449

Если в организации отсутствует система взаимосвязи и соответствия элементов управленческого цикла или отсутствуют отдельные элементы, то она обречена на неудачу.

Обратная связь в управленческом цикле может быть нулевой, положительной (+) и отрицательной (-). О положительной обратной связи говорят, когда вознаграждение или наказание персонала объективно соответствует полученному результату.

При построении организаций, работа которых основана на принципе финансовой самостоятельности подразделений, необходимо соблюдать еще одно условие. Известно, что сам результат помимо эффективности построения организации (Эорг), квалификации персонала (К) и мотивации (М) зависит от наличия чувства заинтересованного собственника, получающего результат. Чувство собственника появляется у нас, когда мы знаем, каков будет результат и вознаграждение за него, реально имеем оговоренную долю от продажи произведенного нами продукта и реально можем по своему усмотрению сами распоряжаться этой долей.

Правило 8. Правило «своего кармана» предполагает: знаю, имею, распоряжаюсь определенной долей проданного продукта.

Реально для организации это означает, что подразделения и «должности», производящие собственный продукт, продаваемый вне организации или внутри нее, имеют возможность работать и зарабатывать по принципу финансовой самостоятельности.

Вэффективно работающей организации действует система внутренних договоров и согласованных взаимоотношений.

Воснове их, как правило, лежит система долгосрочных экономических нормативов, позволяющих подразделениям заранее спланировать финансовые результаты своей работы. И здесь появляется соблазн, во-первых, решить финансовые проблемы предприятия или плохо работающих подразделений за счет изъятия средств у хорошо работающих подразделений; а во-вторых, волевым порядком, «сверху» ужесточить экономические нормативы для хорошо работающих подразделений на основании того, что остающаяся в их распоряжении прибыль слишком велика.

Если предприятие решается пойти по этому опасному пути, результат оказывается весьма далеким от желаемого: и в том, и в другом случае организация разрушается и перестает эффективно работать.

Правило 9. Установленный в организации порядок никто, даже глава фирмы, нарушать не имеет права.

При регулярном возникновении проблем необходимо изучить

ситуацию, выявить причину осложнений и изменить нужные элементы организации, к которым относятся: цели, стратегия и организационная

71

структура; делегирование полномочий; персонал; мотивация. Изменение экономических нормативов должно производиться по

мере изменения внутренней и внешней ситуации. Предварительно делается объективное обоснование необходимости и целесообразности изменений, а затем они утверждаются коллегиальным органом управления с участием всех заинтересованных лиц.

5.2. Эффективность построения организации

Организация – это объединение людей, занимающихся совместной деятельностью для достижения определенных целей. В этом определении присутствует два объекта, находящихся во взаимосвязи, но в то же время разных по своей природе и принципам жизнедеятельности: организация и человек.

Организация подчиняется закону жизненного цикла и согласно принципов целостности и самосохранения стремится к повышению производительности, прибыли, росту стоимости бизнеса, развитию и инновациям. Отрицательными характеристиками деятельности организации являются бюрократия, хаос, застой, убытки.

Человек по своей природе более индивидуален и субъективен и руководствуется прежде всего личными интересами. В основе его действия лежат как объективные экономические мотивы, так и субъективные личностные психологические факторы.

Наряду с положительными качествами, такими как работоспособность, инициатива, творчество, заинтересованность, в каждом человеке присутствуют и в определенной ситуации могут проявляться отрицательные качества: равнодушие, лень, зависть, воровство. Причем, в каждом человеке баланс положительных и отрицательных качеств индивидуален и может проявляться по-разному.

Поэтому, при построении эффективной организации необходимо обязательно рассматривать систему взаимодействия и согласования двух объектов «Человек – Организация». Причем, согласование целей человека и организации должно производиться на каждом из четырех базовых уровней управления: собственник, главный менеджер, руководители подразделений, персонал (рис. 5.4).

Причем, чем выше уровень управления, тем больше значения для жизнеспособности организации имеет согласование целей. Например, одной из причин длительной и эффективной работы фирмы «Bosch» является то, что более 100 лет собственник фирмы семья Bosch получает 8% от прибыли, не меняя этот процент. А остальные средства идут на достижение стратегических целей организации.

72

Рис.5.4. Эффективность системы «Человек – организация»

Поэтому очень важно наряду с краткосрочными показателями эффективности работы организации (оборот, прибыль, рентабельность, текущая стоимость бизнеса и т.д.) иметь в составе целей человека и организации долгосрочные показатели:

- показатели жизнеспособности организации (конкурентоспособность, адаптивность, обучаемость и т.д.);

-показатели развития компании (продукт, рынок, персонал, структура, процессы);

-динамика изменения краткосрочных показателей.

Если цели организации объективны и их вектор всегда ориентирован на достижение краткосрочных и долгосрочных показателей эффективности, то цели человека на разных уровнях управления могут полностью или частично не совпадать с целями организации. В этом случае, как правило, внутренняя мотивация

73

ориентирована только на достижение личных целей человека, а величина материальных стимулов слабо связана с результатами деятельности организации и подразделений.

