67

Если все предыдущие этапы успешно пройдены, выбор сделать несложно.

На этом 1 стадия в процедуре принятия решения заканчивается.

Для успешной реализации решения (2 стадия) необходимо его признание исполнителями, т.е. теми, кто будет осуществлять его на практике. Это признание не достигается автоматически, руководителю приходится убеждать подчиненных. Если в процессе подготовки и принятия решения (на 1 стадии) непосредственно участвовали исполнители, решение будет более успешно реализовано.

3 стадия в процедуре принятия решения – оценка результатов. При этом оцениваются последствия решения, сопоставляются фактические результаты с ожидаемыми. Таким образом, пока не поздно, можно скорректировать решение (см. рис. 13).

Рис. 13. Процедура принятия решения

Тесты

1.К какой категории менеджмента относится решение? а) к функциям; б) к методам;

в) к связующим процессам; г) к принципам.

2.Какой из принципов принятия решений наиболее предпочтителен

вуправлении современной организацией?

а) единоначалие; б) единогласие;

в) принцип большинства; г) консенсус.

3.Принятие интуитивных решений основано на: а) ощущениях; б) знании; в) опыте; г) анализе.

4.Процедура принятия решения начинается с:

а) прогнозирования ситуации; б) социологического обследования;

68

в) диагностики проблемы; г) анализа альтернатив.

5.Метод мозгового штурма используется для: а) выработки единого мнения; б) оптимизации управленческого решения; в) подбора альтернатив;

г) улучшения психологического климата в коллективе.

6.На основе прошлого опыта принимаются решения: а) рациональные; б) интуитивные;

в) незапрограммированные; г) решения, основанные на суждениях.

7.Что в большей степени позволяет обеспечить реализацию реше-

ния?

а) привлечение подчиненных к обсуждению проблемы; б) получение максимального количества информации; в) связи по кооперации; г) настойчивость руководителя.

8.Какого типа решения предусматривают принципиально новое мышление?

а) селективные; б) инновационные; в) рутинные; г) адаптационные.

9.Как называется управление, при котором решается проблема, возникающая из несовпадения цели и ситуации?

а) целевое; б) ситуационное;

в) реактивное; г) управление по отклонениям.

10.Кто принимает организационное решение?

а) любой человек; б) менеджер;

в) только руководитель высшего звена; г) организатор производства.

Литература

1.Глущенко В.В., Глущенко И.И. Разработка управленческого решения. – Железнодорожный: ТОО НПЦ "Крылья", 1997.

2.Карданская Л.Н. Основы принятия управленческих решений. Учебное пособие. – М.: Русская Деловая Литература, 1998.

69

3.Литвак Б.Г. Управленческие решения. – М.: Ассоциация авторов и издателей "ТАНДЕМ", Издательство ЭКМОС, 1998.

4.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: "Дело", 1992.

5.Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения: Учебное пособие. – М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 1997.

ТЕМА 6. ПЛАНИРОВАНИЕ КАК ФУНКЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ

6.1.Сущность и этапы стратегического планирования

Всовременном, достаточно суровом мире бизнеса ни одна организация не может достичь каких-либо серьезных успехов без планирования того, как она собирается это делать. И даже если организация не стремится к серьезным переменам и росту, то все равно необходимо постоянно обеспечивать изменения во внешней среде и реагировать на них. Адаптация организации к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса возможна при помощи разработки и реализации планов: стратегических, тактических, оперативных.

Функция планирования представляет собой «зонтик», под которым укрыты все остальные функции, которые создают условия для достижения организацией целей, определенных в планах. В планировании наиболее важное, определяющее место занимает стратегическое планирование, представляющее собой определенные действия и решения, ведущие к разработке стратегий, которые позволяют организации достичь своих целей. Стратегические планы позволяют организации взглянуть из будущего в настоящее, понять, что необходимо делать сегодня, чтобы реализовать желаемые цели в будущем, исходя из того, что внешнее окружение будет меняться.

Стратегическое планирование представляет собой многоступенчатый процесс (см. рис. 14), в котором этапы логически вытекают один из другого. Однако существует и обратная связь, а, следовательно, и обратное влияние каждого этапа на другие. Это является особенностью стратегического планирования.

