Лукин Ю.Ф. - Конфликтология

Раздел II. Управление конфликтами в орОглавленанизациие

ГлаваОглавлениеX. Качество менеджмента в организации...

а также сделанных выводов и оценки порекомендуйте некоторые мероприятия по улучшению планирования и

управления изменениями в той организации, где вы работаете. Всего до 50 баллов. Необходимо ответить на следующие вопросы.

I. Подготовка

1.На каком уровне будут происходить изменения?

2.Какие параметры вы будете контролировать перед осуществлением изменения, в процессе и после его выполнения, чтобы оценить его результаты?

3.Какой темп необходим для осуществления изменения?

4.Какие ресурсы понадобятся для выполнения задания?

II. Размораживание

1.Как вы будете доносить до заинтересованных лиц информацию о стратегии изменений?

2.Как вы будете наблюдать за изменением?

III. Изменение

1.Касается ли изменение, по возможности, мини-

мального числа людей?

2.Если нет, то как можно его уменьшить?

3.Какие проблемы могут возникнуть?

4.Как и кому вы будете сообщать о результатах про-

граммы изменения?

5.Каковы критерии успеха?

6.Какая подготовка будет необходима для работников?

IV. Замораживание

1.Что вы могли бы предложить для сохранения произошедших изменений?

2.Понадобится ли последующее обучение?

V. Оценка

1.Какими параметрами вы будете пользоваться?

2.Как и когда вы будете собирать информацию?

3.Как вы будете сообщать о результатах?

Выводы

Проделав точный и глубокий анализ в данной ра-

Раздел II. Управление конфликтами в орОглавленанизациие

РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА

Виханский, О.С. Менеджмент : учебник / О.С. Вихан-

ский, А.И. Наумов. — 3-е изд . — М. : Гардарика, 1998. Дафт, Р. Менеджмент : пер. с англ. — 6-е изд. /

Р. Дафт. — СПб. : Питер, 2006.

Емельянов, С.М. Практикум по конфликтологии / С.М. Емельянов. — 2-е изд., перераб. и доп. — СПб. :

Питер, 2005.

Лукин, Ю.Ф. Управление конфликтами : учеб. пособие для менеджеров / Ю.Ф. Лукин. — Архангельск, 2002.

Лютенс, Ф. Организационное поведение : учебник для вузов / Ф. Лютенс. — М. : ИНФРА-М, 1999.

Мескон, М. Основы менеджмента : пер. с англ. / М. Мескон, А. Альберт, Ф. Хедоури. — 2-е изд. — М. : Дело, 2004.

Менеджмент в образовании : опыт, проблемы, инновации /отв. ред. Ю.Ф. Лукин. — Архангельск : Помор.

гос. ун-т им. М.В. Ломоносова, 2004.

Широкова, Г.В. Управление организационными изменениями : учеб. пособие / Г.В. Широкова. — СПб. :

Изд. дом СПб. ун-та, 2005.

Хаммер, М. Реинжиниринг корпорации : манифест революции в бизнесе : пер. с англ. /М. Хаммер, Д. Чам-

пи. — СПб. : СПб. ун-т, 1997.

СМИ. Интернет-ресурсы.

462

Оглавление

Глава XI

ОПТИМАЛЬНОЕ

УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ РЕШЕНИЕ КАК УСЛОВИЕ ПРЕДУПРЕЖДЕНИЯ

И РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ

Решение — это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели

Этапы и методы принятия решений. Метод Дельфи. Метод номинальной группы. Принцип Парето. Правило Эйзенхауэра. Модель оптимального управленческого решения.

1. ЭТАПЫ И МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ Что понимается под решением?

