m0955

Наука и молодежь СГУПСа в третьем тысячелетии

людей» [2]. Сотрудники организации, их знания, навыки, опыт – практически самый главный источник повышения эффективности, а соответственно, снижения издержек организации. Знания, навы-

ки, опыт – это сфера компетенции специальных подразделений компании, таких как служба управления персоналом, а не столько линейного руководства. Мотивация профессионального развития, служебного продвижения, а также мотивация через отношения с коллегами требует использования именно инструментов управления персоналом.

Как показывает анализ литературы, в теории как менеджмента, так и управления персоналом функция мотивации изучается как базовая, но при этом ее принадлежность к смежной науке игнорируется – в учебниках и монографиях по соответствующим дисциплинам практически не обсуждается, каким образом долж-

но строиться взаимодействие между линейным менеджером и HRменеджером при стимулировании и мотивировании, каковы «зоны» их ответственности (каждая наука полагает эту«зону» своей собственностью). Нам представляется, что на практике нечеткость формулирования функциональных ролей может привести к их неэффективной реализации.

Чтобы подтвердить либо опровергнуть эту гипотезу, мы организовали и проводим долгосрочное исследование. На первом этапе исследования, для более объективного описания этой проблемы, мы прибегли к методу контент-анализа научной литературы: учебных пособий по дисциплинам«Управление персоналом», «Основы теории управления», а также специализированных периодических изданий. Эмпирический объект исследования – 20 учебных пособий российских и зарубежных авторов, 24 номера журналов «Справочник по управлению персоналом» и «Теория и практика управления» за 2010 г. (по 12 номеров, всего 24 номера). Перечень проанализированных источников представлен в списке литературы. В рамках предметного поля менеджмента

В.Р. Веснина, В.Н. Федосеева, Д.А. Аширо, Р.У. Монди, Б.Н. Гера-

181

Сборник научных статей аспирантов и аспирантов-стажеров

симова, В.В. Травина, В.А. Дятлова, А.Я. Кибанова, А.П. Егоршина, М.И. Бухалкова, Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина.

Единицы наблюдения в проведенном контент-анализе – категории «мотивация» и подкатегории «стимулирование», «стимул», «мотив». Для каждой категории был задан перечень единиц анализа, внесенных в соответствующие карточки наблюдений:

Мотивы:

001 – создание мотива

002 – воодушевление

003 – убеждения (установки)

004 – самоутверждение

005 – стремление реализовать свои профессиональные качества

006 – желание принести

007 – удовлетворенность

008 – внушение

009 – интерес к работе

0010 – информирование

0011 – самоутверждение

0012 – признание Стимулы:

010 – денежные

011 – премия

012 – надбавка

013 – доплата

014 – социальные выплаты

015 – дивиденды

016 – стабильность и постоянство работы

017 – уровень заработной платы

018 – комфортные условия труда

019 – вознаграждение

020 – наказание

021 – ротация

022 – соотношение времени труда и отдыха

023 – участие в делах организации

024 – налоги

025 – разъяснение

026 – личный пример

027 – принуждение.

182

Наука и молодежь СГУПСа в третьем тысячелетии

Нами определялась общая частота упоминаний категории в документах и частота совместных упоминаний категории и подкатегорий, данные сравнивались по двум областям науки.

Результаты исследования были графически отражены на рис. 1 и 2.

Частота упоминаний

Рис. 1. Частота упоминаний мотивов в источниках

Частота упоминаний

Рис. 2. Частота упоминаний стимулов в источниках

В источниках по менеджменту мотивы упоминались восемнадцать раз, а по управлению персоналом– двадцать шесть раз. Отсюда мы делаем вывод, что учет мотивов работников практически в равной мере рассматривается как условие деятельности

183

Сборник научных статей аспирантов и аспирантов-стажеров

руководителя как в менеджменте, так и в управлении персоналом. При этом в управлении персоналом выше интерес к таким мотивам, как достижение профессионализма и заинтересованность в содержании работы, в общем менеджменте – к достижению комплексного состояния удовлетворенности подчиненного.

В источниках по менеджменту различного рода стимулы упоминались восемнадцать раз, а по управлению персоналом– пятьдесят два раза. Из этого можно сделать вывод, что в управлении персоналом стимулам уделяется большее внимание, чем в менеджменте. Наиболее дискутируемыми стимулами, как мы видим, остаются различные формы материального вознаграждения.

Обобщив данные двух направлений контент-анализа, мы посчитали возможным сделать следующие выводы:

1.Нет значимых различий между содержательным описанием функции мотивации в теории управления и управлении персоналом.

