449
.pdf
входе воздействия изменяющихся внешних факторов, а на выходе — конкурентные преимущества, изменение которых позволяет уменьшить или усилить отрицательное или положительное воздействие внешних факторов. Внутри организации действует цепочка причинноследственных логических связей элементов механизма саморазвития.
Можно выделить четыре основных блока процесса саморазвития, суть которых содержится в ответах на вопросы: Почему?, Кто?, Что?,
Как? (рис. 8.4).
Рис. 8.4. Логико-процессная схема модели механизма саморазвития организации
Блок 1. Почему? Мотивация изменений. Данный блок является генератором энергии, порождающей изменения. Желательно, чтобы изменения инициировались самой природой организации, то есть действовал бы принцип саморазвития. Примерами конкретных инструментов реализации данного блока могут быть целенаправленная система мотивации, лидерство, использование организационнопредпринимательских единиц, принцип научающихся организаций.
Блок 2. Кто? Потенциал генерирования изменений. Изменения рождаются в головах людей. Помимо желания что-то придумать новое, человек должен быть способен это сделать, то есть иметь соответствующие профессиональные и личностные качества. Для реализации данного блока применимы методы формирования лидеров,
121
создания новых команд, также должны использоваться приемы сохранения кадрового потенциала, включения элементов соревновательности.
Блок 3. Что? Распознавание необходимости изменений, их содержания и времени проведения. Для данного блока могут быть использованы известные инструменты стратегического менеджмента: видение, мониторинг, бенч-маркинг, проблемные семинары по разработке стратегии.
Блок 4. Как? Обучение изменениям и проведение изменений.
Провести изменения означает научиться работать в новых условиях. Поэтому центральным звеном здесь является процесс обучения и, как следствие, развитие персонала. Существует несколько различных подходов к обучению:
традиционное непрерывное обучение; обучение на основе кризисов; предваряющее обучение; обучение на основе опыта; обучение действием; обучение на моделях.
Результатом работы механизма модели являются изменения элементов организации, которые служат своего рода индикаторами саморазвития. Данный блок характеризует эффективность работы механизма саморазвития, что в конечном итоге может быть измерено экономическими показателями, долгосрочными и краткосрочными конкурентными преимуществами.
Реализация на практике данной концепции дает возможность организации своевременно реагировать на изменения внешней среды путем постоянного обновления и создания новых конкурентных преимуществ, что позволяет достаточно долго находиться в фазе развития жизненного цикла.
Рассмотрим более подробно содержание и принцип работы каждого из блоков
8.4. Мотивация изменений
На вопрос, почему на предприятии происходят те или иные адаптивные процессы, как ответная реакция на изменение факторов внешней среды или как опережающее действие исходя из прогноза их изменения, нет однозначного ответа. Исследования показывают, что можно выделить, в зависимости от природы побуждающих к инновациям мотивов, четыре вида инициатив:
а) инициатива сверху — от первого руководителя;
122
б) инициатива сверху, в виде решений специальных подразделений;
в) инициатива на разных уровнях управления как следствие действующего регламента системы управления и норм поведения;
г) инициатива на всех уровнях управления как следствие воздействия внутренних факторов мотивации и стремления к развитию личности.
Исследуем сам причинно-следственный механизм, порождающий адаптивную реакцию организации. Прежде всего, определим инициатора адаптивного изменения. Им является, безусловно, человек. То есть, поиск причины появления адаптивной реакции организации сводится к исследованию причин того или иного поведения людей в процессе трудовой деятельности. Поведение человека в организации определяется следующими побудительными мотивами:
•приказ;
•должностная обязанность;
•экономическая заинтересованность;
•внутреннее желание совершенствовать себя и организацию. Принципиально разной является природа побудительных мотивов
исоответственно протекание процессов адаптации в организации. Рассмотрим разные модели динамики побудительных мотивов (рис.
8.5).
Модель «Сопротивление» характерна для ситуации инициативы сверху. Главным побудителем адаптации является приказ, реже должностная обязанность. Объект адаптации оказывает сопротивление
ипротиводействие изменениям. Успешность и быстрота адаптационных процессов зависят от профессионально-лидерских качеств первого руководителя и команды высшего руководства. Проблемами при применении данной модели являются возможность запаздывания адаптивной реакции, неверный путь изменений, а иногда, вследствие бюрократии, отсутствие реакции на изменение внешней среды. В случае ориентации на «должностную обязанность» часто в организации наблюдаются безынициативность и боязнь изменений.
