2606

5.4 Подготовка и организация высокотехнологичного производства

Важное экономическое значение при разработке, подготовке и освоении производства новой техники имеет фактор времени. Увеличение затрат времени на создание и освоение новой техники вызывает непроизводительные затраты труда и повышенное потребление ресурсов.

Для сокращения продолжительности работ по освоению новой техники в производстве применяют следующие методы.

•Повышение качества проектирования (на этапах НИР, ОКР), что приводит к уменьшению числа изменений, вносимых после передачи результатов с предшествующей стадии разработки на последующую стадию.

•Применение планово-координационных методов планирования работ (в том числе - методов сетевого планирования), которые позволяют планировать и осуществлять па- раллельно-последовательное выполнение работ и приводят к сокращению цикла (а не трудоемкости).

•Применение организационных методов, которые позволяют сократить трудоемкость выполнения отдельных стадий работ.

К организационным методам относятся:

1) унификация, стандартизация и типизация технических и организационных решений;

2) специализация и четкое разделение труда при выполнении этапов подготовки производства (изготовление спецоборудования, оснастки, контрольно-измерительной и испытательной аппаратуры);

3) механизация и автоматизация информационного обслуживания работников служб подготовки производства;

4) автоматизация различных технических, экономических и нормативных расчетов;

71

5)механизация и автоматизация проектирования объектов производства (создание автоматизированных рабочих мест

-АРМ);

6)автоматизация процессов конструкторского и технологического проектирования изделий, процессов, оснастки и инструмента.

При применении планово-координационных методов планирования с использованием календарных графиков длительность выполнения работ на конкретной стадии с учетом возможной параллельной работы исполнителей определяется по формуле:

(5.2)

где Tэi — трудоемкость этапа (стадии), чел.-час; tpд — продолжительность рабочего дня, час;

q — количество работников, одновременно участвующих в выполнении работ, чел.

Пересчет длительности производственного цикла в календарные дни осуществляют умножением на коэффициент

1,4.

При применении сетевого планирования параллельность работ заложена в основу построения сетевого графика.

72

6 Основы управления производством и производственная политика предприятия

6.1 Организационные структуры управления

Организационная структура - это состав служб аппа-

рата управления организацией, связи между ними, распределение ролей, полномочий и ответственности между ними.

При формировании организационной структуры следует учитывать целый ряд факторов.

1)факторы внешней среды (общественноэкономические, правовые, научно - технические и другие);

2)факторы внутренней среды (цели и стратегия фирмы, ресурсные и финансовые ограничения);

3)производственно-технические факторы (продукция, технология, тип производства, численность персонала и др.);

4)организационные факторы (должностные и информационные связи в системе управления);

5)социально-психологические факторы;

6)факторы эффективности.

Традиционные модели организационных структур управления основаны на комбинации линейных и функциональных структур. Линейные оргструктуры ориентированы на линейные полномочия - отношения в которых начальник осуществляет прямое руководство подчиненными и его распоряжения выступают в форме приказа. Для функциональной структуры характерны функциональное разделение труда и функциональная специализация (снабжение, производство, реализация, планирование, контроль и др.). Отдельные функции при этом получают организационное закрепление в структуре предприятия.

Структуры в качестве элементов (составляющих частей) включают персонал и службы аппарата управления. В состав персонала управления относятся руководители (линейные - ЛР, функциональные - ФР), специалисты и исполнители.

73

Для малого и среднего бизнеса характерны двухуровневое разделение функций управления, формы управления упрощены. Предприниматель обычно совмещает функции собственника и менеджера.

Для средних и крупных предприятий характерно многоуровневая система управления и многообразие типов организационных структур. Среди них наибольшее применение находят линейно-функциональная, программно-целевая, ли- нейно-штабная, дивизионная, проектная, матричная организационные структуры.

Линейно-функциональная структура, принципиальная схема которой представлена на рис. 6.1, сочетает в себе особенности линейной и функциональной структур. Ее достоинствами является уменьшение дублирования в потребление ресурсов управления и стимулирование процессов специализации в управлении.

Рис. 6.1 - Типовая организационная структура малого предприятия

Программно-целевая структура, принципиальная схема которой представлена на рис. 6.2, ориентируется на достижение определенных целей по конкретным программам организации. Достоинство этой схемы заключается в обеспечении всей полноты полномочий в рамках линейного проекта; недос-

74

таток - в дублировании рабочих и производственных мощностей при проведение нескольких проектов.

Суть линейно-штабной структуры заключается в том, что каждый линейный руководитель имеет штаб - орган консультативного обслуживания. Специалисты штаба могут рекомендовать руководителю стратегию поведения, но не могут отдавать непосредственные распоряжения, чтобы не запутывать цепочку команд.

