42

личных аспектов состояния системы и требующих разрешения проблем

(рис. 5).

Рис. 5. Разветвленный процесс управления

Рис. 6. Ситуационный процесс управления

Рис. 7. Поисковый процесс управления

Рис. 8. Целевой процесс управления

Рис. 9. Программный процесс управления

43

Ситуационный тип процесса управления отличается тем, что он начинается как бы с ситуации, из которой главным образом исходит и поиск проблемы, и разработка решения. Он используется в условиях неопределенности относительно цели воздействия, которая устраняется после прохождения последующих этапов. В этом случае сначала формулируется предварительная цель воздействия, к уточнению которой возвращаются после оценки ситуации, определения проблемы или даже разработки решения.

Это возникает тогда, когда не представляется возможным достаточно полно и определенно сформулировать цель воздействия либо за недостатком времени, либо при недостаточности необходимой информации, или ввиду исключительной новизны, оригинальности, нетипичности замысла

(рис. 6).

Поисковый тип процесса управления, напротив, исходит из полной ясности цели воздействия, но невозможности достаточно хорошо оценить существующую ситуацию относительно данной цели и, следовательно, сформулировать основную проблему. Это бывает, когда нет соответствующих показателей или они неполно характеризуют состояние системы. Тогда решение разрабатывается на основе цели, оценки ситуации, и уже на основе решения уточняется ситуация. Далее происходит корректировка решения по выбранной и сформулированной цели и новым возможностям оценки ситуации (рис. 7).

Целевой тип процесса управления отражает особое влияние цели на все этапы процесса управления. Они становятся привязанными к цели, исходят непосредственно из цели. При этом типе процесса управления необходима декомпозиция цели, построение дерева целей, потому что только предельно-конкретное понимание целевых установок открывает возможность такого места и роли цели в процессе управления. Этот тип предполагает не только научно обоснованное формулирование цели и ее декомпозицию, но и определенную социально-психологическую атмосферу понимания и принятия этой цели в управляемой системе (рис. 8).

Программный тип процесса управления представляет собой некоторую модификацию целевого типа, которая заключается в разработке программы на этапах оценки ситуации и выделения проблемы. Программа в этом случае является как бы интегрированным этапом процесса управления, следующим за целепологанием и предшествующим

44

управленческому решению. Программа становится основой для разработки комплексных управленческих решений, в максимальной степени соответствующих цели управления (рис. 9).

Знание различных типов процесса управления необходимо для обоснованного и эффективного выбора определенных технологических схем разработки управленческих решений.

3.3. Понятие целей управления, структура и содержание целей управления

Исходным пунктом управления является формирование и выбор целей управления. Цели можно определить как желаемое, возможное и необходимое состояние управляемой системы в обозримом будущем. Цели:

1)концентрируют внимание и усилия на определенных направлениях;

2)могут служить в качестве нормативов, с которыми следует сопоставлять результаты;

3)могут служить в качестве механизма для обоснования затрат ресур-

сов;

4)могут повлиять на структуру, мотивы и особенности, как индивидов, так и организаций.

Впоследние 15-20 лет проведены обширные исследования по вопросу о влиянии постановки целей на мотивацию и эффективность. Установлено:

1. Трудные цели ведут к более высокой результативности по сравнению с легкими целями.

2. Конкретные сложные цели ведут к более высокой результативности, чем отсутствие целей или их постановка в общем виде типа: «Делайте максимум возможного».

3. Цели опосредуют или смягчают влияние, которое оказывают на денежные стимулы, недостаток времени, знание результатов, участие в принятии решений, конкуренция и т.д.

Формирование цели управления может осуществляться по следующим этапам:

1. Выделение необходимых обстоятельств, закономерных состояний системы и включение их в цель управления.

2. Определение возможных, но нежелательных обстоятельств и состояний, которых следует избегать и от которых надо ограничить цель управления.

3. Определение возможных и желаемых обстоятельств и состояний и включение их в цель управления.

4. Отграничение цели от желательных, но объективно невозможных обстоятельств и состояний системы (рис. 10).

45

Количество и разнообразие целей и задач менеджмента настолько велики, что без комплексного, системного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация, независимо от ее размеров, специализации, вида, формы собственности. В качестве удобного и апробированного на практике инструмента можно использовать построение целевой модели в вид.

Определение цели управления

Рис. 10. Методологические особенности определения цели управления

46

Основные требования, предъявляемые к формированию целей управления.

1.Цели должны быть измеримыми.

2.Результаты должны быть однозначными (цели должны быть как можно проще).

3.Цели должны включать точные сроки.

4.Они должны быть мобилизующими, но достижимыми.