Данная модель хорошо работает в относительно стабильной внешней среде, когда требуется небольшое количество изменений для удержания конкурентных преимуществ, во главе организации стоит сильный профессионал-организатор, в ряде случаев лидер.
В модели «Движение» инициатива адаптации также является внешней по отношению к объекту. Но природа побудительных мотивов
иреакция объекта на процесс изменений носят иной характер. Вопервых, адаптация является следствием экономических интересов, поэтому возникновение изменений менее зависит от бюрократии и
123
подвержена влиянию объективных факторов. Во-вторых, объект адаптации оказывает значительно меньшее противодействие изменениям в силу экономической заинтересованности участников процесса изменений.
Рис. 8.5.. Модели динамики побудительных мотивов.
Условные обозначения: О — объект адаптации; И — инициатива адаптации; < — характер
реакции организации по процесс адаптации.
Модель значительно реже встречается на практике, так как требует сочетания эффективной системы мотивации, ориентированной на результат, и построения структуры управления с высокой степенью финансовой самостоятельности подразделений. Это объясняется также стойкими традициями жесткого централизованного управления и стремлением к полной концентрации и контролю всех финансовых потоков предприятия.
Инициатива изменений в модели «Лавина» исходит от самого объекта адаптации. Он сам распознает изменения во внешней среде и под воздействием факторов внутренней мотивации своевременно меняет свою конфигурацию. Процесс изменений напоминает управляемую лавину. Все элементы организации находятся в непрерывном движении, причем вектор движения ориентирован на достижение конкурентных преимуществ в условиях постоянно меняющегося рынка. Сопротивление изменениям сменяется активностью в собственном развитии с целью ускорения процесса изменения. При этом наблюдается эффект синергии за счет развития
124
качеств группы и всей организации. Сам по себе процесс адаптации в модели «Лавина» становится долгосрочным конкурентным преимуществом и выражает суть саморазвития.
Данная модель в настоящее время в большей мере является теоретической. Лишь отдельные ее фрагменты встречаются на практике. Сама идеология построения такой модели близка к теории обучающихся организаций.
Сложность заключается в совершенно другой культуре организации, когда стремление к саморазвитию и обучению в соответствии с изменением внешней среды становится внутренней необходимостью и нормой поведения каждого отдельного человека, группы и всей организации. Пока еще только ищутся подходы к практическому построению такого типа организации. И весьма вероятно, что в чистом виде она так и не будет реализована, как в свое время не была реализована идеальная фабрика, построенная на теории человеческих отношений.
Модель «Сопротивление—Движение—Лавина» описывает трехэтапный процесс построения адаптивной саморазвивающейся организации (рис.8.6).
Рис. 8.6. Модель «Сопротивление—Движение—Лавина»
(I, II, III — этапы)
На первом этапе руководство предприятия, преодолевая сопротивление членов организации и в большей мере — свою психологию руководителей-автократов, изменяет принципы построения самой организации. По мере возрастания квалификации руководителей подразделений им передается все большая финансовая самостоятельность и ответственность. Одновременно отрабатываются нормативы финансовых отношений внутри организации, баланс интересов центра и подразделений.
На втором этапе идет привыкание к работе в условиях положительной обратной связи:
125
Постепенно меняется культура предприятия. Нормой становится соблюдение основных принципов эффективной мотивации: иерархии потребностей, соотношения внешних и внутренних факторов, ожидания, справедливости, субъективности, охвата. В результате основное внимание индивида и группы концентрируется на результате, а вознаграждение, как само собой разумеющееся, отходит на второй план. Приходит понимание, что результата можно добиться только через собственное развитие и развитие группы, что команда может сделать значительно больше, чем просто сумма отдельных людей.