2.На практике и линейные менеджеры, и менеджеры по управлению персоналом осуществляют сходные действия, мотивируя работников организации(по материалам исследований, опубликованных в периодических изданиях).

3.Различие проявляется только в выборе стимулов для воздействия на работников.

Данная ситуация может иметь два объяснения– либо линейные менеджеры иHR-менеджеры действуют согласованно, совместно разрабатывая и реализуя мотивационную стратегию, либо существует мотивирование «по факту», то есть в конкретной организации данная роль закрепляется за одним из исполнителей. Как исследователи, мы склоняемся ко второй гипотезе, рассматривая ее как дополнительную к первичной, выдвинутой нами в начале исследования.

Для того чтобы подтвердить эту гипотезу, в дальнейшем мы планируем провести интервьюирование линейных менеджеров, HR-менеджеров и сотрудников в ряде новосибирских организаций и составить описательные функциональные модели мотивационных ролей субъектов мотивации.

Библиографический список

1.Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала: Учебник. М.: Гросс Медиа, 2005. 224 с.

2.Ли Якокка. Карьера менеджера: Учебник. М.: Прогресс, 1991. 544 с.

184

Наука и молодежь СГУПСа в третьем тысячелетии

3.Абчук В.А. Менеджмент: Учебник.СПб.: Союз, 2002. 463 с.

4.Орлов А.И. Менеджмент: Учебник. М.: Изумруд, 2003. 298 с.

5.Любимова Н.Г. Менеджмент – путь к успеху: М.: Агропромиздат, 1992. 59 с.

6.Шестаков А.В. Менеджмент и право: М.: Прогресс, 2002. 398 с.

7.Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента:Таганрог: ТРТУ, 2003. 230 с.

8.Пилипенко Н.Н. Основы менеджмента: Учебно-методическое пособие. М.: «Дашков и К», 2008. 180 с.

9.Мескон М. Основы менеджмента: М.: Дело, 1997. 704 с.

10.Большаков А.С. Современный менеджмент: теория и практика:

СПб.: Питер, 2002. 416 с.

11.Дафт Р. Менеджмент: Учебник. СПб.: Питер, 2001. 832 с.

12.Казачевская Г.Б. Основы менеджмента: Учебное пособие. М.:

Феникс, 2004. 384 с.

13.Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика.: Учебник. М.: Проспект, 2008. 688 с.

14.Федосеев В.Н. Управление персоналом организации: Учебник.

М.: Экзамен, 2004. 368 с.

15.Аширов Д.А. Управление персоналом: Учебное пособие. М.:

ММИЭИФП, 2004. 193 с.

16.Монди Р.У. Управление персоналом: С Пб.: Нева, 2004. 640 с.

17.Герасимов Б.Н. Менеджмент персонала: Самара: Перо, 2003. 448 с.

18.Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала организации: Учебно-практич. пособие. М.: Дело, 2003. 272 с.

19.Кибанов А.Я. Управление персоналом: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2005. 638 с.

20. Егоршин А..П Основы управления персоналом: Учебник Н. Новгород: НИМБ, 2003. 720 с.

21.Бухалков М.И. Управление персоналом: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2008. 209 с.

22.Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом: Учебник. М.:

ЮНИТИ, 2002. 560 с.

23.Проблемы теории и практики управления: Журнал. М.: ИНФРА-

М., 2010. № 1–12.

24.Справочник по управлению персоналом: Журнал. М.: МЦФЭР, 2010. № 1–12.

Научный руководитель ст. преп. К.В. Солоусова

185

Сборник научных статей аспирантов и аспирантов-стажеров

Л.О. Логинова

(факультет «Управление персоналом»)

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ТЕХНОЛОГИИ ПОДБОРА СПЕЦИАЛИСТОВ КОНТАКТ-ЦЕНТРА

До 90-х годов в вопросах подбора и отбора персонала в России ориентировались лишь на текущее кадровое планирование. При таком подходе руководители могли получить в любой момент необходимую им количественную структуру персонала. Избыточный рынок труда со стороны кандидатов позволял работодателям реализовывать такую возможность, а увольнение лишнего персонала практически ничего не стоило в плане репутационных рисков организации как социально привлекательного работодателя.

