4504

На выбор поставщика существенное влияние оказывают результаты работы по уже заключённым договорам. Для этого разрабатывается специальная шкала оценок, позволяющая рассчитать рейтинг поставщика. Перед расчётом рейтинга необходимо выполнить дифференциацию закупаемых предметов труда.

Закупаемые товары, сырьё и комплектующие изделия, как правило, неравнозначны с точки зрения целей производственного или торгового процесса. Отсутствие некоторых комплектующих, требующихся регулярно, может привести к остановке производственного процесса (равно как и дефицит некоторых товаров в торговле — к резкому падению прибыли торгового предприятия). Главным критерием при выборе поставщика данной категории предметов труда будет надёжность поставки.

Если закупаемые предметы труда не являются значимыми с точки зрения производственного или торгового процесса, то при выборе их поставщика главным критерием будут служить затраты на приобретение и доставку.

Приведём пример расчёта рейтинга поставщика (таблица 6). Допустим, что предприятию необходимо закупить товар А, дефицит которого недопустим. Соответственно на первое место при выборе поставщика будет поставлен критерий надёжности поставки. Значимость остальных критериев, установленная так же, как и значимость первого, экспертным путём сотрудниками службы снабжения, приведена в таблице 6.

Таблица 6 – Пример расчёта рейтинга поставщика

34

Итоговое значение рейтинга определяется путём суммирования произведений значимости критерия на его оценку для данного поставщика. Рассчитывая рейтинг для разных поставщиков и сравнивая полученные значения, определяют наилучшего партнёра.

Вступая в хозяйственную связь с неизвестным поставщиком, предприятие подвергается определённому риску. В случае несостоятельности или недобросовестности поставщика у потребителя могут возникнуть срывы в выполнении производственных программ или же прямые финансовые потери. Возмещение понесённых убытков наталкивается, как правило, на определённые трудности. В связи с этим предприятия изыскивают различные способы, позволяющие выявлять ненадлежащих поставщиков, например, западные фирмы нередко прибегают к услугам специализированных агентств, готовящих справки о поставщиках, в том числе и с использованием неформальных каналов. Эти справки могут содержать следующую информацию о финансовом состоянии поставщика:

отношение ликвидности поставщика к сумме долговых обязательств;

отношение объёма продаж к дебиторской задолженности;

отношение чистой прибыли к объёму продаж;

движение денежной наличности;

оборачиваемость запасов и др.

Отечественные предприятия при выборе поставщика в настоящее время в основном полагаются на собственную информацию. При этом на предприятии, имеющем много поставщиков, может быть сформирован список хорошо известных, заслуживающих доверия поставщиков. Утверждение договоров с этими поставщиками, разрешение предварительной оплаты намеченной к поставке продукции осуществляются по упрощённой схеме. Если же намечается заключение договора с поставщиком, отсутствующим в названном списке, то процедура утверждения и оплаты усложняется проведением необходимых мероприятий, обеспечивающих безопасность финансовых и других интересов предприятия.

Пример

Рассмотрим, каким образом принимается решение по выбору поставщика. Представим себе, что имеются две фирмы (А и В), производящие одинаковую

продукцию, одинакового качества. Обе фирмы известны и надёжны. Недостаток фирмы А заключается в том, что она расположена от потребителя на 200 км

35

дальше, чем фирма В (расстояние до фирмы А — 500 км, до фирмы В — 300 км). С другой стороны, товар, поставляемый фирмой А, пакетирован на поддоне и подлежит механизированной разгрузке. Фирма В поставляет товар в коробках, которые необходимо выгружать вручную. Тариф на перевозку груза на расстояние 500 км — 0,5 условных денежных единиц за километр (у.д.е./км). При перевозке груза на расстояние 300 км тарифная ставка выше и составляет

0,7 у.д.е./км.

Таблица 7 – Расчёт совокупных расходов, связанных с поставкой товаров

Время выгрузки пакетированного груза — 30 минут, непакетированного – 10 часов. Часовая ставка рабочего на участке разгрузки — 6 у.д.е.

Если принять во внимание лишь транспортные расходы, то предпочтение следует отдать фирме В. Однако с учётом стоимости погрузочно-разгрузочных работ этот вариант оказывается менее экономичным, чем поставка с фирмы А (таблица 7).

Таким образом, при прочих равных условиях продукцию выгоднее закупать у поставщика А, поскольку это даёт экономию в сумме 17 у.д.е. в расчёте на одну поставку.

Литература по теме

1. Афанасенко И. Д., Логистика снабжения: учебник для вузов / И. Д. Афанасенко, Б. Б. Борисова. – СПб. : Питер, 2010. – 336 с.

2. Афанасенко И. Д. Экономическая логистика: учебник для вузов. Стандарт третьего поколения. / И. Д. Афанасенко, Б. Б. Борисова. – СПб. : Питер, 2013. –

413с.

3.Григорьев М. Н. Логистика. Базовый курс : учебник для бакалавров / М. Н. Григорьев. – М. : Юрайт, 2012. – 818 с.