Сигналом перехода организации в этап Ш является самоотождествление персонала с результатами своей работы. Результат в психологии индивидуума становится его собственностью. Он соизмеряет свой личностный успех с результатами работы на предприятии. Развитие становится естественной потребностью и диктуется изменениями внешней среды. Векторы интересов индивидуума, группы и организации совпадают. Внутренние нормы и правила поведения в организации становятся законом для всех и подчинены непрерывному процессу развития и изменения с целью удержания и получения долгосрочных конкурентных преимуществ.
На всех трех этапах велика роль первого руководителя. На первом этапе он является главным инициатором изменения системы управления и человеком, который «продавливает» эти изменения, преодолевая все сопротивления. На втором этапе первый руководитель
— гарант необратимости изменений и соблюдения установленных «правил игры». Одновременно он играет роль арбитра в конфликтных ситуациях, возникающих при необходимости изменения правил «игры». На третьем этапе первое лицо является лидером процессов развития и гарантом стабильности устройства организации. При этом инициатива изменений, как правило, исходит от членов организации. Первое же лицо лишь указывает факт инициативы, придавая ей статус ценной для всей организации.
126
Вопросы для подготовки к экзамену
1.Определение организации и предмета курса. Его место в системе научных знаний
2.Концептуальная модель организации
3.Объекты изучения организации и базовые противоречия
4.Принципы целостности и закон синергии
5.Закон самосохранения и закон необходимого разнообразия
6.Закон единства анализа и синтеза и закон композиции
7.Общие правила построения и работы организации
8.Закон жизненного цикла организации, жизнеспособности организации
9.Жизненный цикл организации по Адизесу и Грейнеру
10.Современные теории и модели организации
11.Типы систем развития и типология адаптивности
12. Модель многоуровневой |
социальной системы развития |
организации |
|
13.Объекты изменений при развитии организации
14.Показатели эффективности организации
15.Эффективность системы «Человек-организация»
16.Механистический и органический подходы к построению организации
17.Построение централизованной административной организации
18.Принципы построения предпринимательской организации
19.Формы децентрализации и перераспределения полномочий в предпринимательской организации
20.Принципы построения горизонтальной структуры
21.Принципы построения биокорпорации
22.Принципы построения научающейся организации
23.Схема корпоративного управления
24.Процесс саморазвития организации и его основных составляющих
127
25.Традиционная и сетевая модель распределения в организации рыночной напряженности
26.Спираль саморазвития организации
27.Схема трансформации структуры и качеств менеджера в саморазвивающейся организации
28.Мотивационный механизм саморазвития организации
29.Процесс реализации системы научения индивидуума, группы, организации
30.Новая концепция ведения бизнеса на основе стратегического партнерства и ключевых компетенций организации
Рекомендуемая литература
1.Мильнер, Борис Захарович. Теория организации : учебник для вузов / Б.З. Мильнер .— 2-е изд., перераб. и доп .— М. : ИНФРА- М, 2002 .— 558 с. : ил. — Библиогр.: с. 461-468 .— Список терминов: с. 469-477 . — ISBN 5-16-000079-8 : 75-00.
2.Коренченко, Рем Александрович. Общая теория организации : учебник для вузов / Р.А. Коренченко .— М. : ЮНИТИ, 2003 .—
286с. : ил .— (Профессиональный учебник, Менеджмент) .— Библиогр.: с. 272-275 .— Крат. слов. понятий и терминов: с. 276-
284.— ISBN 5-238-00557-1 : 94-60.
3.Дафт, Ричард Л . Теория организации : учебник для вузов / Р. Л. Дафт .— М. : ЮНИТИ, 2006 .— (Зарубежный учебник) .— Глоссарий: с. 682-699. Оригинал перевода: Organizatio Theory and Design .— 2004. ISBN 5-238-01001-X : 362-30.
4.Шеметов, Петр Васильевич. Теория организации : учебное пособие / П.В. Шеметов, С.В. Петухова .— 2-е изд., испр .— М. : Омега-Л, 2007 .— 282 с. : ил .— (Библиотека высшей школы) .— Библиогр.: с. 224-226 .— Структур.-логич. схемы: с. 227-248 .— Слов. терминов: с. 261-282
5.Рогожин, Сергей Викторович. Теория организации : учебник / С.В. Рогожин, Т.В. Рогожина .— 2-е изд., стер .— М. : Экзамен, 2006 .— 319 с. : ил .— (Учебник для вузов) .— Библиогр.: с. 317-
319.— ISBN 5-472-01281-3 : 165-00.
