449

преимущественно краткосрочными и, соответственно, гарантированные результаты становятся нормой, а ее деятельность приобретает окраску посредственности.

Уменьшение ориентации на долгосрочный результат создает новый стиль организационного поведения; морально-психологический климат становится тяжелым. В расчет теперь берется не то, что вы делаете, а то, как вы это делаете. Если вы не возмущаетесь, то вы выживете и можете даже получить повышение, несмотря на то, насколько производительна ваша деятельность.

Аристократические организации можно отличить от других, обратив внимание на то, как люди одеваются, где они проводят встречи, как они используют пространство, как они обращаются друг к другу, как они общаются друг с другом и как улаживают конфликты.

Одежда, которую они носят, очень консервативна и напоминает униформу – чем темнее, тем лучше. Это как бы отражает консервативность и единообразие мышления. Об этом также свидетельствуют и помещения, где проводятся встречи. Это огромные залы, которые давят на присутствующих и дают понять, кто есть кто. Встречи очень формализованы, и проблемы не обсуждаются открыто, как это было раньше. В душе каждый может переживать за судьбу организации, но внешне не проявлять никаких сомнений по этому поводу. Аристократическая организация отрицает существующую реальность. Декларируется все тот же уровень прибыли, даже при уже существующем спаде уровня продаж. Организация пытается сохранить тот же уровень прибыли путем повышения цен на свою продукцию, при этом качество продукции может оставаться на прежнем уровне или начинать снижаться. Но наступает день, когда цены уже невозможно поднимать. Истинное положение всплывает на поверхность внезапно. Мелкие детали, тонкости уходят, и начинается борьба за выживание не корпорации, а каждого, кто в ней работает. Такое положение говорит о переходе к следующему этапу старения – ранней бюрократизации.

Ранняя бюрократизация (Early bureaucracy)

Для данной стадии типичные черты организационного поведения таковы:

-акцент делается на том, кто вызывает проблемы, а не на том, что по этому поводу следует предпринять (действует принцип: нет человека – нет проблемы);

-в организации существует множество конфликтов;

-организацию охватывает паранойя;

-внимание сосредоточивается на внутренних стычках, внешний потребитель превращается в надоедливую муху.

В результате полного упадка, который произошел в организации, начинается поиск виновного во всех бедах. Главное отличие аристократической организации от организации, находящейся на стадии ранней бюрократизации – это управленческая паранойя. Если состояние аристократизма – это затишье перед бурей, когда люди улыбаются и пожимают друг другу руки, то на этапе ранней бюрократизации начинается открытая борьба и обвинения друг друга во всех грехах, вместо того, чтобы сообща искать выход из создавшейся ситуации. В конечном итоге это может привести к банкротству и гибели компании.

151

Предприниматели приходят и уходят, а администраторы остаются, компания превращает сама себя в оплот бюрократии с единственным акцентом на правила и нормы и без очевидной ориентации на результат и удовлетворение потребностей потребителей.

Бюрократизация и смерть (Bureaucracy and death)

На этом этапе компания не создает необходимых ресурсов для самосохранения. Бюрократическая организация обладает множеством систем со слабой функциональной ориентацией. Нет ориентации на результат, нет склонности к изменениям, нет работающей команды, но существует система, правила, предписания и процедуры. Одним из отличительных признаков бюрократии является культ письменного слова. Организация разобщена с окружением и обращена только на себя, связываясь с внешним миром только через узкие каналы (одна телефонная линия, работа только несколько часов в неделю). Существует бессмысленный контроль. Чтобы эффективно работать с такой организацией, потребители должны искать обходные пути, либо пытаться прорваться через систему. Каждый сотрудник обладает лишь некоторой частью необходимой информации, и задача клиента состоит в том, чтобы собрать все это воедино. Но информацией также не обмениваются и различные подразделения организации. Внешне организация напоминает монстра, но на самом деле ее может легко разрушить даже небольшое внезапное изменение.

Смерть организации происходит тогда, когда ей уже никто больше ничего не поручает. Смерть может наступить не мгновенно, если ее поддерживает по каким-то политическим причинам государство. Это может быть желание сохранить рабочие места и т.д. Но если компания полностью зависит от клиентов, смерть наступает быстро, поскольку клиенты отворачиваются от нее.