Дивизиональная структура (см. рис. 6.2) несет в себе сочетание центрального планирования и децентрализованной деятельности производственных отделений (дивизионов); разделение организации может происходить по конечным продуктам или по конечным рынкам. Специалисты функциональных служб имеют штабные полномочия. Дивизионы относительно обособляются и наделяются большими правами в осуществлении своей производственной и финансовой деятельности. Однако самостоятельность производственных отделений ограничена прежде всего в области финансирования и долгосрочного планирования. Внешнее руководство занимается только стратегическими вопросами развития фирмы в целом.

Проектная структура - временная структура, созданная для решения конкретных задач. Основное преимущество - сбор временного квалифицированного коллектива из числа сотрудников предприятия.

Матричная организационная структура является развитием структуры по проектам в направлении четкого разделения управленческой и профессиональной деятельности (см. рис. 6.2). Руководители программ (РП) совместно с руководителями подразделений (ЛРi) отчитываются перед линейным руководителем. Руководитель программ, не оказывая административного воздействия на руководителей подразделений, осуществляет свое влияние через распределение работ, определение сроков их выполнения.

75

Рис. 6.2 - Схемы основных организационных структур управления

76

6.2 Жизненный цикл изделий

Жизненный цикл изделия - это совокупность взаимосвязанных процессов (стадий) создания и последовательного изменения состояния изделия, обеспечивающего потребности клиента. Перечень основных процессов на основе схемы жизненного цикла продукции по ISO 9004-1:2000 приведен на рис.6.3. Он отражает основные этапы жизненного цикла изделий (РЭС). Наиболее сложными процессами жизненного цикла сложного наукоемкого изделия (РЭС) составляют процессы: проектирование и разработка продукции, процессов производства, изготовление и испытание продукции.

Рис. 6.3 - Перечень основных процессов на основе схемы жизненного цикла продукции по ISO 9004-1:2000

77

При создании программных продуктов основные процессы и их взаимосвязь имеют другой вид.

Жизненный цикл системы представляет собой непрерывный процесс, начинающийся с момента принятия решения о создании системы и заканчивающийся в момент полного изъятия ее из эксплуатации.

Организация управления созданием и функционированием системы во многом определяется принятой моделью ее жизненного цикла - структурой, которая определяет последовательность осуществления процессов, действий и задач, выполняемых на протяжении жизненного цикла системы, а также взаимосвязь между этими процессами, действиями и задачами.

Процессы, действия и задачи регламентируются для жизненного цикла ПО ИС международным стандартом

ISO/IEC 12207:1995 "Information Technology - Software Life Cycle Processes".

К настоящему времени наибольшее распространение получили следующие две основные модели жизненного цикла:

-каскадная модель, иногда называемая «водопад»;

-спиральная модель, иногда называемая эволюционной. Каскадная модель (рис. 6.4) обычно применяется при

каноническом проектировании системы и предусматривает последовательную организацию работ. В этом случае разработка системы разбивается на этапы, причем переход с одного этапа на следующий происходит только после того, как будут полностью завершены работы на предыдущем этапе. Каждый этап завершается выпуском полного комплекта документации, достаточной для того, чтобы разработка на следующем этапе могла быть продолжена другой командой разработчиков.

Спиральная модель жизненного цикла характерна для индустриального проектирования. Она предполагает постоянно повторяющийся итерационный процесс разработки системы (рис. 6.5).

78

Рис. 6.4 - Каскадная модель разработки ИС

Рис. 6.5 - Спиральная модель жизненного цикла ИС

79

6.3 Планирование производственных результатов

Производственными результатами деятельности предприятия является выпуск определенного количества продукции установленной номенклатуры и качества.

В настоящее время принято выделять три группы продукции (иногда их называют "видами" продукции):

1)основная продукция - профильная продукция, в том числе готовые изделия, полуфабрикаты, работы опытного производства;

2)работы (услуги) по кооперации - работы промышленного характера для заказчиков со стороны, то есть работы производственного (промышленного) характера, оказываемые другим предприятиям (организациям);

3)услуги собственному предприятию - например, услуги по своему капитальному строительству, текущему ремонту

идругие услуги.

Для оборонных предприятий перечень групп продукции больше: основная продукция; гражданская продукция; товары народного потребления (ТНП); услуги по кооперации; услуги собственному предприятию.

По каждой группе продукции в плане производства и по результатам работы предприятия определяются:

а) объем в натуральных показателях по каждой позиции номенклатуры изделий;

б) цена за единицу продукции каждой позиции номенклатуры;

в) объем производства в стоимостном выражении (по каждой позиции номенклатуры и итоговые показатели).

План производства и реализации продукции является ведущим разделом бизнес-плана. С этим планом связано установление производственных результатов деятельности предприятия.

Для анализа производственных результатов применяются следующие показатели измерения продукции:

- товарная продукция (ТП); шт.; руб.

80