5.Они должны концентрировать внимание на возможностях роста производительности.

6.Они должны предусматривать потенциальные стимулы для тех, кто должен достичь цели.

7.Они должны пользоваться поддержкой организации.

8.Они должны быть контролируемыми.

9.Должны быть лица, ответственные за цели.

10.Цели должны поддаваться оценке; результаты их достижения должны быть ясны.

Разработка целей управления требует серьезного научного подхода, использования современных достижений науки и техники.

3. 4. Понятие и классификация функций управления

Процесс управления можно рассматривать как серию непрерывных, взаимосвязанных функций управления.

Под функцией управления понимается совокупность объективно необходимых, устойчиво повторяющихся действий, объединенных однородностью содержания и целевой направленностью.

Функции управления представляют собой специфические виды работ, обеспечивающие рациональную форму разделения труда работников сферы управления.

В отечественной теории управления различают основные и конкретные функции управления.

Основные (общие) функции управления – такие виды деятельности,

которые не связаны с особой спецификой объекта управления и являются общими для всех ступеней управления.

К основным функциям относятся:

1.Целепологание как вид деятельности связано с постановкой цели развития объекта и программы ее достижения (планирование).

2.Организация – обеспечение достижения цели.

3.Регулирование – такой вид деятельности, который направлен на предотвращение или исправление сбоев в процессе развития по отношению к цели.

4.Активизация – деятельность по стимулированию достижения цели в процессе развития.

47

5. Контроль – деятельность по соотнесению состояния объекта с целью воздействия.

Все основные функции управления должны выполняться в каждом подразделении и на каждом уровне управления любой социальноэкономической системы. С этой целью они должны содержаться в каждом положении в подразделении. Отсутствие такого подхода может привести к недоразумениям, столкновениям интересов. Важнейшая задача управления

– обеспечение соподчиненности функций и целей.

Конкретные функции управления – функции, связанные с видами управленческой деятельности, зависимыми от особенностей объектов управления.

Примерный перечень конкретных функций управления машиностроительного предприятия:

1.Конструкторская подготовка производства.

2.Технологическая подготовка производства.

3.Управление основным производством (диспетчеризация).

4.Управление ремонтом и накладкой.

5.Управление энергохозяйством.

6.Управление качеством продукции.

7.Управление трудом и заработной платой.

8.Управление кадрами.

9.Подготовка кадров.

10.Управление материально-техническим снабжением.

11.Управление сбытом продукции.

12.Управление финансами и кредитом.

13.Управление капитальным строительством.

14.Организация и совершенствование управления.

15.Планирование производства.

16.Управление автоматизацией и механизацией.

17.Управление трудовой и технической безопасностью.

18.Автоматизированная система управления.

19.Управление социальным развитием коллектива.

20.Управление бухгалтерским учетом.

21.Управление изобретательством и рационализацией.

22.Управление общим делопроизводством.

Перечень конкретных функций зависит от специфики отрасли и предприятия. Именно они являются основой создания подразделений и служб на предприятии.

Согласно процессному подходу в управлении управленческий цикл включает четыре основных функции:

1)планирование, т.е. постановка цели развития объекта и разработка программы ее достижения;

2)организация, то есть обеспечение достижения этой цели;

48

3)мотивация, то есть стимулирование персонала на достижение цели;

4)контроль, т.е. проверка и сопоставление состояния системы относительно заданных целей.

Чтобы связать эти функции в единый процесс, необходимы такие связующие элементы как:

- коммуникации; - решения.

Кроме того, связующие элементы входят (сопоставляющими) в каждую основную функцию.

Тесты

1.Этапы процесса управления определяются: а) временными параметрами; б) содержанием управленческой деятельности; в) методами управления;

г) характером организационных связей.

2.Процесс управления - это:

а) вероятностная характеристика системы; б) статическая характеристика системы; в) динамическая характеристика системы;

г) организационная характеристика системы.

3.Выяснение основного противоречия в текущем состоянии системы

–это суть этапа:

4.Основой технологии выполнения управленческих работ служит:

6.Свойство дискретности процесса управления – это:

7. Какой тип процесса управления исходит из полной ясности цели, но невозможности правильно оценить ситуацию:

а) корректируемый; б) поисковый; в) ситуационный;

г) разветвлённый.

8.Цели управления – это:

а) необходимое, планируемое и возможное состояние системы; б) необходимое, определимое и желательное состояние системы; в) желательное, возможное и прогнозируемое состояние системы; г) необходимое, возможное и желательное состояние системы.

9.Основные функции отражают: а) специфику сфер деятельности; б) содержание процесса управления; в) специфику объекта управления;

г) специфику конкретных видов управленческой деятельности.