4.Логистика (полный курс МВА): учебник / В. В. Дыбская [и др.]; под ред. В. И. Сергеева. – М. : Эксмо, 2008.

5.Уотерс Д. Логистика. Управление цепью поставок : пер. с англ. / Д. Уотерс. – М. : Юнити Дана, 2003. – 503 с.

36

Практические задания, тесты хозяйственные ситуации, методические указания

Задание 1

Выберите одного из двух поставщиков, определив их рейтинг, используя следующие показатели оценки и их веса: цена – 0,6, качество – 0,2, надёжность – 0,2 и оценки поставщиков по данным показателям: 1: цена – 124,1; качество – 150; надёжность – 100; 2: цена – 160,25; качество – 125,9; надёжность – 100.

Задание 2

По материалу А в адрес предприятия – потребителя организовано несколько цепей поставок от различных поставщиков (рисунок 1), условия, сроки и объёмы которых отражены в таблице 8. С учётом возможности синхронизации и интеграции материального потока необходимо оценить вариант вероятного укрупнения поставок у поставщика Z. При условии, что поставщики положительно реагируют на предложение потребителя. Грузовместимость ж.-д. вагона 70 т.

B

Z

Рисунок 1 – Цепи поставок потребителя

Таблица 8 – Условия поставок

37

Задание 3

Группа студентов делится на 4-5 подгрупп, которые представляют отдел закупок потребителя и на 3-4 подгруппы – отделы сбыта поставщиков. Отдел закупок разрабатывает следующие документы: анкета поставщика с приложением к ней 5-10 показателей деятельности, условия, сроки и объёмы закупаемого материала. Документы передаются поставщикам. Поставщики заполняют анкету и формируют своё коммерческое предложение.

Ограничительные параметры (цена, объёмы, стоимость) задаются преподавателем.

В соответствии с положениями Процедуры закупки технических материалов (Приложение 2) отдел закупок потребителя организовывает публичные торги и выбирает квалифицированного поставщика.

Тема 5. Организация службы закупок

1. Взаимодействие службы закупок с другими подразделениями предприятия.

2.Основные функции службы закупок.

3.Структура службы закупок.

4.Оценка показателей эффективности работы службы закупок.

Всилу того что фокусируемые у потребителя материальные потоки носят зачастую сложный, разнородный характер, это вызывает необходимость управления со стороны менеджмента фирмы.

Выполнение общих и частных управленческих функций обеспечивает определённая структура управления – совокупность подразделений, их состав, структура, соподчинённость отделов, служб, реализующих конкретную функцию по достижению целей предприятия.

Служба логистики (в нашем случае – служба закупок) представляет собой тот коллектив специалистов, организованных определённым образом, деятельность которого направлена на «внутреннюю и внешнюю логистическую интеграцию, формирование логистической системы предприятия, разработку и реализацию логистической стратегии фирмы» [2, с. 602].

Воснову построения службы закупок должны быть положены следующие принципы:

наличие чётко сформулированных стратегии, целей и задач службы;

38

Дивизиональная структура предполагает выделение автономных производственно-хозяйственных подразделений и соответствующих им уровней управления материальными потоками и оперативной самостоятельности с наделением их ответственностью за получение прибыли. К преимуществам дивизиональных структур относят успешное противостояние конкуренции, быструю реакцию на рыночные и технологические изменения. Недостатками считаются дублирование отдельных функций, излишняя специализация в региональном и потребительском аспектах, что может сопровождаться ростом затрат, в том числе логистических.

Современное развитие экономики происходит в направлении создания вертикально интегрированных компаний как в сфере материального производства, так и в сфере товарного обращения и услуг. Для таких компаний характерны:

строгая ориентация на полноту и завершённость технологического цикла;

организация интегрированных компаний происходит преимущественно в виде холдингов с перспективой территориального географического расширения за счёт создания обособленных самостоятельных территориальных подразделений, дочерних фирм;

большинство холдингов замыкаются на единый технологический процесс, что позволяет минимизировать трансакционные издержки и упущенную выгоду.

Следует заметить, что тенденции корпоратизации, организации территориально разнесённых подразделений и филиалов наблюдаются практически во всех отраслях производства и обращения. В этих условиях крайне актуальной становится проблема выбора оптимального соотношения принципов централизации и децентрализации в управлении потоками ресурсов к потребителю в лице всех предприятий, входящих в корпорацию. Данная проблема является в последние годы объектом исследования многих отечественных и зарубежных учёных. Например, обращает на себя внимание исследование П. Сверчкова, в котором варианты соотношения централизации и децентрализации (и соответственно приоритеты в закупках по определённым категориям и формы организации управления снабжением) определяются на основе следующих критериев:

степень совпадения номенклатуры закупаемых ресурсов;

потенциал корпоративной экономии; динамичность цен на рынке ресурсов;

40

структура и динамика рынка поставщиков и т. д.