Изменения в экономике нашей страны поставили перед деловыми организациями новую задачу: ориентироваться на формирование человеческих ресурсов не только на текущие потребности, но и на долгосрочную перспективу. В последнее десятилетие наблюдался тренд снижения интереса внимания к проблемам организа-

ции труда персонала, анализу состояния и перспектив развития трудового потенциала организации, хотя оценка кадровой политики и стратегии развития персонала организации– необходимое условие эффективности организации в целом. Ведь, при относительно одинаковых техники и технологии, современные организации могут выйти на высокий уровень развития только за счет уникальных человеческих ресурсов, которые можно как вырастить в самой организации, так и найти на внешнем рынке. С точки зрения

экономии финансовых ресурсов большинство специалистов по управлению персоналом предлагают разработать эффективную технологию подбора кадров, которая позволит на начальном этапе отбирать кандидатов соответствующих вакантным позициям организации и экономить на обучении и развитии новых сотрудников.

Проблема нашего исследования заключается в противоречии между необходимостью создания эффективной технологии подбора персонала и отсутствием разработанной системы критериев, методов и механизмов подбора кадров в ГАУ НСО «МФЦ».

Объект исследования выступила технология подбора персонала.

186

Наука и молодежь СГУПСа в третьем тысячелетии

Предмет – технология подбора специалистов контакт– центра для ГАУ НСО «МФЦ».

Целью исследования являлось совершенствование технологии подбора специалистов контакт – центра.

Задачи исследования:

а) рассмотреть теоретические аспекты технологии подбора персонала;

б) проанализировать технологию подбора персонала в практике современных российских и зарубежных организаций;

в) проанализировать финансово – экономические и кадровые показатели деятельности ГАУ НСО «МФЦ»;

г) провести анализ существующей технологии подбора специалистов контакт – центра ГАУ НОС «МФЦ»;

д) разработать проектные мероприятия по совершенствованию технологии подбора специалистов контакт– центра ГАУ НОС «МФЦ» и оценить их социально-экономическую эффективность.

Выполненный нами анализ теоретических источников позволяет сделать вывод о том, что сегодня не существует единственно идеальной технологии подбора персонала. Технология зависит от сферы деятельности, специфики самой деловой организации, кадровой политики организации, качества и количества занятых в ней работников и ряда других факторов.

А.Я. Кибанов выделяет следующие этапы технологии подбора персонала в организацию [3]:

Этап 1. Определить количественную потребность в персонале в соответствии со стратегией развития предприятия.

Этап 2. Разработать профиль требований к будущему работнику на основе анализа и описания работы, а также личностной спецификации.

Этап 3. Сформировать принципы отбора и найма для замещения вакантных должностей в организации.

Этап 4. Выявлять интересы организации на рынке труда. Осуществлять выбор между внешними и внутренними источниками подбора кандидатов, взвешивать их достоинства и недостатки.

Этап 5. Формировать списки претендентов на вакантные должности, или предварительные выборочные их совокупности.

Этап 6. Проводить процедуры отбора, ориентированные на выявление наиболее соответствующих профилю вакансии кандидатов.

187

Сборник научных статей аспирантов и аспирантов-стажеров

Этап 7. Создавать в организации комиссии, которые должны будут обсуждать результаты отбора. В нее в зависимости от статуса вакантной должности могут включатся: руководитель (или представитель) отдела, заявившего вакансию; руководитель (или представитель) отдела управления персоналом и другие предусмотренные технологий подбора организации представители.

Исследование существующей технологии подбора специалистов контакт – центра ГАУ НСО «МФЦ» приведено в следующей главе работы.

Проведенное нами исследование существующей технологии подбора специалистов контакт – центра в ГАУ НСО «МФЦ» состояло из 3 этапов:

а) анализ документов организации; б) экспертная оценка специалиста по управлению персона-

лом; в) анкетирование сотрудников.

По результатам проведенного нами исследования можно выделить следующие преимущества и недостатки технологии подбора специалистов контакт– центра ГАУ НСО«МФЦ». Они представлены в табл. 1.

Таблица 1

Выявленные преимущества и недостатки технологии подбора специалистов контакт – центра ГАУ НСО «МФЦ»

188

Наука и молодежь СГУПСа в третьем тысячелетии

Продолжение табл. 1

Выявленные проблемы позволяют разработать мероприятия, направленные на совершенствование технологии подбора специалистов контакт – центра. Проект совершенствования данной технологии приведен в следующей главе работы.

Эти проектные мероприятия представлены в табл. 2.

189

Сборник научных статей аспирантов и аспирантов-стажеров

Таблица 2

Выявленные проблемы и пути их решения с помощью проектных мероприятий

Чтобы спланировать проект, необходимо определить иерархическую структура работ, включенных в данный проект (рис. 1).

190