О применимости теории И. Адизеса к российской действительности

На вопрос о применимости теории И. Адизеса к условиям современной России нельзя ответить однозначно, поскольку ко многим российским организациям неприменимы исходные посылки этой теории. Во-первых, теория жизненных циклов ничего не говорит о государственных предприятиях, которых в России еще очень много, у которых нет персонифицированного создателя, и которые прошли многолетний путь развития в условиях господства плановой экономики. Нельзя считать намного более ясной и ситуацию с приватизированными предприятиями, поскольку зачастую трудно определить, в какую точку кривой Адизеса попала та или иная организация после приватизации. Некоторые приватизированные компании оказываются на стадии "младенчества", а некоторые – сразу на стадии бюрократизации. Кроме того, и в этом случае возникает проблема с определением "основателя" организации.

Иначе дело обстоит со вновь созданными компаниями, имеющими конкретных основателей и уже прошедшими некоторый путь развития. Для них весьма характерна ситуация, с которой столкнулся один из авторов этих строк. Во время выездной сессии руководства одной российской компании, посвященной итогам ее организационной

152

диагностики, была прочитана лекция о жизненных циклах организации, после которой состоялось обсуждение ситуации в компании, была сформулирована ее миссия и т.д. Вечером после ужина консультанту, проводившему семинар, три члена руководства компании независимо друг от друга задали по сути один и тот же вопрос: "Специально ли была построена кривая жизненных циклов, чтобы лучше описать развитие этой российской компании?" Только демонстрация оригинальной кривой И. Адизеса убедила задававших вопрос, что развитие их компании подчиняется общим закономерностям, отраженным в теории жизненных циклов. Заметим, что впоследствии подобные эпизоды имели место неоднократно. Это, естественно, свидетельствует о том, что для новых частных российских организаций теория И. Адизеса в основном применима.

Осторожность последнего вывода объясняется, главным образом, тем, что далеко не все новые российские организации создаются с ориентацией на "бессрочное" существование. Организации – "однодневки" не описываются теорией жизненных циклов.

В чем же состоит ценность теории И. Адизеса для новых российских организаций? Как любая другая продуктивная теория, она характеризуется двумя компонентами: объясняющей и предсказующей. Для работы с российскими организациями важны обе компоненты. Первая – объясняющая – способствует возбуждению чувства доверия, как к самой теории, так и к использующему ее консультанту. Вторая – предсказующая – заставляет обратить внимание на те моменты, которые обычно не рассматриваются руководством российских компаний как ключевые (например, необходимость или преждевременность введения в

компании регулярного менеджмента). Кроме того, различение болезней роста и организационных патологий, лежащее в основе теории И. Адизеса, как правило, легко осваивается российскими управленцами.

Здесь необходимо отметить еще одно обстоятельство. Утверждение о том, что Россия остро нуждается в значительном числе менеджеров высшего звена – почти не нуждается в обосновании (см., например, [2]). Согласно теории И. Адизеса любая компания рано или поздно сталкивается с необходимостью профессионализации менеджмента. Но где искать менеджеров-профессионалов? Их можно либо готовить (например, направляя на учебу), либо переманивая из других компаний. Но есть еще и третий путь, который привел к кризису не одну компанию в России: приглашение опытных управленцев, успешно функционировавших в условиях плановой экономики. Логика этого управленческого решения примерно такова: если человек справлялся с руководством крупного промышленного объединения (а иногда и целого отраслевого министерства), то он наверняка справится с менеджментом небольшой фирмы. Кроме того, можно рассчитывать на его сохранившиеся связи... К сожалению, эта логика срабатывает далеко не всегда. Бесспорно, существуют примеры весьма успешной работы руководителей, получивших практический опыт управления в советский период, в качестве менеджеров новых российских компаний. Но эти примеры – скорее исключения, нежели правило. Оказывается, что руководитель, работавший в организациях, находившихся на стадии бюрократизации,(а к таковым, с некоторой долей условности можно отнести большинство бывших государственных предприятий), практически лишен возможности успешно функционировать в новых

153

организациях, находящихся на стадии роста. Интересно отметить, что уменьшение масштаба организации зачастую становится одним из основных препятствий для работы в новых условиях1. Таким образом, кривая И. Адизеса позволяет проанализировать не только возможные сценарии развития организации в целом, но и перспективность привлечения тех или иных менеджеров для работы в компании.