Взависимости от соотношения данных характеристик, их экспертной оценки

спомощью матричного, портфельного анализа номенклатура закупаемых ресурсов распределяется по 4м областям графика (Матрица Кралича):

1) стратегические категории:

- уникальные спецификации высокой добавленной стоимости, - критическое значение технологий поставщика, - небольшое количество поставщиков на рынке, - отсутствие субститутов; 2) категории, создающие возможности:

- большие объемы закупок, - оптимизация затрат на единицу продукции,

- большое количество сопоставимых поставщиков, - широкий выбор субститутов; 3) некритические категории:

- небольшая значимость категории с точки зрения финансовых затрат, - продукция регулярного способа, - большое количество поставщиков субститутов; 4) категории «узкие места»:

- уникальные требования к продукции, - технологии, активы, знания или опыт поставщиков имеют критическое

значение, - сложности отслеживания и оценки эффективности закупок.

Эти характеристики распределяются в зависимости от их низких и высоких значений в направлениях стоимости закупаемых товаров и услуг и сложности рынка поставок.

При этом вариант решения П. Сверчкова базируется на следующих параметрах:

потенциал корпоративной эффективности закупок (от централизации);

переговорная позиция компании в отношениях с поставщиками.

Кроме того, автор отмечает, что эти параметры носят интегральный характер и в свою очередь могут включать оценку таких показателей:

1.Потенциал корпоративной эффективности:

- стоимость закупаемых ресурсов (потенциальная экономия за счёт унификации номенклатуры и скидки с цены за счёт увеличения объёма закупки);

41

-затраты на закупки ресурсов (потенциальная экономия за счёт сокращения общего числа заказов, снижения расходов в расчёте на один заказ и высвобождения рабочего времени специалистов территориальных подразделений);

-транспортно-заготовительные и складские расходы (потенциальная экономия за счёт снижения транспортных расходов при консолидации заказов,

складских расходов на центральном, головном складе компании, высвобождения размеров площадей складов территориальных подразделений компании);

- стоимость оборотных средств в снабжении (потенциальная экономия за счёт оптимизации запасов ресурсов, оптимизации расчётов с поставщиками).

2. Оценка переговорной позиции компании в отношениях с поставщиками

-доля закупок компании в товарообороте основных поставщиков;

-уровень конкуренции на рынке ресурса;

-история взаимоотношений с поставщиком (наличие принципиальных разногласий, противоречий);

-маржинальность закупаемых ресурсов (чем выше маржа, тем выше потенциал экономии и может быть сильнее переговорная позиция);

-профессионализм принятия решений ключевыми партнёрами.

Также показатели могут быть преобразованы в виде ролевой матрицы корпоративного департамента снабжения с разделением на следующие блоки:

1.Централизация закупок: - управление закупками,

- унификация закупочной номенклатуры, - синхронизация графиков поставок и консолидация заказов,

- поддержка лояльности поставщиков закупаемых товаров и услуг;

2.Операционный контроль:

-оптимизация закупочной номенклатуры,

-стандартизация бизнес-процессов закупок,

-отслеживание показателей операционной эффективности закупочной деятельности;

3. Децентрализация закупок:

-делегирование полномочий по управлению закупками менеджерами территориальных подразделений на местах,

-определение общих принципов ведения закупочной деятельности;

4. Финансовый контроль:

42

-оптимизация портфеля поставщиков,

-стандартизация процедур планирования и учета затрат,

-отслеживание показателей бюджетного контроля.

Эти характеристики распределяются в зависимости от их низких и высоких значений в направлениях потенциала корпоративной эффективности закупок и переговорной позиции компании в отношениях с поставщиками.

Очевидно, что для адекватной оценки всех указанных характеристик и показателей необходима чётко отлаженная система учёта, аудита, мониторинга в службе снабжения, что позволяет накапливать, обрабатывать и использовать для этих целей весь массив необходимой информации внешней и внутренней среды.

Вконечном счёте, в настоящее время на российских предприятиях логистика

вцелом и логистика закупок находятся на этапе фрагментированного развития, когда на большинстве малых и средних предприятий снабжение организовано в простом линейно-функциональном советском варианте.

Эффективность закупок как термин в общем понимании оценивается соотношением величины полученного результата (эффекта) к величине затрат на его получение. Относительно функции логистики закупок это означает сравнение результатов деятельности по снабжению с затратами на её осуществление.

Как отмечают специалисты, критерием эффективности логистики закупок (снабжения) может служить снижение общих затрат, а вклад логистики снабжения в интегральный эффект деятельности предприятия оценивается через величину снижения себестоимости продукции за счёт сокращения совокупных затрат в снабжении [1. c. 290-305].

Впрактике оценки эффективности логистики закупок может использоваться несколько методических подходов, показатели каждого из приводимых включают как количественные, так и качественные значения отдельных характеристик:

1. Формирование системы сбалансированных показателей – упорядоченной системы формализованных показателей увязывающая измерители классического финансового анализа с нефинансовыми показателями, что обеспечивает соответствие развития предприятия его стратегии, миссии, целям и задачам, реализуемым на рынке. Система сбалансированных показателей разрабатывается по 4 группам измерителей: финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы, развитие и обучение персонала. Как отмечают Аникин Б. А. и Родкина Т. А., для предприятия, как правило, устанавливается 30 показателей с

43