70

Определение миссии и целей

Анализ и оценка внешней среды

Выбор стратегии

Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон

Реализация стратегии

Оценка стратегии

Рис. 14. Этапы стратегического планирования

6.2. Определение миссии и целей организации

Первым и, может быть, самым существенным этапом стратегического планирования является определение миссии и целей организации.

Миссия – основная общая цель, причина существования организации. Миссия любой организации состоит в удовлетворении каких-либо потребностей общества. Хорошо сформулированная миссия должна дать ответ на три вопроса:

1.Какие потребности.

2.Чьи потребности.

3.Каким образом собирается удовлетворять организация.

Если миссия определяет смысл, общие ориентиры, направления функционирования организации, то цели – это конкретное состояние организации, достижение которого является для нее желательным. Значимость целей для организации огромна. Основными областями, в которых организации устанавливают цели, являются: доходы организации, работа с клиен-

71

тами, потребности и благосостояние сотрудников, социальная ответственность.

В любой крупной организации, имеющей несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня. Особенность иерархического построения целей в организации состоит в том, что, во-первых, цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный временной интервал достижения. Во-вторых, цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня. Иерархия целей в организации играет очень важную роль, так как она устанавливает структуру организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений организации на достижение целей верхнего уровня. Если иерархия целей построена правильно, то каждое подразделение, достигая своих целей, вносит необходимый вклад в деятельность организации по достижению ею целей организации в целом.

Чтобы внести реальный вклад в успех организации, цели должны удовлетворять ряду условий.

6.3. Оценка внешней среды организации

Во-первых, цели должны быть достижимыми. Конечно, в целях должен быть заключен определенный вызов для сотрудников организации. Они не должны быть слишком легкими для достижения. Но они также не должны быть нереалистичными, выходящими за предельно допустимые возможности исполнителей. Нереальная для достижения цель приводит к демотивации работников и потере ими ориентира, что очень негативно сказывается на деятельности организации.

Во-вторых, цели должны быть гибкими. Цели следует устанавливать таким образом, чтобы они оставляли возможность для их корректировки в соответствии с теми изменениями, которые могут произойти в окружении. Менеджеры должны помнить об этом и быть готовыми внести модификации в установленные цели с учетом новых требований, выдвигаемых к организации со стороны окружения, либо же новых возможностей, появившихся у организации.

В-третьих, цели должны быть измеримыми. Это означает, что цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы их можно было количественно измерить или можно было каким-то другим объективным способом оценить, была ли цель достигнута. Если цели неизмеримы, то они порождают разнотолки, затрудняют процесс оценки результатов деятельности и вызывают конфликты.

В-четвертых, цели должны быть конкретными, обладающими необходимой специфичностью, помогающей однозначно определить, в каком

72

направлении должно осуществляться функционирование организации. Цель должна четко фиксировать, что необходимо получить в результате деятельности, в какие сроки следует ее достичь и кто должен её достичь. Чем более конкретна цель, тем легче выразить стратегию ее достижения. Если цель сформулирована конкретно, то это позволяет добиться того, что все или подавляющее большинство сотрудников организации будут легко понимать ее, а, следовательно, знать, что их ожидает впереди.

В-пятых, цели должны быть совместимыми. Совместимость предполагает, что долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные цели – долгосрочным. Но временная совместимость не является единственным направлением установления совместимости целей. Важно, чтобы не противоречили друг другу цели, относящиеся к прибыльности и к установлению конкурентной позиции, или цели усиления позиции на существующем рынке и цели проникновения на новые рынки, цели прибыльности и благотворности. Также важно всегда помнить, что совместимости требуют цели роста и цели поддержания стабильности.

В-шестых, цели должны быть приемлемыми для основных субъектов влияния, определяющих деятельность организации и, в первую очередь, для тех, кому придется их достигать.

В-седьмых, цели должны быть ориентированны во времени. Важно не только установить, что хочет организация, но и когда должен быть получен результат.

После установления миссии и целей руководство организации должно начать диагностический этап процесса стратегического планирования, первым шагом в котором является анализ и оценка внешней среды. Целью названного анализа является выявление угроз для осуществления текущей стратегии организации, а также возможностей для успешной реализации целей путем корректировки плана.