6.Молодчик А.В. Теория и практика саморазвивающейся организации. Екатеринбург. Уральское отделение РАН, 2001. –
198с.
7.Лафта Д.К. Теория организации. Учебное пособие. М. – Проспект.
2003. – 410 с.
128
8.Латфуллин, Геннадий Рашидович. Теория организации : учебник для вузов / Г.Р. Латфуллин, А.В. Райченко .— СПб : Питер, 2006
.— 394 с. : ил .— (Учебник для вузов) .— К 300-летию СанктПетербурга .— Глоссарий : с. 369-374 .— Адрес. стол интернетссылок : с. 382-383 .— Прил. : с.384-388 .— Библиогр.: с. 389-394
.— ISBN 5-88782-360-7 : 103-49.
9.Смирнов Э.А. Теория организации. Учебное пособие. Вопросответ. М. ИНФРА-М, 2004. – 248 с.
10.Ресурс Интернет – А. Орчаков. Теория организации. Электронный учебник: http://www.e- college.ru/xbooks/xbook031/book/index/index.html?index*title.htm;
11.Ресурс Интернет – В.Акулов. Теория организации.
Электронное учебное пособие. http://www.aup.ru/books/m150/
12.Ресурс Интернет – Елена Борисова. Как создать правильную организационную структуру? http://seminars.ru/free/Menedzhment/Organizatsiya/Kak_sozdat_pravil nuyu_organizatsionnuyu_strukturu.html
129
Приложения
Кейс: «Гарвард Корпоративной Америки»*
Анатолий Жуплев, проф. Университета Лойола Мэримаунт, ЛосАнжелес, США, Владимир Шеин, директор Инвестиционной промышленнофинансовой корпорации реконструкции и развития
ПРАГМАТИЧНЫЕ АМЕРИКАНЦЫ, ПОДВОДЯ ИТОГИ УХОДЯЩЕГО ДВАДЦАТОГО СТОЛЕТИЯ, ВЫДЕЛЯЛИ ЛУЧШИХ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЕЙ, МЕНЕДЖЕРОВ ВЕКА, ВКЛАД КОТОРЫХ В РАЗВИТИЕ ЭКОНОМИКИ И ОБЩЕСТВА НАИБОЛЕЕ ВЕСОМ.
ЛУЧШИМ МЕНЕДЖЕРОМ ДВАДЦАТОГО СТОЛЕТИЯ ПРИЗНАН ПРЕДСЕДАТЕЛЬ СОВЕТА ДИРЕКТОРОВ КОРПОРАЦИИ – «ДЖЕНЕРАЛ ЭЛЕКТРИК» ДЖЕК УЭЛЧ. В ПОСЛЕДНЕМ ДЕСЯТИЛЕТИИ УХОДЯЩЕГО ВЕКА ИМЕННО «ДЖЕНЕРАЛ ЭЛЕКТРИК» НАРАЩИВАЛА СВОИ ПОКАЗАТЕЛИ, ПОСТОЯННО ВЫТЕСНЯЯ ИЗ ЧИСЛА ЛИДЕРОВ МИРОВОГО БИЗНЕСА БЫСТРО РАСТУЩИЕ ЯПОНСКИЕ И ЕВРОПЕЙСКИЕ КОМПАНИИ, А С 1996 Г. ПРОЧНО ЗАНЯЛА МЕСТО ЛИДЕРА, ПОДТВЕРДИВ ЕГО В ОЧЕРЕДНОЙ РАЗ В РЕЙТИНГЕ 1000 ЛУЧШИХ КОМПАНИЙ МИРА
2000 г.
Что же сделал Джек Уэлч за два десятилетия руководства корпораций, как сумел превратить ее в динамичную и агрессивную компанию, умело трансформируя одну из крупнейших американских компаний в условиях меняющейся мировой экономики и все возрастающей конкуренции со стороны азиатских компаний?
Прежде всего, отметим личность самого Джека Уэлча. В этом году ему исполнится 65 лет и по внутренним правилам корпорации он должен сдать дела
* Дайджест «Директор», № 10, 2000.
130