10.Стимулирование персонала на достижение целей организации –

это:

а) функция контроля; б) функция планирования;

в) функция организации; г) функция мотивации.

Литература

1.Гвашиани Д.М. Организация и управление. – М., 1998.

2.Смирнов Э. Технологии ценового управления как объект аудита // Аудит и налогообложение. 1998. № 3.

3.Смирнов Э. Технологии процессного управления как объект аудита.

//Менеджмент в России и за рубежом. 1998. № 7.

4.Коротков Э.М. Концепция менеджмента. – М., 1996.

ТЕМА 4. КОММУНИКАЦИИ В ПРОЦЕССЕ УПРАВЛЕНИЯ

4.1. Сущность и виды коммуникаций

Коммуникация (от лат. communico – делаю общим, связываю) – про-

цесс передачи информации от источника к получателю с целью изменить его знания, установки или поведение. Коммуникации – это обмен информацией, на основе которого руководитель получает информацию, необходимую для принятия эффективных решений и доводит принятые решения до работников организации. Если коммуникации налажены плохо, решения могут оказаться ошибочными, люди могут неверно понимать, чего же хочет от них руководство, или от этого могут страдать межличностные отношения.

Руководители от 50 до 90% своего времени тратят на коммуникации, часто именно плохие коммуникации становятся препятствием для достижения эффективности организации.

50

В зависимости от того, кто выступает субъектом коммуникаций,

различают:

-межличностные коммуникации (субъектами выступают отдельные личности);

-организационные коммуникации (субъектами являются группы или организации).

По направлению движения информации различают:

-вертикальные коммуникации (вверх и вниз по уровням иерархии);

-горизонтальные коммуникации (на одном уровне иерархии).

Эффективность коммуникаций по этим направлениям различна (по горизонтали – 90%, по вертикали – 20-25% информации, исходящей от руководства предприятия, доходит до рабочих и правильно понимается ими. Ещё менее эффективны сообщения, идущие снизу вверх).

Для организаций важное значение имеют коммуникации с их внеш-

ней средой.

Организации пользуются разнообразными средствами для коммуникации с составляющими своего внешнего окружения. С имеющимися и потенциальными потребителями они сообщаются с помощью рекламы и других программ продвижения товаров на рынок. В сфере отношений с общественностью первостепенное внимание уделяется созданию определённого образа, «имиджа» организации на местном, общенациональном или международном уровне. Организациям приходится подчиняться государственному регулированию и заполнять в этой связи пространные письменные отчёты. В своих ежегодных отчётах любая компания сообщает информацию по финансам и маркетингу, а также приводит сведения о своём размещении, возможностях карьеры, льготах и т.п. Делая взносы в пользу разных политических групп, комитетов, организация пытается влиять на содержание будущих законов и постановлений. Организация, где есть профсоюз, должна поддерживать связь с законными представителями лиц, работающих по найму. Если профсоюз в данной организации отсутствует, она может общаться со своими работниками ради того, чтобы профсоюз не появился. Это лишь немногие примеры из всего разнообразия способов реагирования организации на события и факторы внешнего окружения. Обсуждения, собрания, телефонные переговоры, служебные записки, видеоленты, отчёты и т.п., циркулирующие внутри организации, зачастую являются реакцией на возможности или проблемы, создаваемые внешним окружением.

Коммуникации бывают как формальные, так и неформальные. Ка-

нал неформальных коммуникаций можно назвать каналом распространения слухов. Поскольку по каналам слухов информация передаётся много быстрее, чем по каналам формального сообщения, руководители пользуются первыми для запланированной утечки и распространения определённой информации или сведений типа «только между нами».

51

Приписываемая слухам репутация неточной информации сохраняется и до сегодняшнего дня. Тем не менее исследования показывают, что информация, передаваемая по каналам неформального общения, т.е. слухи, чаще всего оказываются точными, а не искажёнными. Согласно исследованию Дэвиса, 80-99% слухов точны в отношении непротиворечивой информации о самой компании. Он считает, однако, что уровень точности не может быть таким же высоким, когда речь идёт о личной или другой эмоционально окрашенной информации.

Таким образом, коммуникация – это обмен информацией между

людьми. Осуществление коммуникации – это связующий процесс, необходимый для любого важного управленческого действия. Между организацией и её окружением, между выше и ниже расположенными уровнями, между подразделениями организации необходим обмен информацией. Руководители связываются напрямую с подчинёнными, будь то индивиды или группы. Следовательно, обмен информацией широко охватывает разные части организации и влияет на её эффективность.

4.2. Коммуникационный процесс

Коммуникационный процесс – это обмен информацией между двумя или более людьми, его можно представить в виде схемы (рис. 11).