Кроме того, теория жизненных циклов дает возможность, в отличие от многих других моделей, увидеть динамику организации, а не рассматривать ее как статическое образование. Представление о динамике организации позволяет, в частности, сделать вывод о своевременности тех или иных управленческих решений. Примером ошибочного решения, которого можно было бы избежать, если бы создатели знали теорию Адизеса, может служить ситуация в одной из недавно созданных инвестиционных компаний, в проекте по диагностике которой пришлось участвовать одному из авторов. В этой компании тон задавали молодые, энергичные люди, обладавшие определенными знаниями в области западного менеджмента. Уже на стадии младенчества они попытались реализовать теоретические рекомендации, которые почерпнули из книг: даже названия должностей соответствовали примерам из литературы. Организационная диагностика показала, что в компании была создана структура, абсолютно не обеспеченная задачами и функциями. Следствием этого стало и низкое качество персонала, нанятого для заполнения должностных вакансий, а не для выполнения конкретных задач. Симптоматично, что жизнеспособными оказались только подразделения, которые были действительно необходимы на начальной стадии развития организации. Преждевременное внедрение регулярного менеджмента – типичная ошибка многих новых российских компаний, ведущая к их ранней бюрократизации.

Таким образом, теория жизненных циклов И.Адизеса может помочь как менеджерам-практикам, так и консультантам по управлению и организационному развитию в проектировании и диагностике организаций, а также при реализации проектов организационных изменений.

Литература

1 .Adizes I. Corporate Lifecycles: how and why corporations grow and die and what to do about it. Englewood Cliffs, N.J.: Prentice Hall, 1988.

2. Воробьев С. Где и почем брать головы. // Эксперт, № 13, 1996, с. 36-41.

1 Конечно, существует множество и других подводных камней, таких, например, как психология

154

Европы, ее позиции были крайне слабы на более оживленных рынках Америки и Дальнего Востока.

Ситуация начала меняться с назначением Ларса Коллинда на пост президента компании в 1988 году. Тот факт, что он был лишь третьим человеком, занимавшим эту должность за всю историю компании, помогает объяснить ее сильную приверженность традициям. По его словам компания «пребывала во сне 10 лет». В течение следующих двух лет он усиленно работал над улучшением положения путем мер по снижению расходов: он урезал масштаб компании, сократил штат и увеличил продуктивность, а также понизил стоимость слухового аппарата на 20%. В итоге к 1990 году выручка Oticon составила 16 миллионов евро при обороте в 400 миллионов, а годовой рост продаж составил 2%. Однако рост рынка составлял 6%, исходя из чего, Коллинд считал, что у такой компании нет будущего. Он пытался найти долгосрочное конкурентное преимущество для Oticon: «Я рассматривал технологию, аудиологию. Я рассматривал возможности распространения. Я рассматривал все, но не было ничего, что мы могли бы делать лучше конкурентов». Такую точку зрения вряд ли можно считать удивительной. Когда приходится конкурировать с лидирующими мировыми электронными компаниями, очень сложно найти способ, с помощью которого маленькая датская компания могла бы, например, разработать лучший микрочип для цифровой обработки звука, чем Sony.

Тем не менее, он не сдался. Вместо этого он решил «постичь непостижимое». В день празднования Нового Года 1990 решение было найдено: Может мы могли бы разработать новый способ ведения бизнеса, который был бы намного более креативным, быстрым и рентабельным, чем у крупных компаний, и может быть это могло бы компенсировать наш недостаток в технологическом превосходстве, капитале и ресурсах.

