики многих стран и обусловлено развитием научно-технического прогресса и кардинальными изменениями в материальных условиях существования и развития общества. При этом акцент ставился на результативные методы внедрения организационных изменений и преодоление сопротивления им персонала.

Основоположником в данном направлении можно назвать Курта Левина, социального психолога, предложившего в 1951 г. достаточно простой, но оригинальный метод

©Баутина Е.В., 2016

63

управления изменениями, согласно которому любая ситуация или организация находится в определенном равновесии между сдерживающими и движущими силами изменений (теория «поля сил»). Алгоритм же поведения преобразований представляет собой некую «оболочку» управления этими процессами, наполняемую в соответствии с условиями и потребностями изменений, и может быть реализован в три этапа, представленных на рис. 1 [1].

Рис. 1. Поэтапная модель организационных изменений (по К. Левину)

Необходимо заметить, что в становлении и развитии теорий управления организационными изменениями было выделено три этапа:

-40-е гг. – 1960 г., в котором доминирующим было понимание процесса преобразований «по Левину»;

-1960-1990 гг. – большинство работ были посвящены новой в тот период теории «организационного развития», по сути раскрывающей проблемы внедрения организационных изменений (труды У. Бенниса, Э. Шейна, Р. Бекхарда, Р. Блейка, Дж. Мутона и др.); появилась серия работ, акцентирующих внимание на природе и содержании изменений (П. Вацлавик, Дж. Уикланд, Р. Фирш и др.), важности учета стадии жизненного цикла организации при планировании преобразований (Л. Грейнер, И. Адизес и др.);

-1990 г. - настоящее время – в начале этого этапа появились принципиально новые подходы и модели изменений (например, модель преобразования бизнеса Ф. Гуияра и Дж. Келли, «От хорошего к великому» Дж. Коллинза, «Кривая перемен» Дж. Дак, концепция реинжиниринга бизнес-процессов М. Хаммера и Дж. Чампи), доказавшие свою эффективность в практике применения в известных компаниях.

Среди современных работ следует выделить труды И. Адизеса [2] и Г. Минцберга [3], на основании которых можно сделать вывод о том, что изменения в организациях должны быть эволюционными (постоянными и постепенными), превентивными (опережающими соответствующие воздействия внешней и внутренней среды), направлены не на трансформацию, а на обновление, регенерацию, а их успешное осуществление будет возможно только в том случае, если они понимаются и поддерживаются всеми сотрудниками организации.

Эти идеи согласуются с концепцией создания идеальной организации [1], характери-

64

стики которой представлены на рис. 2. Здесь под идеалом следует понимать такое состояние, достижение которого желательно и привлекательно для всех сотрудников и организации в целом и реально осуществимо.

Рис. 2. Характеристики идеальной организации

Необходимо отметить, что указанные типы условны: каждый них содержит одинаковый набор «идеальных» признаков. Отличие же заключается в акценте на тот или иной параметр функционирования организации (например, в обучающейся – на развитие и самосовершенствование персонала; в кайдзен – на производительность, качество, снижение всех видов потерь; в инновационной – на новаторскую культуру и т.д.). Безусловно, в любой компании должны присутствовать элементы каждого из типов, а в зависимости от сферы деятельности и перспектив дальнейшего развития будет превалировать та или иная модель.

Планируя изменения, то есть переход из текущего состояния в желаемое, необходимо не только поставить четкую цель и определить результаты, но и соблюдать определенную последовательность действий.

На сегодняшний день существует множество моделей, описывающих стандартный цикл преобразований (например, четырехэтапная программа изменений М. Бекхарда,

65

«Шесть шагов к эффективным изменениям» М. Бира, «Семь уровней организационных изменений» М. Портера, восьмиэтапная модель «От хорошего к великому» Дж. Коллинза, модель «Кривой перемен» Дж. Дак и др.). Но по сути все они считаются детализациями вышеназванной модели К. Левина (см. 1). Следовательно, укрупненно процесс организационных изменений можно представить в виде трех этапов:

- подготовка (размораживание) – определение курса функционирования и развития организации на основе тщательной диагностики состояния ее внешней и внутренней среды (для этих целей широко используются диагностические модели М. Вайсборда, «7 S» McKinsey, Берка-Литвина, Надлера и Ташмена и др.; методы ситуационного анализа – SWOT, PEST, GAP, матрица BSG и др.), при этом причинами изменений могут стать различные факторы, представленные на рис. 3; создание соответствующей атмосферы, то есть вовлечение каждого сотрудника в процесс преобразований через формирование общего видения будущего компании, разъяснения необходимости изменений, выгод для каждого сотрудника и организации в целом, совершенствование системы мотивации и стимулирования и т.д. (направления, возможности, условия и формы проведения изменений представлены в табл. 1);

Рис. 3. Причины и факторы организационных изменений

66

Таблица 1 Направления, возможности, условия и формы проведения организационных изменений

-середина цикла изменений (переход) – оперативное и тактическое планирование, делегирование полномочий и распределение ответственности, пилотные эксперименты;

-конец цикла (замораживание) – подведение итогов, то есть оценка достигнутых результатов (сравнение с прежними показателями), и, что немаловажно, сохранение и закрепление положительной тенденции изменений в долгосрочной перспективе.

Необходимо сказать, что наиболее критичным моментом при проведении организационных изменений является неизбежное сопротивление им со стороны персонала, так как любые мероприятия, касающиеся трансформации компании, в первую очередь затрагивают людей. Даже при условии того, что сотрудники понимают важность и необходимость преобразований, вероятность возникновения этого явления достаточно высока. Факторы проявления сопротивления изменениям [4] представлены в табл. 2.

При этом сопротивления могут возникать на разных уровнях [1]:

- индивидуальном – связаны с личным беспокойством, типом мышления, реакцией группы, к которой принадлежит индивид. Преодолеть этот уровень сопротивления можно индивидуальным убеждением, вовлечением в процесс преобразования, материальным по-

67

ощрением инициативы и участия, обучением;

-групповом – факторами этого уровня сопротивления являются неприятие, непонимание, несогласие с планируемыми изменениями, а способами снижения или устранения – встречи, семинары, дискуссии, создание новой информационной сети, предоставляющей свободный доступ к результатам исследований, анализа, итогам всех предпринятых действий;

-организационном – возникновение этого вида сопротивления связано в значительной мере с уровнем культуры, а также с существующей структурой (количеством иерархических уровней принятия решений), что требует обеспечения равновесия между социальной и технической системами, перехода к командному типу управления и т.д.

Таким образом, если персонал организации не принимает и не поддерживает планируемые преобразования, даже самая тщательно продуманная стратегия может быть обречена на неудачу. Решить данную проблему можно лишь путем изменения мышления, сплочения коллектива вокруг организации, ее миссии, целей, ценностей, успешности функционирования в долгосрочной перспективе на основе преобразования организационной структуры (например, переход на командное управление), стиля управления (переход на партисипативный менеджмент, доступ к любой корпоративной информации, особенно той, которая касается предполагаемых или внедряемых изменений), усовершенствования культуры (создания благоприятного психологического климата; внедрения эффективных способов решения возникающих проблем и принятия решений, например, как в кайдзен; организации различных неформальных корпоративных мероприятий и др.) и т.д. Подобные мероприятия, как показывает опыт, способствуют установлению доверительных отношений как между сотрудниками, так и с менеджерами компании, возможности осознания каждым индивидом своей значимости и личного вклада как в процессе функционирования организации, так и в период перемен.

Однако необходимо учитывать, что в зависимости от вида преобразования могут потребоваться различные методы его осуществления (теории «Е» М Бира и «О» Н. Нориа):

-жесткие, применяемые при изменении структуры и стратегии компании в условиях ограниченности временных рамок, когда основным приоритетом является достижение эффективных финансовых показателей; в этом случае инициативы идут «сверху-вниз», ограничиваются или полностью прекращаются неформальные контакты, что обусловливает возникновение напряженности в коллективе, а в качестве главного источника заинтересованности персонала применяются экономические стимулы;

-мягкие, их использование целесообразно в случае преобразования продуктов (услуг), технологии, когда первостепенное значение приобретают инициативы, идущие «сни- зу-вверх»; в данной ситуации необходимо совершенствование организационной культуры, предусматривающее в качестве приоритета индивидуальное и организационное обучение, развитие и самосовершенствование и способное обеспечить долговременные и устойчивые результаты; однако такие методы требуют значительных временных затрат;

-комбинация жестких и мягких методов – именно такой подход позволяет достигать максимального эффекта, но он имеет несколько весомых ограничений: наличие сильного (авторитетного) и подготовленного (компетентного) лидера; выбор правильного сочетания методов (последовательный или одновременный); возможности компании (финансовые, временные, материальные ресурсы, профессиональный и количественный состав персонала и др.).