Внешняя среда организации состоит из двух уровней, являющихся относительно самостоятельным: макросреда и среда непосредственного окружения. Факторами макросреды являются СТЭП – факторы (социальные, технологические, экономические, экологические, политически, правовые).

6.4. Оценка внутренней среды организации

Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Оно предполагает анализ таких характеристик как величина валового национального продукта, темп инфляции, уровень безработицы, процентная ставка, производительность труда, нормы налогообложения, платежный баланс, норма накопления и т.п. При изучении экономической компоненты важно обращать внимание на такие факторы как общий уровень экономического раз-

73

вития, добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конкурентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы.

Анализ правового регулирования, предполагающий изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, дает организации возможность определить для себя нормы и рамки отношений, дает организации возможность определить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов. Изучение правового регулирования не должно сводиться только к изучению содержания правовых актов. Важно обращать внимание на такие аспекты правовой среды как действенность правовой системы, сложившиеся традиции в этой области и процессуальная сторона практической реализации законодательства.

Политическая составляющая макроокружения должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. Изучение политической компоненты должно концентрироваться на выяснении того, какие программы пытаются провести в жизнь различные партийные структуры, какие группы лоббирования существуют в органах государственной власти, какое отношение у правительства существует по отношению к различным отраслям экономики и регионам страны, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результате принятия новых законов и новых норм, регулирующих экономические процессы. При этом важно уяснить такие базовые характеристики политической подсистемы, как то: какая политическая идеология определяет политику правительства, насколько стабильно правительство, насколько оно в состоянии проводить свою политику, какова степень общественного недовольства и насколько сильны оппозиционные политические структуры, чтобы, используя это недовольство, захватить власть.

Изучение социальной компоненты макроокружения направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как то: отношение людей к работе и качеству жизни, существующие в обществе обычаи и верования, разделяемые людьми ценности, демографические структуры общества, рост населения, уровень образования, мобильность людей, т.е. готовность к перемене места жительства, и т.п. Значение социальной компоненты очень важно, так как она является всепроникающей, влияющей как на другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду организации. Социальные процессы изменяются относительно медленно. Однако если происходят определенные социальные изменения, то они приводят ко многим очень существенным изменениям в

74

окружении организации. Поэтому организация должна серьезно отслеживать возможные социальные изменения.

Анализ технологической компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции. Прогресс науки и техники несет в себе огромные возможности и не менее огромные угрозы для фирм. Многие организации не в состоянии увидеть открывающиеся новые перспективы, так как технические возможности для осуществления коренных изменений преимущественно создаются за пределами отрасли, в которой они функционируют. Опоздав с модернизацией, они теряют свою долю рынка, что может привести к крайне негативным последствиям для них.

Проводя изучение различных компонент макроокружения, очень важно иметь в виду два следующих момента.

Во-первых, все компоненты макроокружения находятся в состоянии сильного взаимовлияния. Изменения в одной из компонент обязательно приводят к тому, что происходят изменения в других компонентах макроокружения. Поэтому их изучение и анализ должны вестись не по отдельности, а системно с отслеживанием не только собственно изменений в отдельной компоненте, но и с уяснением того, как эти изменения скажутся на других компонентах макроокружения.

Во-вторых, степень воздействия отдельных компонент макроокружения на различные организации различна. В частности, степень влияния проявляется по-разному в зависимости от размера организации, ее отраслевой принадлежности, территориального расположения и т.п. Например, считается, что крупные организации испытывают большую зависимость от макроокружения, чем мелкие. Чтобы учитывать это при изучении макроокружения, организация должна определить для себя, какие из внешних факторов, относящихся к каждой из компонент макроокружения, оказывают значительное влияние на ее деятельность. Кроме того, организация должна составить список тех внешних факторов, которые являются потенциальными носителями угроз для организации. Также необходимо иметь список тех внешних факторов, изменения в которых могут открыть дополнительные возможности для организации.