Одной из причин конфликтов является принятие некомпетентных управленческих решений, низкое качество их разработки и обоснования, волюнтаризм и абсолютизация своих подходов, без учетов интересов других

людей и групп, а также слабое исполнение намеченных

мероприятий. Разработка и своевременное принятие грамотного решения — главная задача любого менеджера, содержательное ядро его управленческой деятельности, в том числе направленной на предупреждение конфликтных ситуаций в организации, на разрешение конфликтов с целью минимизации возможных потерь. Вот почему ак-

туальны вопросы основ и техники принятия решений. Прежде всего, выясним что понимается под реше-

нием? Н.Л. Карданская определяет решение как некоторый процесс, складывающийся из ряда отдельных

актов и процедур. Его волевой фактор является одним 463

Раздел II. Управление конфликтами в орОглавленанизациие

из моментов, направляющих процесс выработки и принятия решения1. Здесь акцент сделан на «процесс», направляемый чьей-то волей.

Другой подход можно найти в учебнике для вузов американского профессора Ф. Лютенса: «Принятие

решений практически единогласно определяют как выбор между альтернативами. Оно имеет прямое отно-

шение ко всем традиционным функциям менеджмента. Так, например, когда менеджер осуществляет планирование, организационную деятельность и контроль, он

принимает решения»2.

В учебнике для вузов по персональному менеджменту, подготовленном С.Д. Резником, Ф.Е. Удаловым,

С.Н. Соколовым, В.В. Бондаренко, дано более развернутое определение: «Решение — это результат анализа,

прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели»3. По существу, данное

определение объединяет процесс и выбор альтернатив.

Какие существуют модели процесса принятия решений?

Известно множество таких моделей, первой из которых исторически была так называемая «рациональная» модель, основанная на представлении о неограниченных возможностях и способностях разума принимающего решение4. Рациональная модель процесса принятия решений состоит из выявления проблемы,формализации,формированияисчерпывающего множества альтернатив и выбора оптимальной из них.

Иную модель предложил Г.А. Саймон, нобелевский лауреат, известный теоретик в области теории организаций и принятия решений. Рассматривая

1 См.: Карданская, Н.Л. Основы принятия управленческих решений : учеб. пособие. М., 1998. С. 29.

2 Лютенс, Ф. Организационное поведение : учебник для вузов. М., 1999. С. 498.

3 Персональный менеджмент : учебник для вузов / С.Д. Резник, Ф.Е. Удалов, С.Н. Соколов [и др.]. Волгоград ; Пенза ; Нижний Новгород, 2000. С. 195.

4 См.: Филинов, Н.Б. Методические вопросы преподавания кур-

464 са «Разработка управленческих решений». М., 2001. С. 11.

ГлаваОглавлениеXI. Оптимальное управленческое решение...

процесс принятия решения, его обычно разбивают на

ряд последовательных шагов. Г. Саймон выделил три основных этапа в процессе принятия решений.

1.Разведывательная деятельность. Это последова-

тельный анализ окружающей среды в поисках условий, определяющих принятие решений.

2.Проектировочная деятельность. Изобретение, раз-

работка и анализ возможных планов действий.

3.Осуществление выбора. Окончательный вы-

бор определенного плана действий из всех имеющихся вариантов1.

Г.Саймон, Д. Марч и другие подвергли серьезной

критике «рациональную модель» процесса принятия решений. Была выдвинута идея «ограниченной рациональ-

ности» тремя группами факторов: когнитивными, политическими и организационными. Менеджер не имеет возможности одновременно находиться в различных

местах, он не способен переработать весь объем информации, а может проанализировать только ограниченное

число альтернатив. В любой организации постоянно

проявляются конфликты между целями, подразделениями, функциями, людьми. Их окончательное разрешение

невозможно, поэтому выработаны механизмы их квази-

разрешения: локальная рациональность (каждый отдел занимается своей локальной задачей); принцип приемлемости как основа правил принятия решений, когда в качестве окончательного принимается не оптимальное

решение, а удовлетворяющее лишь требованиям допус-

тимости; принцип последовательного анализа, последовательного достижения целей.

По Г. Минцбергу, процесс принятия решений состоит из трех этапов. Первый этап — идентификация, где происходит признание наличия проблемы и осущест-

вляется диагностика. Второй этап — развитие, в рамках которого осуществляется поиск уже существующих

стандартных процедур или решений либо разработка

нового решения. Третий этап — выбор решения на ос-

Раздел II. Управление конфликтами в орОглавленанизациие

новании: суждения человека, принимающего решение,

сформированного на основе скорее опыта и личной интуиции, чем логического анализа; систематического

анализа имеющихся альтернатив; путем торга, когда решение принимает группа лиц, что неизбежно связано со всевозможными политическими маневрами.