Основная цель – обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена, т.е. сообщений. Однако сам факт обмена информацией не гарантирует эффективности общения участвовавших в обмене людей. К примеру, если вы как управляющий описываете одному из подчинённых, как нужно изменить работу, это только начало обмена. Чтобы обмен информацией стал эффективным, ваш подчинённый должен сообщить вам, как он понимает задачу и ваши ожидания в отношении результатов его деятельности. Обмен информацией происходит только в том случае, когда одна сторона «предлагает» информацию, а другая воспринимает её.

В процессе обмена информацией можно выделить четыре базовых элемента:

1. Отправитель - лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее её.

2. Сообщение - собственно информация, закодированная с помощью символов.

3.Канал - средство передачи информации.

4.Получатель - лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует её.

При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов. Их задача – составить сообщение и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею. Это трудно, ибо каждый этап является одно-

52

временно точкой, в которой смысл может быть искажён или полностью утрачен.

Указанные взаимосвязанные этапы таковы:

1.Зарождение идеи.

2.Кодирование и выбор канала.

3.Передача.

4.Декодирование.

Обмен информацией начинается с формулирования идеи или отбора информации. Отправитель решает, какую значимую идею или сообщение следует сделать предметом обмена. К сожалению, многие попытки обмена информацией обрываются на этом первом этапе, поскольку отправитель не затрачивает достаточного времени на обдумывание идеи. Кит Дэвис подчёркивает важность данного этапа: «Неудачное сообщение не станет лучше на глянцевой бумаге или от увеличения мощности громкоговорителя. Лейтмотив этапа – не начинайте говорить, не начав думать». Необходимо осознать – какие идеи предназначены к передаче до того, как вы отправляете сообщение, и уверенность в адекватности и уместности ваших идей с учётом конкретной ситуации и цели.

Прежде чем передать идею, отправитель должен с помощью символов закодировать её, использовав для этого слова, интонации и жесты (язык тела). Такое кодирование превращает идею в сообщение.

Отправитель должен также выбрать канал, совместимый с типом символов, использованных для кодирования. К некоторым общеизвестным каналам относятся передача речи и письменных материалов, а также электронные средства связи, включая компьютерные сети, электронную почту, видеоленты и др.

Выбор средства сообщения не должен ограничиваться единственным каналом. Часто желательно использовать два или большее число средств коммуникаций в сочетании. Процесс усложняется, поскольку отправителю приходится устанавливать последовательность использования этих средств и определять временные интервалы в последовательности передачи информации. Тем не менее исследования показывают, что одновременное использование средств обмена устной и письменной информацией обычно эффективнее, чем, скажем, только обмен письменной информацией.

На третьем этапе отправитель использует канал для доставки сообщения (закодированной идеи или совокупности идей получателю). Речь идёт о физической передаче сообщения, которую многие люди по ошибке и принимают за сам процесс коммуникаций. В то же время, передача является лишь одним из важнейших этапов, через которые необходимо пройти, чтобы донести идею до другого лица.

После передачи сообщения отправителем получатель декодирует его. Декодирование – это перевод символов отправителя в мысли получателя. Если символы, выбранные отправителем, имеют точно такое же значение

53

для получателя, последний будет знать, что именно имел в виду отправитель, когда формулировалась его идея. Если реакции на идею не требуется, процесс обмена информацией на этом должен завершиться.

С точки зрения руководителя, обмен информацией следует считать эффективным, если получатель продемонстрировал понимание идеи, произведя действия, которых ждал от него отправитель.

Обратная связь – реакция получателя, показывающая, понята или не понята переданная информация, помогает преодолеть шум.

При наличии обратной связи отправитель и получатель меняются коммуникативными ролями. Изначальный получатель становится отправителем и проходит через все этапы процесса обмена информацией для передачи своего отклика начальному отправителю, который теперь играет роль получателя.

Необходимо добиваться установления обратной связи. Существует ряд способов установления обратной связи. Один из них – задавать вопросы или заставить человека пересказать ваши мысли. Вы можете сказать, например: «Я не уверен, что охватил все моменты, поэтому будьте добры рассказать мне, что вы считаете наиболее важными вопросами в связи с проектом, над которым вам предстоит работать?».

Ещё один способ создания обратной связи заключается в оценке языка поз, жестов и интонаций человека, которые как будто указывают на замешательство или непонимание. Например, если вы даёте новое задание работнику, не появляется ли в выражении его лица напряжённость? Не заметно ли в нём лёгкое раздражение, не смотрит ли человек вниз, слушая вас? Эти сигналы, если они присутствуют, должны сообщить вам, что человек, может быть, не вполне понимает задание и расстроен им. Любой их этих знаков – факт обратной связи, свидетельствующей о возможной неудовлетворённости или непонимании.