Особенно часто данная ситуация наблюдается в области достижения долгосрочной эффективности. Это связано с одной стороны с трудностью измерения и отдаленностью достижения результата, а с другой стороны – психологически быстрое достижение только личной выгоды более просто в понимании и реализации для отдельно взятого человека, особенно, если в его руках сосредоточена власть и право принятия решений. Так, например, на уровне собственника и главного менеджера цели человека могут быть ориентированы на достижение личной выгоды за счет управления финансовыми потоками предприятия, причем, это делается в ущерб целям организации. Безусловно, причины банкротства и плохой работы предприятий нельзя сводить только к корыстным интересам отдельных людей.

В условиях жесткой конкуренции совпадение целей человека и организации является необходимым условием, но недостаточным. Для победы в борьбе необходима лучшая, чем у конкурентов, стратегия, более эффективная структура и, безусловно, мотивированный на достижение краткосрочных и долгосрочных целей персонал.

В общем случае можно выделить два типа эффективных организаций:

-на базе делегирования полномочий и финансовой самостоятельности;

-на базе административной системы с жесткой иерархией подчиненности.

Сравнительный анализ принципов построения этих двух типов организаций дан в таблице 5.1.

Выбор принципа построения организации зависит от стабильности внешней среды и характера производственного процесса. Для более стабильной внешней среды и неменяющегося производства предпочтительна административная система. В случае нестабильности среды, необходимости быстрого реагирования на требования рынка введением большого количества инноваций более эффективной оказывается организация, построенная на экономических отношениях.

При выборе принципа построения организации следует учитывать и тенденции развития современного менеджмента. Наиболее конструктивной инновацией в менеджменте в 90-е годы была признана идея перехода от многоуровневых, пирамидальных иерархических организаций к небольшим горизонтальным организациям, задачи которых согласованы и направлены на достижение общих корпоративных целей.

74

75

На практике это означает, что крупные организации численностью от 500 и более человек заменяются сетью небольших структур численностью 50-60 человек. Реструктуризация проводится на основе сегментации работ и производимых продуктов.

При этом оценка работы таких организаций строится на основе конечного результата: прибыли, издержек, введения инноваций. Традиционный административный контроль их деятельности практически отсутствует. Он сводится к изменению стратегической установки или замене руководителя организации в том случае, если конечные результаты неудовлетворительные, и она стоит на грани самоликвидации или банкротства1.

В классической теории управления рассматривается два подхода к построению организации: механистический и органический.

5.3. Организационная структура управления Факторы, определяющие организационную структуру управления

На построение организационной структуры управления оказывают влияние три группы факторов:

-влияние внешней рыночной среды;

-специализация управленческого труда;

-соотношение централизации и децентрализации.

Каждому временному этапу развития рыночной экономики был присущ свой главный фактор построения организационной структуры. Это определялось, прежде всего, требованиями окружающей среды и достижением успеха производственной деятельности. И, соответственно, на каждом временном этапе появлялись новые организационные формы, наиболее полно отвечающие на воздействие вновь возникающих факторов. И те предприятия, которые перестраивались быстрее других, имели наибольший успех и шансы на выживание. Эволюция факторов, определяющих структуру управления, и развитие организационных форм показаны в таблице 5.2. Появление каждого нового типа структуры не означало исчезновения и отмену всех структур, существующих ранее. Скорее новый тип структуры дополнял существующее многообразие организационных форм построения предприятий. Причем одно и то же предприятие часто строится на основе сочетания нескольких типов структур.

1 Саймон Г. и др. Менеджмент в организациях. С. 8.

76

Таблица 5.2.

Эволюция факторов, определяющих организационную структуру управления

78

Требование специализации управленческого труда наряду с ростом масштабов производства диктует необходимость функционализации подразделений в зависимости от основных видов управленческой деятельности. В таблице 5.3 показаны основные функциональные отделы и их стратегическая ориентация.

Наконец, еще одним общим фактором, влияющим на построение структуры, является целесообразный уровень централизации или

79

децентрализации управления в зависимости от типа и характера производства. Невозможно однозначно сказать, что лучше — централизация или децентрализация. Их соотношение определяется индивидуально для каждого предприятия. Помимо объективных факторов на введение принципов децентрализации влияет стиль руководства первых руководителей.

Таблица 5.4.

Преимущества централизации и децентрализации управления1

Преимущества централизации

1.Централизация улучшает контроль и координацию специализированны: независимых функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений принимаемых менее опытными руководителями.

2.Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, при которой одни отделы организации растут и развиваются за счет других или организации в целом.

3.Централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа.

Преимущества децентрализации

1.Управлять особо крупными организациями невозможно вследствие огромного количества необходимой для этого информации и, как следствие этого, сложности процесса принятия решений.

2.Децентрализация дает право принимать решения тому руководителю, который ближе стоит к возникшей проблеме и, следовательно, лучше всех ее знает.

3.Децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествлять себя с организацией. При децентрализованном подходе самое крупное подразделение организации кажется его руководителю совсем небольшим, и он может полностью понимать его функционирование, полностью контролировать его и ощущать себя частью этого подразделения. Такой руководитель может испытывать такой же энтузиазм в своем подразделении, как независимый предприниматель во всем своем бизнесе.

4.Децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале его карьеры. Это обеспечивает приток в компанию талантливых руководителей. При этом предполагается, что талантливыми руководителями не рождаются, а становятся в процессе приобретения опыта. Поскольку при этом сроки продвижения от рядовых до высших должностей становятся короче, децентрализация способствует тому, что честолюбивый и напористый молодой руководитель остается в компании и растет вместе с ней.

1 Мескон М. и др. Основы менеджмента. С. 352

80