Три разных типа процесса принятия решений обозначаются у Минцберга «сначала думаю» (определение

проблемы, диагностика, проектирование, решение, выбор); «сначала вижу» (подготовка, инкубирование, просветление, верификация); «сначала делаю» (действие,

выбор, закрепление).

В. Врум, в свою очередь, предложил классифика-

цию процессов взаимодействия руководителя, принимающего решение, со своими подчиненными, которые затем будут его выполнять. Основной заслугой Врума с

сотрудниками явилась разработка нормативной модели выбора оптимального процесса принятия решений, от-

вечающей на вопрос, какой именно из процессов должен использовать менеджер в конкретной ситуации:

•решать задачу самостоятельно, используя ин-

формацию, которой он лично располагает;

•получить необходимую информацию от сотрудников и затем самостоятельно принимать решение;

•обсудить проблему с подчиненными в индивидуаль-

ном порядке, получая от них какие-то идеи и предложения, но не собирая их вместе для обсуждения, а затем принять решение, которое может учитывать или не учитывать мнение подчиненных;

•провести групповое обсуждение проблемы с

подчиненными, собрать идеи и предложения, а затем принять решение, которое может отражать или нет влияние подчиненных;

•устроить групповое обсуждение проблемы, со-

вместно генерировать и оценить альтернативы, попытаться достичь согласия (консенсуса) по поводу решения. Менеджер играет скорее роль председа-

теля, не навязывая группе свой вариант решения1.

ГлаваОглавлениеXI. Оптимальное управленческое решение...

Поведение при принятии управленческих решений,

по мнению Г. Саймона, может быть описано следующим образом: при выборе между альтернативами менедже-

ры стремятся к удовлетворительности, то есть такому варианту, который удовлетворителен или «достаточно хорош». В качестве примеров критерия удовлетворитель-

ности могут служить адекватная прибыль, доля рынка или справедливая цена. Менеджеры сознают, что мир,

который они воспринимают, является всего лишь упрощенной моделью реального мира. Они удовлетворены этой моделью, так как считают, что реальный мир по

большей части лишен смысла. Поскольку основной задачей менеджеры считают удовлетворение некоторым

критериям, а не получение максимальных результатов, они могут сделать выбор без предварительного выявления всех возможных поведенческих альтернатив и не

убедившись, что найдены все варианты. Поскольку они считают реальный мир не слишком осмысленным, они

могут принимать решения на основании относительно простых эмпирических правил, с помощью ремесленных приемов или в силу привычки. Эти методы позволяют им

избегать слишком высоких требований к собственным умственным способностям1.

Модель эвристических суждений и предпочтений

дает довольно точное представление того, как менеджеры на практике принимают решения. Лица, принимающие решения, полагаются прежде всего на эвристику — упрощающие стратегии или практический опыт.

Обобщают прошлый опыт и используют простой метод

оценки настоящего. Заменяют сложный процесс сбора и обработки информации стандартными операционными процедурами, основанным на опыте подходом.

При групповом принятии решений применяются следующие схемы. Схема победы большинства: группа

приходит к решению, за которое изначально выступало большинство, когда объективно правильного решения

не существует. Схема победы истины: изучив информацию и обсудив разные мнения, группа приходит к выво-

Раздел II. Управление конфликтами в орОглавленанизациие

Таблица 11.1

Какие существуют методы принятия управленческих решений?

ду о том, что один подход является объективно правиль-

ным. Схема победы квалифицированного большинства: используютжюриприсяжных,дветретидолжныподдер-

жать некоторое решение. Правило первого сдвига. По

этой схеме группа принимает решение, которое отражает первый сдвиг во мнении одного из членов группы, когда изначально настроенный отрицательно изменяет свое мнение.