Обратная связь заметно повышает шансы на эффективный обмен информацией, позволяя обеим сторонам подавлять шум.

На языке теории передачи информации шумом называют то, что искажает смысл.

Источники шума:

-средства коммуникационного процесса (например, плохо работающий телефон);

-организационные составляющие (многоуровневость, масштаб управляемости, централизация, дифференциация и т.д., затрудняющие точную передачу сигнала).

Преодоление шумовых помех даёт возможность более или менее точно передать сообщение. Но слишком высокий уровень шума может привести к полному нарушению информационного процесса и, следовательно, к снижению управляемости.

55

4.3. Основные направления совершенствования коммуникаций

Таблица 4.3.1

Основные коммуникационные структуры (сети)

Основные коммуникационные структуры (сети)

Эффективная коммуникация возможна, когда человек одинаково точен, отправляя и принимая сообщения. Необходимо уметь слушать.

Мало воспринимать факты - нужно прислушиваться к чувствам. Выслушивание фактов и чувств – это выслушивание сообщения полностью. Эффективное слушание является важнейшим качеством эффективно функционирующего менеджера.

Руководитель должен иметь представление о процессе восприятия, поскольку именно этот процесс определяет «реальность для индивида». Люди реагируют не на то, что в действительности происходит в их окружении, а на то, что воспринимается как происходящее. Учёт некоторых факторов из числа влияющих на восприятие в процессе обмена информацией позволяет не допустить снижения эффективности коммуникаций, своевременно устранив преграды, обусловленные восприятием.

Согласно исследованиям, в атмосфере доверия растут информационные потоки и точность информации в обменах ею между людьми в организации. В одном из исследований установлено, что если руководители открыты и честны со своими сотрудниками, последние в обмене информацией отвечают первым тем же самым. Чем выше открытость одного или обоих людей, участвующих в обмене информацией, тем ощутимее удовлетворение от контакта.

Совершенствование коммуникаций в организациях.

Для улучшения организационных коммуникаций руководители на всех уровнях организаций должны представлять потребности в информации собственные, своих начальников, коллег и подчинённых. Руководитель должен научиться оценивать качественную и количественную сторо-

57

ны своих информационных потребностей, а также других потребите-

лей информации в организации. Он должен стараться определить, что такое «слишком много» и «слишком мало» в информационных обменах. Информационные потребности в значительной мере зависят от целей руководителя, принимаемых им решений и характера показателей оценки результатов его работы, а также его отдела и подчинённых.

Регулирование информационного потока – лишь один пример из числа действий руководителя по совершенствованию обмена информацией. Есть и другие: к примеру, руководитель может практиковать короткие встречи

содним или несколькими подчинёнными для обсуждения грядущих перемен, новых приоритетов, распределения работы и т.п. Руководитель может также по своему усмотрению предпочесть вариант периодических встреч

сучастием всех подчинённых для рассмотрения тех же вопросов. Подчинённый может предпринимать подобные шаги, добиваясь по своей инициативе контакта с руководителем или товарищами по работе. Все эти примеры суть отображения ролей контролера, распределителя и источника в информационном процессе. Планирование, реализация и контроль формируют дополнительные возможности управленческого действия в направлении совершенствования информационного обмена. Обсуждение и прояснение новых планов, вариантов стратегии, целей и назначений, необходимых для более эффективной реализации намеченного, контроль хода работ по плану-графику, отчёты по результатам такого контроля – вот дополнительные действия, подвластные руководителю.

Втой же мере, в какой обратная связь может способствовать совершенствованию межличностного обмена информацией, могут действовать и системы обратной связи, создаваемые в организации. Такие системы составляют часть системы контрольно-управленческой информационной системы в организации. Один из вариантов системы обратной связи – перемещение людей из одной части организации в другую с целью обсуждения определённых вопросов. Рассматривая необходимость обратной связи в организации, один из специалистов по обмену информацией пишет: «Эффективно работающий руководитель преодолевает разрыв между собою и своими подчинёнными путём создания продуманной системы коммуникаций, которая гарантирует прохождение сообщений вниз и восприятие их там».

Опрос работников – ещё один вариант системы обратной связи. Такие опросы можно проводить с целью получения информации от руководителей и рабочих буквально по сотням вопросов.

Системы сбора предложений разработаны с целью облегчения поступления информации наверх. Все работники получают при этом возможность генерировать идеи, касающиеся совершенствования любого аспекта деятельности организации. Цель подобных систем – снижение

58

остроты тенденции фильтрации или игнорирования идей на пути снизу вверх.