Для того, чтобы организация могла результативно изучать состояние компонент макроокружения, должна быть создана специальная система отслеживания внешней среды. Данная система должна осуществлять как проведение специальных наблюдений, так и проведение регулярных (обычно один раз в год) наблюдений за состоянием важных для организации внешних факторов. Проведение наблюдений может осуществляться множеством различных способов. Наиболее распространенными способами наблюдения являются:

75

-анализ материалов, опубликованных в книгах, журналах и других информационных изданиях;

-участие в профессиональных конференциях;

-анализ опыта деятельности организации;

-изучение мнения сотрудников организации;

-проведение внутриорганизационных собраний и обсуждений. Изучение компонента макроокружения не должно заканчиваться толь-

ко констатацией того, в каком состоянии они пребывали ранее или же в каком состоянии они пребывают сейчас. Необходимо также вскрыть те тенденции, которые характерны для изменения состояния отдельных важных факторов, и попытаться предсказать направление развития этих факторов с тем, чтобы предвидеть то, какие угрозы могут ожидать организацию и какие возможности могут открыться перед ней в будущем.

Аналогичному анализу подвергается среда непосредственного окружения, основными факторами которой являются покупатели, поставщики, конкуренты.

Анализ покупателей как компоненты непосредственного окружения организации, в первую очередь, имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей помогает организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.

Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам:

-географическое месторасположение покупателя;

-демографические характеристики покупателя, такие как возраст, образование, сфера деятельности и т.п.;

-социально-психологические характеристики покупателя, отражающие его положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т.п.;

-отношение покупателя к продукту, отражающее то, почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оценивает продукт и т.п.

Изучая покупателя, фирма также уясняет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к ней процесса торга. Если, например, покупатель имеет ограниченную возможность в выборе продавца нужного ему товара, то его сила торговаться существенно ослаблена. Если же наоборот, то покупатель должен искать замену данному покупателю другим, который имел бы меньше возможности в выборе продавца. Торговая сила покупателя зависит, например, также от того, насколько существенно для него качество покупаемой продукции. Существует целый ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя, которые обязательно должны

76

быть вскрыты и изучены в процессе анализа покупателя. К числу таких факторов относятся следующие:

-соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя;

-объем закупок, осуществляемых покупателем;

-уровень информированности покупателя;

-наличие замещающих продуктов;

-стоимость для покупателя перехода к другому продавцу;

-чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей стоимости осуществляемых им закупок, его ориентации на определенную марку, наличие определенных требований к качеству товара, его прибыли, системы стимулирования и ответственности лиц, принимающих решение о покупке.

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависят эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта.

Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой силой, могут поставить организацию в очень сильную зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков очень важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал с тем, чтобы построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками. Конкурентную силу поставщика определяют следующие факторы:

-уровень специализированности поставщика;

-величина стоимости переключения для поставщика на других клиен-

тов;

-степень специализированности покупателя в приобретении определенных ресурсов;

-концентрированность поставщика на работе с конкретными клиента-

ми;

-важность для поставщика объема продаж.

При изучении поставляемых материалов и комплектующих в первую очередь следует обращать внимание на следующие характеристики деятельности поставщиков:

-стоимость поставляемого товара;

-гарантию качества поставляемого товара;

-временной график поставки товаров;

-пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки това-

ра.

Изучение конкурентов, то есть тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды,

77

чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы.

Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются также и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те фирмы, которые производят замещающий продукт. Кроме них на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние ее покупатели и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации на поле конкуренции.

Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны «пришельцев» и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно вновь пришедшим на их рынок. Об этом очень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных «пришельцев». Такими барьерами могут быть углубленная специализация в производстве продукта, низкие издержки за счет экономии от большого объема производства, контроль над каналами распределения, использование локальных особенностей, дающих преимущество в конкуренции и т.п. Однако любая из этих мер оказывается действенной только тогда, когда она является реальным барьером для «пришельца». Поэтому очень важно хорошо знать то, какие барьеры могут остановить или помешать потенциальному «пришельцу» выйти на рынок и воздвигать именно эти барьеры.

Очень большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Особенность трансформации рынка в случае с появлением замещающего продукта состоит в том, что если им был «убит» рынок старого продукта, то он уже обычно не поддается восстановлению. Поэтому для того, чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны фирм, производящих замещающий продукт, организация должна иметь в себе достаточный потенциал, чтобы перейти к созданию продукта нового типа.