Метод Дельфи

На практике применяются также экспертные методы выработки управленческих решений. Один из возможных методов принятия решений был разработан Н.К. Доки и его коллегами в 1950 г., активно применя-

ется сейчас в сфере бизнеса, в образовании, обороне, государственных учреждениях. Название метода про-

исходит от имени знаменитого древнегреческого Дельфийского оракула. Сущность метода Дельфи состоит

в последовательном анкетировании мнений экспертов из различных областей. В каждой анкете содержится

468 информация, полученная из предыдущих анкет.

ГлаваОглавлениеXI. Оптимальное управленческое решение...

Технология метода Дельфи следующая.

Первый шаг — формируется группа экспертов, кото-

рые не общаются друг с другом лицом к лицу. Уменьшаются расходы, связанные с организацией встреч группы.

Второй шаг — каждому члену группы предлагается

анонимно высказать предположение или соображение относительно проблемы, по которой должно быть при-

нято решение.

Третий шаг — затем каждый член группы получает сводный отчет о высказанных предположениях. В не-

которых случаях перечисляются все предложения без указания авторства.

Четвертый шаг — на основании полученного отчета участникам снова предлагают высказать свои соображения.

Подобные циклы повторяются либо в течение определенного установленного срока, либо до тех пор,

пока сводный отчет перестанет изменяться, что будет означать, что каждый из членов группы остается при своем мнении.

Метод номинальной группы

Метод номинальной группы включает следующие

этапы.

•Письменное изложение идей, не сопровождающееся общением.

•Круговая обратная связь членов группы, каждый из которых записывает кратко свою идею

на большом листе бумаги или доске.

•Обсуждение каждой из высказанных идей для ее уяснения и оценки.

•Приоритетное голосование по предложенным идеям, причем групповое решение математически вычисляется на основе полученных баллов.

В отличие от методики Дельфи члены номинальной

группы знакомы и на третьем этапе процесса непосредственно общаются друг с другом1.

Раздел II. Управление конфликтами в орОглавленанизациие

•Определенную помощь может оказать организация специальных групп, которые будут анализи-

ровать обстановку, разрабатывать новые технологии и генерировать идеи.

•Чтобы свести к минимуму тенденцию игнори-

рования долгосрочной отрицательной информации, менеджеры должны рассматривать все

самые худшие варианты, равно как и прогнозы долгосрочных затрат.

•В любой план должны быть включены контроль-

ные параметры и ограничения.

•Когда ограничение достигнуто, уместно и необ-

ходимо запросить мнение внешнего, независимого эксперта о принятом к исполнению плане.

•Оценивайте людей по тому, как они принимают

решения, а не только по конечным итогам, потому что последние могут от них не зависеть.

•Перенос внимания на качество процесса принятия решений приводит к снижению потребности у лица, принимающего решение, делать вид,

что все в порядке и идет по плану, когда на самом деле не все получается.

•Организации могут определить задачи, стимулы

и системы поддержки, которые поощряют экс-

периментирование и риск1.

ВЫВОДЫ

Принятие грамотных и оптимальных для данной

ситуации решений, понятных другим, снижает вероятность возникновения конфликтных ситуаций, помогает преодолеть кризисы в бизнесе. Менеджеру очень важно разработать собственные методы принятия решений в условиях кризисного управления. Б. Пирсон и Н. Томас в

предотвращении кризиса выделяют следующие способы:

•иметь план действий на случай кризисных ситуа-

ций, например компьютерный сбой, пожар, забастовка и т. п.;

ГлаваОглавлениеXI. Оптимальное управленческое решение...

•предвидеть событие, а не просто реагировать на происходящее;

•не откладывать принятие решений в надежде, что проблема исчезнет сама по себе;

•не реагировать на мелкие трудности так, будто это

серьезные кризисы;

•помнить, что если случится кризис, то следует реа-

гировать спокойно, но быстро.

Чтобы справиться с кризисом, надо самому или

коллективно определить его суть и степень опасности — очертить проблему; определить желаемый ре-

зультат; составить список возможных решений; проверить выполнимость предпочтительных решений; незамедлительно разработать и реализовать план действий.