Этот вариант не слишком эффективен, ибо часто отсутствует механизм подтверждения факта рассмотрения предложений, как и стимулирование работников, чьи предложения пошли организации на пользу.

Последние достижения в области информационной технологии мо-

гут способствовать совершенствованию обмена информацией в организациях. Персональный компьютер уже оказал огромное воздействие на информацию, которую руководители, вспомогательный персонал и рабочие рассылают и получают. Электронная почта даёт работникам возможность направлять письменные сообщения любому человеку в организации. Это должно уменьшить традиционно неиссякаемый поток телефонных разговоров. Кроме того, электронная почта – эффективное средство связи между людьми, находящимися в разных конторах, разных городах и даже в разных странах. Последние нововведения в системах телефонной связи позволяют одному человеку направить несколько сообщений разным людям, а затем позвонить и получить ответы на исходные сообщения. В ходе видеоконференций люди, находящиеся в разных местах, в том числе и в разных странах, обсуждают всевозможные проблемы, глядя друг другу в лицо.

Понимание процесса межличностного обмена информацией и методов совершенствования умения общаться должно способствовать росту эффективности управленческой деятельности. Существует ряд способов, кото-

рые можно использовать для повышения отдачи межличностных коммуникаций:

-проясняйте свои идеи перед началом их передачи;

-будьте восприимчивы к потенциальным семантическим проблемам;

-следите за языком собственных поз, жестов и интонациями;

-излучайте открытость;

-добивайтесь установления обратной связи.

Однако в дополнение к межличностным контактам управляющий должен иметь представление о преградах на пути обмена информацией в организации и методах совершенствования такого обмена.

Обмен информацией в организации можно улучшить, создав системы обратной связи, регулируя информационные потоки, предпринимая управленческие действия, способствующие формирование восходящих и боковых ветвей информационного обмена, развёртывая системы сбора предложений, печатая материалы информативного характера для использования внутри организации и применяя достижения современной информационной технологии.

Тест

1. Сколько времени руководители тратят на коммуникации?

59

а) не больше 5%;

б) от 5 до 10%; в) от 50 до 90%; г) 100%.

2. Коммуникации между отделом маркетинга и бухгалтерией относят-

ся:

а) к межличностным коммуникациям; б) к организационным коммуникациям на одном уровне; в) к коммуникациям с внешней средой;

г) к организационным коммуникациям на разном уровне.

3.Насколько точно передаётся информация по неформальным каналам (при помощи слухов), если она не носит личного характера?

а) точность передачи 80-99%; б) точность передачи 1%; в) точность передачи 8%; г) точность передачи 20%.

4.Кто осуществляет декодирование в процессе прямой связи?

а) отправитель; б) получатель;

в) и отправитель, и получатель; г) никто.

5.Выберите из предложенных вариантов ответа тот, который на языке теории передачи информации можно назвать «шумом»:

а) тихо и невнятно произнесённая фраза; б) громко и чётко произнесённая речь; в) хорошо работающий телефон;

г) использование всем известной аббревиатуры.

6.Что такое семантические барьеры?

а) это преграды, связанные с неправильным толкованием смысла слов; б) это отсутствие навыков слушания; в) неадекватное использование жестов;

г) неправильное использование мимики.

7.Что можно отнести к обратной связи в организации? а) распоряжения вышестоящего руководителя; б) приказы директора; в) опрос работников; г) совет начальника.

8.Если в группе из пяти человек необходимо решать творческие задачи, какой тип коммуникационной сети подойдёт лучше всего?

а) «цепь»; б) «звезда»; в) «круг»; г) «шпора».

60

9.Как можно назвать коммуникационную роль, если работник занимает ключевые позиции, в том числе и на неформальной основе, между группами?

а) «сторож»; б) «лидер мнения»;

в) «космополит»; г) «связной».

10.К невербальным средствам коммуникации можно отнести:

а) смысл сказанных слов; б) мимику, жесты, позы, взгляды; в) компьютер; г) принтер.

Задание для самопроверки

Тест «Коммуникабельность»

Ответы «да», «нет» или «иногда».

1.Вам предстоит деловая встреча. Выбивает ли Вас из колеи её ожида-

ние?

2.Откладываете ли Вы визит к врачу до тех пор, пока станет уже невмоготу?

3.Вызывает ли у Вас неудовольствие и даже смятение поручение выступить с докладом, сообщением, информацией на каком-либо совещании?

4.Вам предлагают выехать в командировку в город, где Вы никогда не бывали. Приложите ли Вы максимум усилий, чтобы избежать этого?

5.Любите ли Вы делиться своими переживаниями с кем бы то ни было?

