449

Возможна схема централизованного мониторинга изменений в окружающей среде с последующей выработкой команд в другие подразделения организации. В этом случае часто теряются гибкость и оперативность реагирования на изменения.

В соответствии с современными тенденциями в развитии организации для распознавания изменений может быть задействован основной персонал фирмы. Естественно, что осуществляться это должно в рамках компетенции и ответственности персонала.

Децентрализация управления. Весь мировой опыт теории и практики менеджмента показывает, что адаптивность и саморазвитие, по своей природе, более присущи децентрализованным структурам управления. В случае децентрализации прав и ответственности лучше проявляются такие важные качества, как инициативность, творчество, стремление к собственному развитию. Не случайно все появившиеся в последнее время новые концепции построения организации в своей основе базируются на децентрализованных системах управления.

Децентрализация характеризуется такими параметрами, как вид организационной структуры, система управленческого учета и финансовой самостоятельности подразделений, уровень делегирования принятия управленческих решений.

Выработка и реализация коллективных действий с целью получения конкурентных преимуществ. Часто это сопровождается изменением стратегии и формулированием новых целей организации. То есть саморазвивающаяся организация должна обладать свойством генерирования перемен и уметь воплощать их в жизнь. К сожалению, на практике этого, как правило, не происходит по следующим причинам:

нет осознания необходимости перемен; есть люди, которые заинтересованы в сохранении старой системы; отсутствие информированности и обучения;

возможность отрицательных эффектов перемен.

Чаще всего этот признак появляется при наличии работы в командах и достижении эффекта синергии персонала, команд, подразделений.

Наличие гибкой системы мотивации с преобладанием внутренних факторов мотивации для руководителей подразделений. Система мотивации должна быть двигателем развития и перемен. Для этого, прежде всего, необходима положительная обратная связь между результатами работы и вознаграждением (рис. 8.1) Суть ее проявляется в правильном определении и измерении

111

результата, объективного соответствия ему вознаграждения.

Рис. 8.1. Правило управленческого цикла

Изменения не рождаются и не происходят сами по себе. Как правило, они тесно связаны с инициативой и реализацией творческих возможностей человека.

Сравнение воздействия внешних и внутренних факторов мотивации на раскрытие потенциала человека позволяет однозначно отдать приоритеты внутренним факторам мотивации, таким как: право самостоятельного принятия решений; удовлетворенность работой; самоотождествление с результатами работы; чувство хозяина, предпринимателя. Внешние факторы мотивации, такие как оплата труда (деньги), дополнительные льготы (ссуда, питание, гибкий график и т. д.), благодарность и наказание, используются прежде всего для оценки текущей работы и мало влияют на инициативу и саморазвитие.

Таким образом, можно сделать предположение, что создание саморазвивающейся (обучающейся) организации напрямую связано с включением механизмов внутренней мотивации. О необходимости создания гибкой системы мотивации, включающей обратную связь, пишет Б. Карлоф, говоря об исследованиях американских ученых Хекмана и Оулдхэма. Они обнаружили, что люди хорошо выполняли работу, если она отвечала некоторым существенным психологическим условиям. Во-первых, в работе должен быть смысл, во-вторых, люди должны чувствовать ответственность и, в-третьих, они должны видеть результат труда, т. е. связь между их собственными усилиями и изменениями в качестве труда13.

Развитие и рост квалификации персонала. Человеческий фактор в саморазвивающихся организациях выступает в качестве главного источника происходящих изменений. И здесь есть две проблемы. С одной стороны, люди должны хотеть, то есть иметь мотивацию, и мы об этом уже говорили. С другой стороны, для создания конкурентных преимуществ персонал должен работать лучше, то есть иметь лучшую квалификацию. Поэтому в саморазвивающихся организациях необходимо иметь механизмы, мотивирующие и способствующие развитию персонала. Развитие персонала и повышение квалификации

13Карлоф Б., Седерберг С. Вызов лидеров /Пер. со швед. М: Дело,1996. С. 206.