Оценка внешней среды заканчивается составлением перечня опасностей и возможностей, с которыми сталкивается организация в этой среде

(см. табл. 6.4.1).

Таблица 6.4.1

Перечень внешних опасностей и возможностей для организации

78

Следующей проблемой, с которой сталкивается руководство, является определение того, обладает ли организация внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также выявление слабых сторон, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Процесс диагноза внутренних проблем называется управленческим обследованием внутренних сильных и слабых сторон организации, которое проводится по следующим основным направлениям:

1.Производство.

2.Финансы.

3.Маркетинг.

4.Менеджмент.

5.Трудовые ресурсы.

6.Организационная культура и имидж организации.

Довольно широко известным подходом к анализу внешней среды организации, позволяющим провести их совместное изучение и установить связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними возможностями и угрозами, является SWOT-анализ (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности, угрозы) (см. рис. 15).

Рис. 15. SWOT-таблица

6.5. Выбор и реализация стратегии

После сопоставления внешних угроз и возможностей с внутренними силами и слабостями руководство организации может определить стратегию достижения поставленных целей. Стратегия – это путь достижения целей; правила, по которым строятся взаимоотношения организации с внешней средой. Организации приходится определить целый ряд стратегий: стратегию конкуренции, ресурсную стратегию, стратегию во взаимоотношениях с обществом и т.д. Остановимся лишь на одном виде страте-

79

гии: общей стратегии, или продуктово-сбытовой. В таблице 6.5.1 приведены альтернативы этой стратегии и дается характеристика условий, при которых каждая альтернатива будет наиболее успешной.

Таблица 6.5.1

Характеристика альтернатив продуктово-сбытовой стратегии

Стратегический план имеет смысл лишь тогда, когда руководство управляет этим процессом. Основными составляющими успешной реализации стратегии являются:

1.Поддержка стратегии производителями на всех уровнях управления организацией.

2.Увязка бюджетов со стратегией.

3.Разработка политики, процедур, правил, поддерживающих страте-

гию.

4.Разработка систем поощрения, поддерживающих стратегию.

5.Разработка организационной структуры, адекватной стратегии.

6.Совершенствование организационной культуры для обеспечения ее соответствия стратегии.

7.Преодоление сопротивления изменениям.

80

Серьезной проверкой стратегического плана является его оценка, которая производится путем сравнения достигнутых результатов с установленными целями. Оценка должна производиться системно, непрерывно, на всех уровнях реализации стратегии. Результаты оценки должны использоваться для корректировки стратегии и (или) методов ее реализации.

ТЕМА 7. ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ФУНКЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ

7.1. Содержание функции "организация"

Функция "организация" предполагает создание структуры предприятия, позволяющей эффективно работать для достижения его целей (реализации выбранной стратегии).

Организация включает в себя два аспекта:

-деление предприятия на подразделения (департаментализация);

-взаимоотношение полномочий по уровням управления.

Рассмотрим первый аспект. Департаментализация – процесс органи-

зационного обособления выполнения отдельных работ, т.е. процесс деления компании на отдельные блоки (департаменты, отделы, службы, сектора или отделения), имеющие четко определенные конкретные задачи и обязанности.

В зависимости от признаков и критериев разделения организации на блоки департаментализация бывает: функциональная, территориальная, производственная, проектная и смешанная. Функциональная департаментализация предполагает деление по функциям укрупненно: производство, маркетинг, финансы, бухгалтерский учет, управление персоналом и т.д. Департаменты при этом состоят из экспертов и специалистов в определенных областях. Территориальная департаментализация основана на создании департаментов на базе определенной территории, где вся деятельность подчиняется соответствующему руководителю. При этом создаются благоприятные условия для подготовки управленческого персонала непосредственно на местах. Производственная департаментализация – группировка деятельности на базе выпуска однородной продукции. Проектная департаментализация предполагает сосредоточение деятельности и людей в подразделениях на временной основе. Руководитель проекта отвечает за все виды деятельности по проекту (программе). Персонал обычно набирается из функциональных подразделений, и после завершения проекта возвращается обратно или переводится в другие проекты. Смешанная департаментализация возникает как реакция на изменения во внешней среде, попытка соединить сильные стороны различных структур и избежать их недостатков.