6.Раздражаетесь ли Вы, если незнакомый человек на улице обратится к Вам с просьбой?

7.Верите ли Вы, что существует проблема «отцов и детей» и что людям разных поколений трудно понимать друг друга?

8.Постесняетесь ли Вы напомнить знакомому, что он забыл вернуть вам небольшую сумму денег, которую он занял некоторое время назад?

9.Если Вам в столовой или ресторане подали явно недоброкачественное блюдо, Вы промолчите, лишь отодвинув тарелку?

10. Оказавшись один на один с незнакомым человеком, Вы не вступите

сним в беседу и будите тяготиться, если первым заговорит он?

11.Вас страшит любая длинная очередь. Предпочтёте ли Вы скорее отказаться от своего намерения, нежели встать в хвост и томиться в ожидании?

12.Боитесь ли Вы участвовать в комиссии по каким-либо конфликтам?

61

13.У Вас есть собственные, сугубо индивидуальные критерии оценки произведений искусства и никаких чужих мнений Вы не признаёте?

14.Услышав где-либо явно ошибочное высказывание по хорошо известному Вам вопросу, предпочтёте ли Вы промолчать, не вступать в спор?

15.Вызывает ли у Вас досаду просьба помочь кому-либо в служебном или учебном вопросе?

16.Охотнее ли Вы излагаете свою точку зрения в письменной форме, чем в устной?

Ключ к тесту: «да» - 2 балла, «нет» - 0 баллов, «иногда» - 1 балл. Интерпретация ответов:

30-32 балла – Вы явно некоммуникабельны и это беда, от которой Вы страдаете больше всего сами.

25-29 баллов – Вы замкнуты, неразговорчивы, предпочитаете одиночество, поэтому у Вас мало друзей.

19-24 балла – Вы достаточно общительны, в незнакомой обстановке чувствуете себя вполне уверенно. В Ваших высказываниях порой много сарказма, причём без всяких оснований, но эти недостатки исправимы.

14-18 баллов – у Вас нормальная коммуникабельность, без неприятных переживаний начинаете новое дело, идёте на встречу с новыми людьми, хотя, вероятно, не любите шумных компаний, многословие раздражает.

6-13 баллов – Вы, должно быть, «рубаха-парень»: всюду чувствуете себя в своей тарелке, охотно высказываетесь по любому поводу, даже если имеете о нём поверхностное представление, берётесь за любое дело, хотя не всегда можете довести его до конца, подумайте об этом.

5и менее баллов – Ваша общительность явно чрезмерна, Вы говорливы, многословны, вмешиваетесь в дела, которые не имеют в к Вам никакого отношения, вспыльчивы, обидчивы, нередко необъективны, людям с Вами трудно.

Литература

1.Вачугов Д.Д., Кислякова Н.А. Менеджмент: практические занятия и деловые игры: Учебное пособие. – М., 2000.

2.Гительман Л.Д. Преобразующий менеджмент. Лидерам реорганизации и консультантам по управлению: Учебное пособие. – М., 1999.

3.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. – М., 1996.

4.Еропкин А.М. Организационное поведение: Конспект лекций. – М.,

1998.

5.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.:

Дело, 1992.

ТЕМА 5. РЕШЕНИЯ В ПРОЦЕССЕ УПРАВЛЕНИЯ

62

5.1. Сущность управленческого решения

Решение – это выбор альтернативы в процессе достижения поставленной цели.

Альтернативы – один из вариантов действий, исключающий возможность реализации других вариантов.

Любой человек принимает решения, но от решений, принимаемых руководителем, зависит судьба организации, многих людей. Поэтому управленческое решение должно быть максимально продуманным, обоснованным и эффективным.

Эффективность решений зависит от многих факторов как объективного, так и субъективного характера. Из них можно выделить следующие два:

1.Качество решения (обозначим – К), определяемое выбором наилучшей альтернативы.

2.Степень принятия решения исполнителями (обозначим – П) обусловливает возможность практической реализации выбранного варианта действий.

Эффективность решения (обозначим – Эр) находится в прямой зависимости от названных факторов, что может быть выражено формулой:

Эр = К * П Если один из факторов (К или П) мал, то и эффективность принимаемо-

го решения близка к нулю. В зависимости от соотношения факторов К и П можно сгруппировать решения, как показано на рис. 12 .

Решения типа 4 в передовых зарубежных фирмах составляют до 90%, в отечественных организациях – менее 20%, что является следствием высокой централизации управления. Для нашей практики характерно преобладание решений типа 3, что не очень хорошо в рыночных условиях.