План – организация на базе знаний

Коллинд понимал, что отрасль была полностью сконцентрирована на технологии, и, что основной упор необходимо сделать на уменьшение размеров слуховых аппаратов. С другой стороны он считал, что такой сильный акцент на технологию был недальновидным. Он был убежден в том, что Oticon действовали не в бизнесе слуховых аппаратов как таковом, а в бизнесе, смысл которого был в том, чтобы «заставить людей улыбаться» - вернуть радость жизни, которую разрушает травма слуха. А заставить людей улыбаться, по его словам, означает не просто дать им замечательный образец технологии, а фактически изменить их жизнь к лучшему. Для этой цели компания приняла новую формулировку своего предназначения:

Помочь людям с дефектами слуха жить так, как они хотят, с тем, что они имеют

Для достижения этой цели необходимо знать образ жизни людей и то,

156

как на него влияет нарушение слуха, а также понимать социальную неполноценность, связанную с плохим слухом и использованием слуховых аппаратов. Коллинд считал, что для того, чтобы оставаться конкурентоспособными, Oticon должны не просто продавать слуховые аппараты, а предоставить новый комплексный подход к обслуживанию клиентов – систему, которая предусматривает слуховую клинику для того, чтобы оценить потерю слуха, обсудить жизненные потребности обратившегося, выбрать подходящий слуховой аппарат и должным образом его настроить. Все это было направлено на то, чтобы позволить людям с нарушениями слуха вести такой образ жизни, какой они хотели бы вести в их положении, например, предусмотреть решения для тех, кто слушает классическую музыку, и для любителей рок музыки, для тех, кто работает в шумной среде, и для работающих в тихом окружении, и учитывать центральную или второстепенную роль восприятие звука играет в работе этих пациентов.

Коллинд видел перед собой план будущей роли Oticon в удовлетворении потребностей клиентов, но ему еще предстояло найти способ его реализации. Он считал, что ключ к этому лежит в наборе компетенций, необходимых для производства слухового аппарата: микромеханика, разработка микрочипов, аудиология, психология, маркетинг, производство, материально-техническое обеспечение и способность всестороннего обслуживания. Если Oticon намеревались уйти от простого производства слуховых аппаратов и вместо этого предоставлять полный комплект услуг для людей с дефектами слуха, компании придется разработать абсолютно новую концепцию работы с клиентами. Для этого потребуется по-новому связать между собой эти компетенции и привнести в организацию новые сферы квалификации. Другими словами, Oticon должны будут осуществить переход от ориентации на технологию к ориентации на информацию, из технологической производственной компании сделать информационно-ориентированную сервисную фирму. Им предстоит создать организацию, стремящуюся к обучению, в которой специалисты не сосредотачиваются исключительно на своей компетенции, а работают вместе как команда для того, чтобы «заставить людей улыбаться».

По словам Коллинда, информационно-ориентированная обучающаяся организация:

… должна работать не как машина, а как мозг. Мозг не знает никаких иерархий, схем и описаний должностей; он представляет собой хаотичный набор тысяч связей, сплетенных друг с другом на основании определенных центров знаний, взаимодействие между которыми может показаться беспорядочным. Именно ассоциация организации с мозгом позволяет создать компании, которые способны управлять процессами познания.

Коллинд начал с того, что по-другому определил свою роль как

157

генерального директора. Он начал видеть себя не как капитана, который управляет кораблем, а как судостроителя, который его разрабатывает. Он считал, что более важно создать организацию, которая будет действовать с умом и ответственностью, чем контролировать каждое ее действие. На основе этого, он составил планы для будущего компании, которые он впервые представил в апреле 1990 года. Он хотел создать «организациюспагетти» - хаотическое сплетение связей и взаимодействий, которое повлечет за собой отказ от предубеждений и барьеров для инноваций и соперничества.

Структура

После определения плана и стратегии для организации, следующим шагом необходимо было разработать структуру для поддержки этой стратегии. Начиная с главного офиса, который выполнял функции финансирования, менеджмента, маркетинга и развития продуктов, он решил отказаться от концепции формальной организации. Вместо этого он хотел создать «неорганизованную организацию». Формальные структуры, описания должностей и различные курсы рассматривались как помехи для сотрудничества, инноваций и командной работы. Новую неорганизованную организацию Коллинда планировалось основать на 4 принципах:

Отделы и названия должностей будут ликвидированы и все мероприятия станут проектами, которые будут инициироваться и выполняться командами заинтересованных лиц.

Должности будут модернизированы в гибкие уникальные комбинации функций, которые будут соответствовать потребностям и способностям каждого сотрудника.

Все атрибуты формальных офисов будут полностью искоренены, а их место займут рабочие станции, которые сможет использовать каждый. Неформальный диалог лицом к лицу заменит рабочие записки, так как является более приемлемым способом коммуникации.