Необходимо помнить, что каждая организация уникальна (имеет определенную структуру, культуру, цели, миссию, развивается по собственным законам и с определенным темпом), поэтому воздействия внешней среды по интенсивности, силе, частоте будут оказывать на них различное влияние. В связи с этим не существует универсальных моделей проведения организационных преобразований: в каждом конкретном случае необходимо предусматривать индивидуальный подход.

Также следует отметить, что на сегодняшний день существует немало теорий, моде-

68

лей, методологий и методов осуществления изменений в организации, но большинство из них принадлежит западным исследователям. В России же это направление менеджмента развито не в полной мере, что обусловлено, главным образом, тем, что интерес к теме организационных изменений возник сравнительно недавно (в конце 90-х годов) и был связан с резким переходом к рыночной экономике. При этом незнание рынка и неумение быстро приспособиться к его изменчивости, общая непростая ситуация в стране создавали ощутимые проблемы для многих организаций и структур. Первые попытки внедрения преобразований были основаны на перенесении опыта зарубежных компаний без учета российской действительности. И вполне естественно, что используемые методы редко давали желаемые результаты.

Однако ситуация меняется: появляется все больше научных и практических работ в данном направлении, среди которых можно назвать труды В. Сараевой, Т. Ковалевой, Е. Ивановой и др. (в научно-популярной литературе); Т. Солтицкой, В. Тарасенко, Т. Андреевой и др. (обзор теоретических концепций и их сравнительный анализ); А. Бурмистрова, Г. Широковой (эмпирические данные по Российским компаниям); Б.З. Мильнера, В.С. Раппопорта, А.И. Пригожина, Э.М. Короткова, Г.Л. Азоева, О.С. Виханского, З.П. Румянцевой, М.Л. Разу, А.В. Филиппова, И.Н. Герчикова, В.В. Глущенко, Л. Эрхарда, А. Чандлера, Р. Акофа и др. (исследования на уровне теории управления); С.Р. Филоновича, А.Н. Дятлова и др. (анализ проблем цикличности развития организаций). На основе полученных результатов, а также запросов со стороны руководителей различных организаций разрабатываются программы тренингов, обучающих курсов, организуются конференции и семинары для менеджеров разных уровней, что создает благоприятные условия для развития и совершенствования персонала и компаний, их способности самостоятельно и своевременно выявлять возникающие проблемы и находить пути для их решения.

Но поскольку и организации, и внешняя среда находятся в постоянной динамике, частота воздействий последней увеличивается, а интервалы между необходимостью проведения изменений сокращаются, необходимость дальнейшего развития теоретических и особенно практических знаний в области управления этими процессами не вызывает сомнений.

Выводы

1.В настоящее время организации должны своевременно адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды путем преобразования стратегии, структуры, технологии, продукта, персонала, культуры с желаемыми результатами, то есть уметь управлять изменениями.

2.Персонал является одним из основных элементов организации, который требуется изменять (совершенствовать, развивать) в первую очередь, так как от этого завят успешное функционирование и дальнейшее развитие компании в целом.

3.К каждой организации необходимо применять индивидуальный подход, то есть разрабатывать и внедрять программу изменений на базе имеющихся моделей, методологий, методов, но с учетом особенностей (сферы деятельности, темпов развития, квалификации персонала и менеджмента, существующей культуры и т.д.) компании.

Библиографический список

1.Управление изменениями: учеб. пособие для бакалавриата / С.А. Колодяжный, Е.В. Баутина, С.А. Баркалов, Н.Ю. Калинина. – Воронеж: ООО «РиТм», 2015. – 672 с.

2.Ицхак Калдерон Адизес. Лучшее. Пища для размышлений. Об изменениях и лидерстве, о менеджменте и о том, что важно в жизни пер. с англ. А. Чедия./Адизес Ицхак Калдерон – М.: Издво «Эксмо», 2015. – 144 с.

3.Управление изменениями: обновление вместо трансформации / Интервью c Генри Минцбергом, профессором менеджмента университета McGill, Канада // Вестник «Управление измене-

69

ниями», 2012. Интернет-проект «Корпоративный менеджмент», 1998–2016. http://www.cfin.ru/management/strategy/change/collection.shtml#art1

4. Ньюстром Дж. В., Дэвис Кейт. Организационное поведение /Дж. В. Нью, Д. КейтСПб.: Питер-Юг, 2000. – 448 с.