112

должны идти не только по команде и плану «сверху», но в большей мере исходя из инициативы «снизу». Должно быть нормой, что каждый сотрудник стремится получить лучший результат работы, а для этого сам решает, как и какими методами довести свой профессионализм и квалификацию до требуемого уровня. Причем, это видение ориентируется и на перспективы появления новых задач и рост карьеры.

Помимо развития, как роста профессионализма и квалификации, в организации необходимо иметь условия для «выращивания» лидеров. В отличие от роста компетенции, где в основном задействованы традиционные методы обучения и повышения квалификации, лидеры формируются вследствие правильной кадровой политики и делегирования полномочий. В основе лидерства лежат умения, заложенные от природы и развиваемые практическим путем. Следовательно, доверяя людям самостоятельно инициировать и развивать новые проекты, можно способствовать появлению новых лидеров, которые становятся основой саморазвития организации.

Эффективное лидерство как главный инструмент руководства. В

современных условиях наблюдается тенденция смены парадигмы от «эффективный менеджер — ключ к достижению успеха» к «эффективное лидерство — ключевой фактор эффективной организации». И, прежде всего это относится к саморазвивающимся организациям. В них лидеры являются основой возникновения инноваций и их успешной реализации. Эффективный лидер должен иметь видение перспективы развития порученного ему дела, довести это видение до подчиненных ему людей и повести их за собой для реализации поставленных целей. Причем руководство здесь в большей мере опирается на авторитет, а не на административную власть и принуждение.

Сколько лидеров должно быть в саморазвивающейся организации? Вопрос, не имеющий точного и однозначного ответа. Как минимум, лидером должен быть первый руководитель организации, с тем чтобы создать условия для формирования лидеров, стоящих во главе основных подразделений. Процесс формирования лидеров бесконечен. Он начинается вместе с делегированием прав и ответственности и продолжается одновременно с развитием всей организации. Лидер должен стремиться к совершенству, но никогда не считать, что достиг его. И в этом случае концепция саморазвития личности будет соответствовать концепции развития организации. Личность, развиваясь, совершенствует организацию, и наоборот, организация создает условия для появления новых лидеров и их развития.

113

Рассмотрим, как это происходит в традиционной организации

(рис.8.2).

Рынок и внешняя среда

Рис.8.2. Традиционная модель централизованной системы распределения рыночной напряженности

Условные обозначения: О — подразделения; 1,2,3,4 — уровни управления

Рыночная напряженность воздействует на первый уровень руководства, это, как правило, директор или иногда, при соответствующем делегировании прав, его заместители. Именно на этом уровне сосредоточены основные составляющие рыночной напряженности:

Ответственность

Рыночная напряженность

Правомочность

Информированность

Компетентность

Заинтересованность

На последующие уровни управления 2, 3, 4 рыночная напряженность передается частично и, как правило, административными методами, которые по своей природе не адекватны

117

рыночным методам. Безусловно, такая модель может эффективно работать при условиях:

на первом уровне есть все составляющие рыночной напряженности в полном объеме; хорошо отлажен и действует административный механизм

поддержания внутренней напряженности;

уровень сложности и динамика изменений внешней среды относительно невелики и стабильны; характер технологии производимого продукта и масштабы

производства позволяют создать эффективно работающую административную систему управления.

Организация, построенная в соответствии со сформированными выше критериями адаптивности и саморазвития, может иметь принципиально иной механизм распределения напряженности внутри

Рынок и внешняя среда

Рис. 8.3. Сетевая модель распределенной рыночной напряженности.

РН — распределитель напряженности; 1, 2, 3 — уровни управления

предприятия, который по своей природе будет адекватен внешней рыночной напряженности (рис. 8.3).

Прежде всего, за счет децентрализации и гибкой системы мотивации формируется механизм распределения рыночной напряженности и доведения ее без потерь и ослабления до подразделений 2-го уровня. Каждое такое подразделение и персонально его руководитель отвечают за жизнеспособность на рынке данной организационной единицы. Для этого им переданы в полном объеме все составляющие рыночной напряженности: ответственность, компетентность, заинтересованность. Для подразделений третьего уровня, прямо не выходящих на рынок, напряженность поддерживается за счет внутренних прямых договоров на оказание услуг подразделениям первого и второго уровня. Причем в этих договорах должны также присутствовать все составляющие напряженности

118

применительно к результату, за который отвечает данное подразделение. Роль первого уровня руководства заключается в создании механизма распределения напряженности (РН) и в формировании и поддержании принятых правил поведения внутри организации. Таким образом, по аналогии с электротехникой, удается реализовать схему параллельного подключения к рыночной напряженности, как первого руководителя, так и руководителей ведущих подразделений без потери величины напряжения.

