449

При выборе соотношения централизации и децентрализации при построении организационной структуры следует руководствоваться достижением максимума преимуществ (см. табл. 5.4), которых можно добиться в конкретной ситуации. Как правило, больший уровень централизации целесообразен в стабильном, массовом производстве. К недостаткам централизации относится прежде всего невозможность получения преимуществ децентрализации. В свою очередь при децентрализации затрудняется координация работы подразделений по достижению общих целей организации.

81

Раздел 6. Проектирование и модели развития организации

Основные изучаемые вопросы

1.Понятие проектирования организации

2.Виды стратегий при проектировании организаций

3.Рефлексивная многоуровневая модель развития организации

4.Приоритеты в различных моделях развития организации

5.Основные методы проектирования организационных структур

Задания по самостоятельному изучению раздела

1.Прочитайте раздел 6 учебных материалов

2.Кратко ответьте на вопросы 1, 2, 4, 5 и запишите ответы в рабочую тетрадь.

Контрольные мероприятия

1. Поясните суть и приведите примеры, раскрывающие механизм развития управления группой Рr и Рr ' и организацией Ро , Ро ' по вопросу 3 учебного материала. Ответ не более 1 страницы пошлите на проверку преподавателю. При ответе на вопрос можно воспользоваться ситуацией 6 при сравнении вариантов А. и В.

Ситуация 6

Показатели оценки работы сервисной организации по обслуживанию автомобилей

Вариант А

1.Объем выручки, полученной от обслуживания клиентов

2.Величина прибыли

Вариант В Оценку работы подразделения сервисного обслуживания дает клиент. При этом

он обращает внимание на следующие факторы

83

Лекция 6 Проектирование и модели развития организации.

6.1. Проектирование организации

Проектирование организации — это процесс создания прообраза

будущей организации, постоянный поиск наиболее эффективного сочетания организационных переменных.

Модель организации, на основании которой можно выделить ключевые организационные переменные, с которыми проектировщику, разработчику придется постоянно работать, приведена на рис. 6.1.

Рис.6.1. Основные организационные переменные при проектировании

С позиций отношения к будущему все компании мох но разделить на три группы:

84

компании, которые не видят необходимости в переменах; компании, признающие необходимость постоянной модернизации уже имеющегося; компании, которые своей главной задачей считают создание

принципиально нового, того, чего нет на современном рынке.

Руководителям компаний, относящихся к первому типу, страшно и подумать, что придется кардинально менять с трудом налаженное производство, менять статус-кво. Из-за неумения работать в пространстве двух S-образных кривых они не способны контролировать свои рынки и конкурировать на них. Такие компании очень быстро сходят с арены, выбывают из конкуренции. Руководители второй группы понимают, что требования потребителей будут постоянно возрастать, поэтому заняты поиском вариантов улучшения и постоянной модернизацией выпускаемой продукции. Руководители компаний третьего типа убеждены, что завтрашние потребители будут отличаться от сегодняшних, поэтому связывают свою деятельность с неизбежной конкуренцией на рынке, много сил и ресурсов тратят на создание принципиально новой продукции. Эти компании полностью сосредоточены на будущем. Современная организация, которая стремится остаться на рынке, должна иметь две стратегии, работающие одновременно: улучшение старого и создание нового.

Улучшение старого строится в основном на внедрении новой организационной модели, более гибкой, в которой быстрее и более целенаправленно идут внутренние процессы, стабильнее связи с поставщиками и потребителями. Короче говоря, речь идет о создании более эффективной организационной структуры. Эта стратегия какоето время удерживает компанию на плаву, но не дает никаких гарантий на успех в будущем.

Создание нового, построение второй кривой, связано с фундаментальным переосмыслением бизнеса компании в будущем. Реализация этой стратегии идет через испытание разных рыночных стратегий, поиск ответа на вопрос — что будет востребовано? Когда будет найден вариант и компания реализует основные этапы проектирования и коммерциализации, произойдет переход с первой кривой на вторую. Жизнь в пространстве двух S-образных кривых ставит руководителей перед важнейшими проблемами, которые действуют одновременно и оттого требуют одновременных решений.

85

Главные из них:

необходимость поддерживать жизнь первой кривой достаточно долго для того, чтобы вторая прочно утвердилась;

необходимость планировать будущее и сохранять дисциплину так, чтобы позволить фондам перетекать постепенно на вторую кривую; необходимость справляться с неразберихой, которая

возникает в процессе одновременного действия двух кривых.

Таблица 6.1.

Перечень основных вопросов для организаций, реализующих разные стратегии проектирования

86

На современном этапе развития экономики как никогда нужны менеджеры, способные достигать хороших результатов в настоящем, сочетая их с проектированием будущего. Трудность состоит в том, что одни и те же этапы организационного проектирования двух разных стратегий имеют разные целевые установки. Задачи, которые стоят перед командой, которая улучшает настоящее, и командой, работающей над будущим, значительно различаются.

Для организации работ по реализации двух разных стратегий необходимо иметь ответы на вопросы, представленные в табл. 6.1.

При изучении этих вопросов постепенно реализуются три основные стадии проектирования: представление, подготовка и осуществление. Главные задачи этих этапов также будут различаться в зависимости от выбранной стратегии.