70

УДК 601:658.5

Воронежский государственный архитектурно-строительный университет Асс.каф. Управления строительством Е.В. Путинцева Студ. В.В. Лямзенко Россия, г. Воронеж, тел.:276-40-07

Е.В. Путинцева, В.В. Лямзенко

АТТЕСТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА КАК АКТУАЛЬНЫЙ И ПЕРСПЕКТИВНЫЙ МЕТОД СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЙ (ОРГАНИЗАЦИЙ)

Рассмотрены классификация, задачи и цели аттестации персонала, их значимость в совершенствовании деятельности предприятия. Выявлены особенности влияния аттестации персонала на профессиональное и личностное развитие работников. Показаны значимость и перспективы развития аттестации персонала на предприятии.

E.V. Putinceva,V.V. Lyamzenko

Certification of personnel, as relevant and promising method of improving the activities of enterprises (organizations)

Classification, objectives and purpose of staff appraisal, its importance in the improvement of the enterprise activity. Peculiarities of influence of certification of personnel on professional and personal development of employees. The importance and prospects of development of personnel certification in the company.

Введение

Современные финансовые и экономические, правовые и социальные, а также информационные условия деятельности предприятий и организаций обусловливают актуальность совершенствования работы с кадрами, направленной на повышение профессионализма работников, усиление требовательности к их деловым качествам и результативности труда. Важными направлениями этой деятельности являются: обеспечение правильного подбора, расстановка и использование кадров в соответствии с их квалификацией, уровнем подготовки и опытом работы, рациональное разделение и кооперация труда специалистов, своевременное принятие мер стимулирования, поощрения и взыскания по результатам производственной деятельности. Основным инструментом проведения этой работы является аттестация персонала.

В трудовом праве под аттестацией понимают проверку деловой квалификации работника, в целях определения уровня его профессиональной подготовки и соответствия занимаемой должности. Выявленный уровень профессиональной подготовки работника позволяет работодателю определиться с установлением квалификационного разряда и заработной платой, а также выявить соответствие работника занимаемой должности с последующим: переводом на более квалифицированную работу; оставлением на прежней работе; переводом на менее квалифицированную работу; в случае отказа от перевода – увольнением.

Аттестация – это проверка знаний, умений, теоретических и практических навыков работника, детальное рассмотрение результатов его трудовой деятельности. Результатом аттестации должна стать объективная, не зависящая от мнения начальства оценка деловых

©Путинцева Е.В., Лямзенко В.В., 2016

71

качеств работника. Так как процедура проведения аттестации вызывает в любом трудовом коллективе массу разногласий, а нередко и конфликтов, в ряде отраслей утверждены специальные положения о порядке проведения аттестаций. Они касаются государственных служащих, преподавателей и сотрудников учебных заведений и научных работников, сотрудников финансовых структур, силовых ведомств и некоторых других категорий.

1. Классификация, задачи и цели аттестации персонала

Аттестация персонала может применяться в различных видах в зависимости от организации и таких ее характеристик, как организационно-правовая форма, размеры предприятия, численность персонала, стадия жизненного цикла, внутренняя и внешняя среда организации, а также многих других факторов. Классификация видов аттестации персонала в современной организации представлена на рис. 1.

Рис. 1. Критерии классификации видов аттестации персонала

Задачами аттестации персонала являются:

•определение и оценка умений, знаний и качеств сотрудника;

•оценка, выявление и развитие сильных сторон сотрудника;

•определение слабых сторон сотрудника с целью их устранения;

•выявление потребностей в обучении, дисциплинарных проблем, потенциальных жалоб и перспектив выдвижения на ранней стадии;

•оценка нормального состояния коллектива.

Кцелям аттестации персонала можно отнести:

административные: повышение, понижение, перевод, прекращение трудового договора;

информационные: сотрудники информируются о своей квалификации, результатах и качестве труда.

мотивационные: вознаграждение в виде заработной платы, благодарности, повышения сотрудников. Изыскание резервов для повышения производительности. Мотивация сотрудников и заинтересованность в результатах своей деятельности и организации в целом.

После определения целей и задач проведения аттестации необходимо подготовить документы для ее проведения, которые помогут организовать процесс, а также свести к

72