Всвою очередь, высокий потенциал напряжения создает условия

ипредпосылки реализации других характеристик адаптивной саморазвивающейся организации: распознавание изменений в окружающей среде, формирование многоуровневого лидерства и командной работы, развитие персонала, закрепление норм и правил поведения в культуре фирмы. Реализация в организации всей совокупности признаков характеристик и операций посредством модели распределения рыночной напряженности постепенно создает долгосрочное конкурентное преимущество как умение организации реализовать новую функцию саморазвития.

8.3. Концепция построения модели саморазвивающейся организации

Механизм саморазвития по возможности должен работать в режиме опережения, предвидения неблагоприятных ситуаций, то есть изменение факторов внешней среды необходимо обнаруживать на ранней стадии, когда последствия их воздействия еще не проявили себя. В ряде случаев это может быть вероятностный прогноз появления факторов или тенденций их изменения. Не менее важными являются механизм принятия решений о внутренней реакции организации на выявленные факторы и способность к изменению структурных элементов в достаточно короткие сроки с минимальными затратами ресурсов. В заключительной фазе адаптационный механизм должен способствовать быстрому обучению организации работать в новых условиях.

Важным вопросом является выбор вида механизма адаптации. В теории менеджмента известны три вида механизмов управления:

административный, использующий иерархию власти; экономический, базирующийся на экономических интересах; на основе культуры организации, суть которого заключается в соблюдении некоторых норм и правил поведения персонала.

Выбор конкретного вида механизма или их сочетания является одним из ключевых методологических вопросов концепции построения

119

саморазвивающейся организации.

Из практики и исторического опыта известно, что административные механизмы управления с точки зрения адаптации к внешним условиям хорошо себя зарекомендовали в период «революций», принципиальной ломки, реорганизации старой системы организаций. Как правило, результат такой «революции» был успешным, если принятые наверху новая стратегия и концепция перестройки были правильными, то есть кто-то «сверху» увидел и определил, куда и как должна идти фирма, и далее «железной» рукой быстро провел все необходимые изменения. Но очевидно и другое: таким революциям всегда предшествовал длительный застой, обусловленный бюрократией старой административной системы. При использовании такого механизма есть две серьезные опасности. Вопервых, застой может закончиться банкротством, то есть адаптация так и не начнется. Во-вторых, часто новый путь развития определяется неверно, что также заканчивается крахом организации. Отсюда можно сделать вывод, что административный механизм по своей природе неадекватен рыночной конкурентной среде, в которой работает организация. В то же время нельзя совсем исключать данный механизм, так как он присутствует в любой организации в силу ее иерархического построения и, кроме того, весьма прост и эффективен на этапах реализации конкретных изменений.

Очевидно, что второй и третий виды механизмов управления применительно к концепции построения саморазвивающейся организации менее известны и изучены в силу недостаточности мировой и отечественной практики их применения. Так, одна из самых модных теорий построения обучающихся организаций (подробно она рассмотрена в главе 2), как видно из публикаций, мало подтверждается успешной практикой применения. В основном описываются лишь фрагменты использования отдельных элементов на некоторых предприятиях. Однако отсутствие обширной практики применения экономических и поведенческих механизмов, работающих в опережающем режиме по адаптации организации к изменению внешних факторов, делает исследование данной проблемы еще более значимым и актуальным. Именно понять двигательный механизм саморазвития, своего рода «генератор» энергии постоянного развития, на наш взгляд, есть главное звено в концепции построения саморазвивающейся организации.

Следуя принципам системного подхода, вначале выявим все важные элементы модели механизма саморазвития. Для определения составляющих модели используем логико-процессный метод. Организация рассматривается как замкнутая система, имеющая на

120