Второй аспект организации – взаимоотношение полномочий по уровням управления – достигается путем делегирования полномочий. Под де-

81

легированием понимается передача задач и полномочий лицу, беру-

щемуся за их реализацию. Необходимость делегирования вызвана тем, что время и силы руководителя ограничены, он не в состоянии всю работу выполнять сам. Кроме того, сущность управления, по выражению классика теории менеджмента Мэри Паркер Фоллет, состоит в умении "добиться выполнения работы другими". Таким образом, делегирование превращает человека в руководителя. Неумение делегировать зачастую приводит к тому, что многие способные предприниматели терпят неудачу, когда их предприятия становятся большими.

Следует иметь в виду, что делегируются полномочия, т.е. право использовать ресурсы организации и направлять усилия части ее работников на выполнение задач, но не делегируется ответственность.

Полномочия всегда ограничены, но эти ограничения часто нарушаются на практике, так как кроме понятия "полномочия" существует понятие "власть". Власть – реальная способность влиять на ситуацию. То есть полномочия – это то, что должностное лицо имеет право делать, а власть – что оно действительно может делать. Можно иметь власть, не имея полномочий, и наоборот.

Делегирование позволяет найти приемлемое соотношение между цен-

трализацией и децентрализацией. Централизация – степень сосредоточения принятия решений в одних руках. Высокоцентрализованные ор-

ганизации слишком дороги, медленно приспосабливаются и плохо реагируют на потребности клиентов, ограничены в творчестве и инициативе, следовательно, не приспособлены к деятельности в условиях конкуренции. Наблюдается тенденция усиления децентрализации, обусловленная возросшей динамикой среды, что ведет к необходимому ускорению принятия управленческих решений, повышению уровня образования работников, требующих большего участия в управлении компанией.

С делегированием тесно связано понятие "охват контролем".

Охват контролем (норма управляемости) – количество работников, которыми может непосредственно управлять один руководитель. Эта норма устанавливается посредством делегирования полномочий.

Охват контролем зависит от следующих факторов:

-характер работы;

-уровень подготовки и самостоятельность подчиненных;

-уровень управления;

-способности руководителя.

Руководитель стремится снижать охват контролем, вводя дополнительные уровни управления (заместителей руководителя). Представители административной школы управления считали оптимальным число подчиненных от 5 до 10. Однако современная наука считает, что руководитель может иметь тем больше подчиненных, чем более однородные проблемы решаются, а также в зависимости от их сложности и возможности форма-

82

лизации. Зачастую наблюдается нежелание руководителей делегировать полномочия. Основные причины этого следующие:

-заблуждение, что сам выполнит работу лучше;

-неспособность отделить главные стратегические задачи от текущих, второстепенных;

-отсутствие доверия к подчиненным;

-боязнь риска (за работу подчиненного отвечает руководитель);

-отсутствие эффективного механизма контроля.

Использование высокообразованной рабочей силы ведет к необходимому расширению охвата контролем.

7.2.Классификация полномочий

Взависимости от степени ограничения полномочия делятся на линейные и аппаратные.

Линейные полномочия передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Линейный руководитель может направлять своих подчиненных на достижение целей, принимать определенные решения и действовать без согласования с другими руководителями (в рамках законов и правил, установленных в организации). Путем делегирования линейных полномочий в организации образуются иерархические уровни.

Аппаратные (штабные) полномочия классифицируются следующим образом.

1. Рекомендательные полномочия. В этом случае аппарат консультирует линейного руководителя, когда он обращается за советом. Но линейный руководитель может решать проблемы самостоятельно, даже не ставя аппарат в известность. Поэтому аппарату иногда приходится убеждать линейного руководителя в ценности своих услуг.

2. Обязательные согласования. При этом линейный руководитель должен обсуждать проблемы с аппаратом, но не обязан следовать рекомендациям аппарата.

3. Параллельные полномочия. Аппарат имеет право отклонять решения линейного руководителя. Такой тип отношений используется для усиления контроля и уравновешивания власти, наиболее широко используется в правительственных организациях.

4. Функциональные полномочия. Аппарат может как предлагать, так и запрещать какие-то действия. Такие полномочия широко распространены, т.к. в современных условиях высока специализация аппарата и потребуется слишком много времени для прохождения всех решений через линейное руководство.