Различия целевых установок при разных стратегиях развития приведены в табл. 6.2.

Если компания хочет занимать постоянно лидирующее положение на рынке, она должна находиться в процессе преобразований, не только эволюционных, но и революционных. Эволюция — это просто постепенный процесс непрерывного улучшения. Сравнивая эти два процесса развития — эволюционный и революционный, авторы книги «Как стать компанией мирового класса»7 приводят оригинальную метафору: «Бабочка — это не просто модификация и улучшение гусеницы — это совершенно новое существо. Так же и революция, это не просто несколько эволюционных шагов — это отрыв от прошлого. Эволюционное преобразование, безусловно, проще, оно одномерно, революционное — двухмерно: оно требует движения по первой в сочетании создания второй и перехода на нее. Компании мирового класса освоили науку постоянного функционирования между двух кривых и начинают революционные преобразования раньше, чем упрутся в стенку».

Итак, главной задачей менеджеров современных компаний является одна из сложнейших задач — поддержание равновесия между постоянством и новаторством. На современных высококонкурентных рынках нельзя руководствоваться логикой вчерашнего дня, недооценивать грядущие перемены. Можно привести десятки примеров, когда сильные компании и их руководители отставали от требований будущего.

7 Бланчард К., Вэгхорн Т. Миссия возможного, или Как стать компанией мирового класса: Пер. с англ. – Челябинск: «Урал LTD» 1998

87

Таблица 6.2. Различия целевых установок при разных стратегиях

Как образно говорят авторы работы8, «концентрация на настоящем без должного внимания к будущему подобна езде вперед, при которой водитель смотрит в зеркало заднего вида». В конечном итоге такая фирма просто обречена «налететь на что-то» или оказаться в тупике. Однако и избыточное вложение капитала в будущие проекты без предварительной защиты действующего бизнеса может стать разрушительным: можно выдохнуться раньше, чем наступит завтрашний день.

Обеспечение будущего успеха — это двухступенчатый процесс: улучшение настоящего и одновременная забота о будущем. Обе ступени чрезвычайно важны. Несмотря на то, что это всем, казалось бы, известно, практика изобилует примерами нарушения этой простой истины. Многие руководители, считая, что удерживают равновесие, на практике не хотят замечать изменений, происходящих за границами их компании, не слышат доводы будущего.

8 Там же

88

Выбор критерия обновляемости продукции — еще одна важнейшая задача процесса проектирования. Цена, качество и скорость — основа для выживания современных компаний. Именно так трактуют современная наука и практика главные критерии оптимизации менеджмента: к цене и качеству добавлена скорость (скорость обновления продукции). Количество видов, типоисполнений и типоразмеров изготавливаемых изделий удваивается каждые 8—10 лет. Сокращается временный цикл — от появления изобретений до воплощения их в готовые изделия.

Мы живем в эпоху постоянных перемен: еще совсем недавно не слышали о сотовом телефоне, персональном факсе, пейджере, Интернете, а сегодня уже не мыслим свою жизнедеятельность без всего этого.

Постоянные изменения — закон современного бизнеса. О времени, когда перемены в бизнесе происходили чрезвычайно редко, молодое поколение будет говорить как о далеком прошлом. Большинство из них будет работать в XXI в., в тех отраслях промышленности, о которых мы сейчас, возможно, даже не догадываемся. Перемены идут так быстро, что становится все труднее поддержать «разумное натяжение» между различными частями сложной конструкции, которой являются современная организация и ее внешнее окружение.

Жесткая конкуренция заставляет предприятия все чаще заменять старую продукцию новой. Обновляемость продукции является важнейшим плановым показателем передовых компаний.

6.2.Модели развития организации

Внастоящее время существует несколько моделей развития организации в зависимости от сформированных приоритетов.

Современные теории и модели развития организации:

Неоклассическая модель (приоритет производственно-экономической подсистемы)

Эволюционная модель (приоритет подсистемы адаптации, изменения, развития)

Предпринимательская модель (приоритет поведенческо-мотивационной подсистемы)

Институциональная модель (приоритет формальных и неформальных отношений и взаимосвязей элементов внутри организации)

Интеграционная модель (приоритет потенциала фирмы как совокупности ресурсов и

возможностей на основе нахождения баланса между производством и воспроизводством)

89

Из имеющихся публикаций приведем, на наш взгляд, наиболее удачную модель механизма развития организации (рис.6.3.)1. Для нас здесь представляют интерес содержание и механизмы блоков Р1r и Р1о как на уровне группы, так и на уровне организации. Именно это, к сожалению, пока еще не раскрыто ни в теории, ни на практике и является предметом дальнейшего исследования.

Используемое в модели понятие рефлексии на наш взгляд, является одним из важнейших «строительных элементов механизма развития.

Рефлексия – это приобретенная сознанием способность сосредоточиться на самом себе, овладеть самим собой как предметом, обладающим своей специфической устойчивостью и специфическим значением – способностью уже не просто познавать, а познавать самого

1 Теслинов А.Г. Развитие системы управления: методология и концептуальные структуры. М.: Глобус, 1988. С. 178

90