Таким образом, Oticon избавились от отделов, начальников отделов и других административных и надзирательных постов. Названия и описания должностей и все остальное, что создавало барьеры между сотрудниками, было также ликвидировано. Компания хотела избавиться от всего, что связано с традиционными организациями, включая бюджеты. Смысл всего этого был в том, чтобы посмотреть, что случится, когда сотрудники будут «свободны» делать то, что они считают лучшим. Это была попытка сделать так, чтобы все в организации, от секретарей до технических специалистов, работали в более тесной взаимосвязи друг с другом, и решали задачи более креативно, быстро и экономично.

158

Реализация стратегии

Oticon сегодня работает на проектной основе. Любой сотрудник может начать проект при условии, что у него есть разрешение одного из пяти старших менеджеров. Также некоторые проекты начинаются по инициативе руководства. Но от кого бы ни исходила идея, основной критерий для ее утверждения это нацеленность проекта на клиентов. Любой сотрудник может присоединиться к проекту, если лидер проекта это одобряет. Основная идея, исходя из концепции Oticon относиться ко всем как ко взрослым, сводится к тому, что каждый человек должен заполнять свой день чем-то полезным. Если людям нечем заняться, то они должны найти что-то полезное и включится в это, либо самостоятельно начав проект, либо присоединившись к уже выполняемому проекту.

Взгляд Коллинда на Oticon повергнет в глубокий шок большинство традиционных генеральных директоров: «Слуховые аппараты это не центральное понятие для нашей компании. В ее основе лежит нечто более фундаментальное. Это то, как люди ощущают работу. Мы даем людям свободу делать так, как они хотят». Возможно поэтому помимо того, что компания выполняет около 100 «санкционированных» проектов, Колинд говорит: «У нас идет очень много самостоятельной работы, которая не имеет официального статуса». В Oticon бытует поговорка, которая гласит «Проще получить прощение, чем разрешение». Она буквально означает «Если сомневаешься, делай. Если сработает, хорошо. Если нет, мы тебя прощаем».

В центре такого подхода к труду стоит коммуникация, которую во многом облегчают компьютеры. Каждый стол оснащен компьютером, который содержит список всех проектов «на повестке дня», а также имена лидеров команд и решаемые задачи. Обычно лидер команды пытается «нанять» специалистов, чьи навыки ему нужны, но сотрудники также сами должны искать возможности быть полезными. При этом не существует никаких разделений; если специалист по научным исследованиям или секретарь хочет работать с командой по маркетингу, то все, что им нужно, это поговорить с лидером проекта, чтобы включить себя в данный коллектив.

Физическим выражением этой новой «бесструктурной» структуры служит рабочее место. Исчезли личные кабинеты, коридоры, все стены были убраны и все теперь работали в одном помещении свободной планировки. Сотрудники собирались в том месте, где им больше нравилось. Вместо личных кабинетов у каждого был небольшой шкафчик для хранения документов на колесах. Каждое утро прибывший в офис сотрудник брал свой мобильный кабинет и катил его туда, где планировал работать. Oticon это также исключительно «безбумажный офис». Вся приходящая почта сразу же сканируется в компьютер и уничтожается. Причина этого очень

159

проста: Oticon хотят, чтобы персонал перемещался из одной проектной группы в другую, как того требует работа. Они не хотят, чтобы сотрудники испытывали неудобства из-за того, что им нужно переносить кипы бумаг с места на место, как происходит в большинстве офисов. Решение этой проблемы – избавиться от бумаг.

Для этого каждый должен иметь доступ к компьютеру и навык обращения с ним. Однако основной акцент в Oticon сделан на неформальную коммуникацию лицом к лицу (хотя также в небольшой степени используется e-mail). Поэтому офис изобилует большим количеством кофейных ресторанчиков со стоячими местами, нацеленными на поощрение небольших неформальных (но коротких) встреч. Три или четыре человека могут таким образом встретиться для того, чтобы обсудить проблему или обменяться идеями или информацией, после чего вернуться туда, где они в этот день работают, и последовать полученным идеям или предложениям. Такая информация обычно заносится в компьютер и становится доступной для всех.

Учебное издание

А.В.Молодчик Л.В.Невская

Теория организации

Учебное пособие

Редактор………………………………….

160