83

5. Линейные полномочия внутри аппарата. Если в аппарате более чем один уровень, сам аппарат внутри себя имеет линейную организацию (руководитель отдела – специалисты в отделе).

Отнесение конкретной деятельности к линейной или аппаратной зависит от миссии, целей и стратегии организации (следует определить, насколько фундаментальна, жизненно необходима данная деятельность для организации). Например, обучение персонала для производственного предприятия – обычно аппаратная деятельность, но для учебного заведения – линейная.

7.3. Построение организационной структуры управления

Организационная структура управления – это состав, специализация, взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей, выполняющих функции управления.

При построении структуры осуществляется разделение труда и департаментализация, устанавливается рациональное соотношение централизации и децентрализации, охват контролем путем делегирования полномочий. Организационная структура в значительной мере определяется также производственной структурой предприятия, т.е. составом и мощностью производственных подразделений, их соотношением и формами взаимосвязей.

В структурном подходе используются следующие основные понятия:

-звено управления – обособленное подразделение со строго очерченными функциями (сюда также относят и руководителей);

-ступень управления – это совокупность звеньев, находящихся на определенном уровне иерархии управления;

-структурные связи – взаимоотношения между звеньями управле-

ния. Они бывают двух видов: вертикальные (связи субординации, служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации) и горизонтальные (связи согласования, координации, как правило, одноуровневые).

К организационной структуре управления предъявляются следующие основные требования:

-оптимальность (рациональность связей между звеньями и ступенями);

-оперативность (минимум времени между принятием и реализацией решений);

-надежность (достоверность передачи информации, бесперебойность связей);

-экономичность (минимум затрат на содержание аппарата управления);

-адаптивность (способность учитывать изменяющиеся условия) и гибкость (способность перестраиваться в изменяющихся условиях);

84

- ориентация на конечные результаты (достигается путем интеграции управленческих функций).

В традиционной схеме построения организационной структуры управления можно выделить укрупненно следующие этапы.

1.Определение целей, задач и функций управления.

2.Набор и специализация звеньев (отделов, служб).

3.Определение численности аппарата управления.

4.Распределение функций, прав и обязанностей.

Проектирование оргструктуры – сложная, многокритериальная проблема, сочетающая использование различных формальных методов и субъективную деятельность руководителей, специалистов, экс-

пертов. Основными методами проектирования оргструктур являются следующие:

1.Метод аналогий основан на применении организационных форм, которые оправдали себя в организациях со сходными организационными характеристиками. К этому методу относится разработка типовых структур управления и определение условий их применения.

2.Экспертно-аналитический метод заключается в анализе организации квалифицированными специалистами совместно с руководителями. При этом могут использоваться экспертные опросы, анализ передового опыта, графические и табличные описания организационных структур и процессов управления, анализ особенностей и "узких мест" в системе управления.

3.Метод структурирования целей предусматривает разработку дерева целей организации и далее - анализ соответствия организационной структуры системе целей.

4.Метод организационного моделирования предполагает использование различных моделей распределения полномочий и ответственности в организации (математико-кибернетических, графоаналитических, натурных, математико-статистических) для построения и анализа вариантов организационных структур.

7.4. Классификация организационных структур управления

Существует тенденция усиления разнообразия оргструктур. Нет однозначно хороших или плохих структур, есть разные условия их применения. В рамках основных типов структур могут быть различные модификации в реальных условиях. Но при всем различии модификаций и названий можно дать общую наиболее часто употребляемую классификацию (рис. 16).

85

Рис. 16. Классификация организационных структур управления

Все структуры делятся на две большие группы: иерархические, которые иногда называют бюрократическими, формальными, механистическими, классическими, традиционными, и адаптивные, иначе называемые органическими или гибкими. Можно назвать следующие основные черты этих структур:

1) иерархические:

-жесткая иерархия власти;

-высокая формализация правил и процедур;

-централизованное принятие решений;

-узкая ответственность в деятельности;

Они используются в условиях стабильной, несложной среды. 2) адаптивные:

-размытость иерархии управления;

-небольшое количество уровней управления;

-гибкость структуры власти;

-слабое использование формальных правил и процедур;

-децентрализация принятия решений;

-широкая ответственность в деятельности;

Они используются в условиях неопределенной, сложной, динамичной среды.