Чтобы решения были эффективными, их всегда следует принимать вовремя1.

ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ, ПОВТОРЕНИЯ, КОНТРОЛЯ

1.Проанализируйте процесс принятия решения на

практике с позиций возникновения конфликтных ситуаций. Какая существует практика при-

нятия решений в вашей организации? Приведите

примеры решений, способствующих появлению предмета конфликта. Рассмотрите задачу принятия управленческого решения, с которой вам пришлось столкнуться в вашей практической дея-

тельности. Дайте краткое описание задачи. Кто

принимает решение, то есть составляет ЛПР — лицо принимающее решение? Проанализируйте, существуют ли, с вашей точки зрения, какие-либо ограничения рациональности в принятии решения, сформулируйте их. Проанализируйте про-

цесс принятия решения на практике с позиций различных моделей. Каковы основные проблемы

и недостатки, присущие реализуемому на практике процессу принятия решений?

Раздел II. Управление конфликтами в орОглавленанизациие

2.Чем более глубоко, объективно и всесторонне будет оценено реальное положение дел, тем менее

конфликтным будет решение, — согласны ли вы с этим тезисом? Приведите примеры из своей практики, подтверждающие или отвергающие его.

3.Что такое делегирование полномочий? Назовите основные преимущества и недостатки деле-

гирования полномочий? Какие полномочия руководитель не должен делегировать своим подчиненным?

4.Ваш личный стиль принятия решений. Дайте оценку свойственного лично вам стиля принятия

решений. Какие методы принятия решений чаще всего вы используете и почему? Какова эффективность принимаемых вами решений? Что у вас

не получается и почему?

5.В чем состоит роль правового фактора при разра-

ботке и принятии управленческих решений? На практике иногда употребляется термин «иметь крышу», что это такое в вашем понимании?

6.В чем заключается специфика инновационного менеджмента в разработке и принятии управленческих решений? Какова в настоящее время

должна быть стратегия использования достиже-

ний научно-технического прогресса?

7.Какую роль играют информационные процессы в разработке управленческих решений? Каково значение различных видов информации, исполь-

зуемой при принятии управленческих решений?

Какого рода информация используется для оценки динамики и риска в бизнесе, производственной деятельности? Приведите примеры из вашей собственной практики.

8.Обычно в любой группе на практических занятиях, в ходе тренингов высказывается немало отличных бизнес-идей, не подкрепляемых, однако,

должным образом финансовыми ресурсами. Какую роль играет финансовое обеспечение принимаемых решений и проектов в вашей практике?

9.Что такое делегирование полномочий? Назовите

ГлаваОглавлениеXI. Оптимальное управленческое решение...

вания полномочий при принятии управленческих решений? Какие полномочия руководитель

не должен делегировать своим подчиненным?

ЗАДАНИЯ ДЛЯ САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ РАБОТЫ

«Конфликтные ситуации в управлении бизнесом: какое принять решение?»

Существуют задачи, в которых приводятся ситуации,

когда менеджер может почувствовать себя в затруднительном положении из-за того, что принятые в этих ситуациях решения в некоторых случаях не будут соответство-

вать понятиям «справедливость» и «этика» в моральных традициях общества, но будут вполне приемлемыми в

сфере предпринимательской деятельности. Подготовьте ответы в письменном виде. Каждое задание оценивается по десятибалльной системе. Не более 70 баллов.

Примите решения по каждой ситуации и сделайте его обоснование.

1.Вы — менеджер по маркетингу на фирме, выпус-

кающей бытовую технику. Фирма с помощью дорогостоящих исследований попыталась усовершен-

ствовать один из выпускаемых товаров, а именно

пылесос. Пылесос по-прежнему не ионизирует воздух, хотя именно к этому результату пытались прийти в результате исследований. Поэтому новый тип пылесоса не стал по-настоящему усовершенс-

твованной новинкой. Вы знаете, что появление над-

писи «Усовершенствованная новинка» на упаковке и в рекламе средств массовой информации повысит значительно сбыт такого товара. Какое решение вы примете?Сделаететакуюнадписьилинет?Почему?