Качество решения (К) зависит от следующих факторов: - качества исходной информации; - рациональности решения (оптимальности выбора); - своевременности решения;

- соответствия решения действующему механизму управления; - квалификации кадров (как разрабатывающих, так и реализующих ре-

шение); - готовности объекта управления к исполнению принятого решения.

Принимаемое решение должно быть:

- реальным (направленным на достижение реальных целей и предусматривающим имеющиеся ресурсы);

- содержать механизм реализации; - быть устойчивым к возможным ошибкам в определении исходных

данных; - приниматься и реализовываться в реальном масштабе времени;

64

5.2. Классификация решений

Существует понятие "организационное решение", что означает решение, направленное на реализацию целей организации. Далее будем рассматривать классификацию именно организационных решений.

Решения делятся на запрограммированные и незапрограммированные.

Запрограммированные решения – это высокоструктурированные решения, выполняемые по определенному формальному алгоритму.

При этом число рассматриваемых альтернатив ограничено. Такие решения принимаются обычно для часто повторяющихся ситуаций. Примером запрограммированного решения может быть распределение премии в организации пропорционально заработной плате.

Незапрограммированные решения – это неструктурированные решения, не поддающиеся формализации. Применяются обычно в новых ситуациях с неизвестными факторами. При этом может рассматриваться множество альтернатив. Примером незапрограммированного решения может быть определение целей организации.

На практике, как правило, не используется тот или иной тип решения в чистом виде.

По используемому подходу решения делятся на следующие:

-интуитивные;

-основанные на суждениях;

-рациональные.

Интуитивные решения основаны только на ощущениях. Здесь не проводится сравнение альтернатив, не анализируется ситуация. При этом многое зависит от личных качеств менеджера, его психологического состояния. Чаще такие решения приходится принимать менеджерам высшего звена, так как именно они больше всего сталкиваются со сложными неформализуемыми ситуациями.

Решения, основанные на суждениях, принимаются на основе зна-

ний или прошлого опыта. При этом на основе здравого смысла выбирается лучшая из ранее использованных альтернатив. Поскольку на практике ситуации часто повторяются, то с решениями этого типа руководителям приходится сталкиваться чаще всего. Примером такого решения может быть выбор курса обучения абитуриентом на основе своего школьного опыта освоения различных предметов.

Именно из-за частой повторяемости жизненных ситуаций такое большое значение придается опыту при найме на работу.

Но не всегда можно принимать решения на основе прошлого опыта, поскольку это ведет к шаблонности, консерватизму в управлении. Все новое всегда сопряжено с риском, поэтому люди тяготеют к стандартным

66

Существуют два способа возникновения проблемы: 1). Проблема возникает из противоречия цели (идеального состояния объекта управления) и ситуации (реального состояния объекта) – так называемое реактивное управление; 2). Проблема рассматривается как потенциальная возможность для совершенствования – упреждающее управление.

Этап диагностики проблемы сам по себе является достаточно сложной процедурой, в которой можно выделить следующие последовательные действия:

-установление симптомов (внешних проявлений) проблемы;

-определение проблемы в общем виде;

-сбор и анализ релевантной (относящейся к конкретной проблеме) информации;

-выявление причины возникновения симптомов.

2этап. Формулировка ограничений и критериев принятия реше-

ния

Принимаемое решение должно быть реалистичным, т.е. предусматривать наличие необходимых сил и средств на его реализацию. Поэтому до рассмотрения альтернатив необходимо ввести ограничения, которые сужают возможности в принятии решения. Они зависят от конкретной ситуации и руководителя, принимающего решение. К наиболее общим ограничениям относятся следующие: имеющиеся средства; имеющиеся работники определенной квалификации; наличие материально-технических ресурсов; имеющиеся технологии; конкуренция; законодательство; этические соображения. Особо можно выделить такое важное ограничение как ограничение полномочий менеджера.

На этом же этапе определяются критерии принятия решения, т.е. стандарты, по которым будут оцениваться альтернативы.

3этап. Определение альтернатив

В идеале следует определять все возможные действия по решению проблемы, но на практике руководитель рассматривает альтернативы до тех пор, пока не будет найдена первая же, удовлетворяющая критериям и позволяющая снять проблему альтернатива.

Когда необходимо в ограниченное время получить максимум нестандартных альтернатив, может использоваться известный метод "мозговой штурм".

4 этап. Оценка альтернатив

При оценке определяются достоинства, недостатки и возможные последствия каждой альтернативы. Альтернативы сопоставляются с критериями, установленными на 2 этапе. Если альтернатива не удовлетворяет одному или нескольким критериям, ее далее не рассматривают. Чтобы можно было сравнивать, необходимо альтернативы и критерии привести к сопоставимому виду (в натуральных, денежных единицах или в баллах).

5 этап. Выбор альтернативы