Современные крупные корпорации не используют тот или иной вид организационной структуры в чистом виде, а сочетают несколько видов.

86

7.5. Иерархические структуры управления

Прообразом современных иерархических структур являются элементарные структуры (линейная и функциональная), которые как самостоятельные не используются ни одним крупным предприятием.

Основным принципом построения линейной структуры является вертикальная иерархия (соподчиненность звеньев снизу доверху). Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения исполнителям, минуя их непосредственного руководителя. Серьезным недостатком такой структуры является отсутствие в ней функционального разделения управленческого труда, что приводит к перегрузке линейных руководителей и снижению в целом профессионализма в управлении.

Основу функциональной структуры составляют подразделения, каждое из которых имеет свою четко определенную конкретную задачу и обязанности, т.е. создается аппарат специалистов, что ведет к повышению качества управления. Следует иметь в виду, что выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для подразделений. Главным недостатком функциональной структуры является нарушение принципа единоначалия, что ведет к несогласованности указаний "сверху", снижению ответственности исполнителей (у каждого из них по несколько руководителей).

Вкомбинированной структуре решения функциональных подразделений либо проводятся через линейных руководителей (линейно-штабная структура), либо в пределах специальных полномочий доводятся до исполнителей (линейно-функциональная структура) (рис. 17).

Влинейно-штабной структуре штабные службы не могут принимать решения, а лишь помогают линейным руководителям.

Самой распространенной структурой иерархического типа является

линейно-функциональная структура. Здесь осуществляется полное раз-

деление управленческого труда, когда линейные звенья призваны распоряжаться и командовать, а функциональные – информировать, координировать, контролировать. Основными недостатками таких структур являются:

- приоритет интересов функциональных подразделений перед интересами компании в целом;

- отсутствие взаимодействия между подразделениями на горизонтальном уровне;

- перегруженность руководства вопросами согласования деятельности функциональных подразделений и как следствие невозможность решать стратегические задачи;

- неадекватное реагирование на требования внешней среды. Структура не гибкая.

87

С учетом названных недостатков линейно-функциональные структуры могут довольно успешно использоваться в компаниях с массовым или крупносерийным производством, действующих в стабильных внешних условиях.

Наиболее совершенной разновидностью иерархических структур являются дивизиональные структуры, которые впервые появились в конце 20-х гг. на предприятиях "Дженерал Моторс", а наибольшее распространение получили 60-70 гг. ХХ в. Эти структуры основаны на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) с предоставлением им оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на уровень подразделений ответственности за получение прибыли. У высшего руководства остается обычно не более 4-6 централизованных функциональных подразделения, занимающихся решением стратегических задач.

В зависимости от принципа, положенного в выделение дивизионов, существуют три классических типа дивизиональных структур:

- дивизионально-продуктовая (рис. 18), которая чаще используется крупными диверсифицированными корпорациями, выпускающими широ-

(например, в структуре крупного коммерческого банка могут выделяться следующие группы потребителей: индивидуальные клиенты; компании; другие банки; международные финансовые организации, и для их обслуживания создаются специализированные отделения);

- дивизионально-региональная структура обычно используется, если деятельность компании распространена на несколько регионов, в которых требуется использование различной стратегии.

Основным преимуществом всех дивизиональных структур является то, что крупная компания может уделять конкретному продукту (потребителю, региону) столько же внимания, сколько уделяет небольшая организация, отсюда - быстрая адаптация этих структур к изменениям внешней среды.

С развитием компаний, выходом их на международные рынки национальные корпорации преобразуются в транснациональные, а дивизиональные структуры преобразуются в глобальные. При этом развитие идет по иерархии управления, то есть увеличивается число иерархических уровней в структуре.

Современной разновидностью дивизиональных структур являются организационные структуры на базе стратегических единиц бизнеса, которые применяются в компаниях с большим числом самостоятельных отделений близкого профиля. Впервые такие структуры были использованы в "Дженерал Электрик" во второй половине 70-х гг. ХХ в.

89

Президент

компании

Рис. 18. Дивизионально-продуктовая структура

90