2.Вы — менеджер одной из успешных фирм. На од-

ной из презентаций вы знакомитесь с молодой дамой, которая недавно была управляющей на фир-

ме-конкуренте. По какой-то причине она была уволена и теперь держит обиду на эту фирму. Вы

можете начать ухаживать. Или можете взять ее на

Раздел II. Управление конфликтами в орОглавленанизациие

вольствием расскажет обо всех планах конкурента. Пойдете ли вы на тот или иной шаг? Почему?

3.Вы — менеджер из крупной компании по продаже автомобилей. Компания имеет широкую сеть дилеров. Недавно у одного из них, работающего на

важной сбытовой территории, начались неурядицы в семье. Дело идет к разводу, но дилер пытается

приостановить и изменить решение, принятое его женой. В недалеком прошлом это был один из самых опытных и результативных продавцов вашей

фирмы. Удастся ли ему сохранить семью, как скоро войдет в норму его семейная жизнь? Сейчас же

большое количество продаж теряется. Вы, как менеджер, имеете юридическую возможность ликвидировать выданную этому дилеру торговую приви-

легию и заменить его. Как вы поступите? Почему?

4.Вы — менеджер по производству на фирме, вы-

пускающей холодильники. Недавно вы узнали, что конкурирующая фирма придала своим холодильникам свойство, которого в ваших холодильниках

нет, но которое окажет большое влияние на сбыт. Например, в холодильниках «NO FROST» теперь можно хранить продукты не только в вакуумной

упаковке, но и обычные, не боясь их усыхания. На

ежегодной специализированной выставке фирмыконкурента будет офис для гостей, и на одном из приемов для своих дилеров глава фирмы расскажет им об этом новом свойстве холодильника и о

том, каким образом это было достигнуто. Вы може-

те послать своего сотрудника на этот прием под видом нового дилера, чтобы узнать о нововведении. Что вы сделаете? Почему?

5.Вы — главный менеджер известной фирмы и изо всех сил стараетесь добиться заключения выгодного контракта на большую сумму продаж с одной компанией. В ходе переговоров узнаете,

что представитель покупателя подыскивает себе

ГлаваОглавлениеXI. Оптимальное управленческое решение...

6.Вы — менеджер по маркетингу и хотите сделать выборочный опрос потребителей об их реакциях на товар конкурента. Для этого вы должны провести опрос якобы от лица несуществующего «Института маркетинга и конъюнктуры рынка». Сделаете ли вы такой опрос? Почему?

7.Вы — менеджер туристической фирмы. К вам пришла женщина, желающая отдохнуть в Греции. У вас же есть горящий тур на Мертвое море в Израиль. У женщины явные проблемы с давлением, одышка. Вы знаете, что гипертоникам на Мертвое море ехать противопоказано. Как вы поступите?

«Бизнес — план в предупреждении конфликтов»

Разработайте проект бизнес-плана и приведите весомые аргументы его полезности в профилактике конфликтов для ваших оппонентов. Оценивается до 50 баллов. В настоящее время в практике менеджмента широко применяется бизнес-планирование. Вам необходимо принять решение о разработке бизнес-плана с учетом того, что в вашей организации не все понимают, зачем он нужен. Подготовьте ответы на вопросы.

Является ли разработка бизнес-плана управленческим решением? Или можно решить поставленные задачи без бизнес-плана? В каких конфликтных ситуациях в рыночных условиях, по вашему мнению, без детального бизнес-плана не обойтись? Какие важные обстоятельства или стороны бизнеса целесообразно отражать

вбизнес-плане? Какие составляющие структуры биз- нес-плана имеют особое значение в российской практике бизнеса, предупреждении конфликтов и почему?

Примерная структура бизнес-плана представлена

втаблице1.

«Принять решение: маркетинг»

Всего не больше 2500 слов, включая все материалы,

в виде бизнес-отчета. Не более 30 баллов.

Выберите отдельный аспект маркетинга, связан-

ный с вашим собственным бизнесом или организаци-