Лукин Ю.Ф. - Конфликтология

Раздел II. Управление конфликтами в орОглавленанизациие

янным. Официально и неофициально закрепить это в соответствующих инструкциях, правилах поведения.

Люди должны принять изменение, сделать его частью обновляющейся корпоративной культуры. Надо заморозить ситуацию и дать время для того, чтобы прояви-

лись реальные последствия проведенных изменений. Последним этапом программы по осуществлению из-

менения является этап оценки. Необходимо получить обратную связь. Можно провести опрос работающих, фокус-группу, узнать мнение экспертов и сделать соот-

ветствующие выводы и рекомендации.

Под стратегией изменений понимается тот или иной

управленческий подход, выбранный в зависимости от обстоятельств. Какой-то одной наиболее оптимальной стратегии изменения не существует. Каждая стратегия может

быть приемлемой в соответствующей ситуации. На выбор стратегии изменений влияют: темп осуществления

изменений; степень и вид сопротивления, которые можно ожидать; сила (полномочия) инициатора изменения; объем требуемой информации; факторы риска.

Одним из наиболее важных параметров при изменении является скорость его осуществления. Чтобы быстрее провести изменения, необходимо их четкое

планирование, незначительное привлечение других и

попытка преодолеть любое сопротивление. И наоборот, замедляет проведение изменений нечеткое их планирование, значительное привлечение других, стремление свести к минимуму любое сопротивление.

Ктактике изменений, по Р. Дафту, относятся:

1.Коммуникации и образование, применение программ обучения.

2.Участие. Привлечение пользователей и потенциальных оппонентов к процессу осуществления изменений. Участие персонала в изменениях позволяет менеджментуоперативновыявитьвозможныепроблемы и осознать различия в восприятии перемен.

3.Переговоры. В ходе их заключается сделка и стороны договариваются о принятии желаемого изменения.

4.Принуждение. Применение менеджментом фор-

ГлаваОглавлениеX. Качество менеджмента в организации...

вят перед выбором между преобразованиями и лишением части вознаграждения или работы.

5.Поддержка высшего руководства. Это говорит о значимости для организации проводимых преобразований. Такая поддержка необходима, когда

изменения затрагивают несколько подразделений или предполагается перераспределение ресурс-

ных потоков. Без поддержки высшего руководства планы преобразований будут до бесконечности обсуждаться менеджерами отделов. Отсутствие

открытой поддержки означает замедление преобразований в силу противоречивости исходящих

от руководства сигналов1.

В быстро меняющейся обстановке современных

организаций появляется все больше правил поведения, которые не обладают постоянством. Трудно разобраться, какой поступок будет уместен в данной конфликтной

ситуации и как к нему отнесутся люди. Изучение ситуаций можно назвать планированием и размышлением, в

худшем случае — навязчивыми идеями. Планирование

проводится в соответствии с целями и задачами, а навязчивая идея — это триумф форм анализа над его содер-

жанием. Навязчивая идея заставляет вновь и вновь идти

по кругу, вместе с ней появляется и принуждение. Принуждение — это постоянное возвращение к действию, цель которого не в выполнении определенной работы во внешнем мире, а в успокоении бурлящего внутреннего

мира. Ряд вопросов решается иногда так, словно ситуа-

ция кризисная, царствует принуждение, а планирование и выработка решений отходят при этом на второй план.

Реинжиниринг, по определению М. Хаммера и Д. Чампи, есть фундаментальное переосмысление и радикальное проектирование бизнес-процессов для до-

стижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результатив-

ности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность2. Реинжиниринг обычно начинается

Раздел II. Управление конфликтами в орОглавленанизациие

ГлаваОглавлениеX. Качество менеджмента в организации...

«с чистого листа» — без готовых заранее предложений, каких-то заданных мер. Ничего не принимается

на веру как нечто само собой разумеющееся. Реинжиниринг игнорирует то, что есть, он нацелен на то, что должно быть. Это решительный отказ от всего отжив-

шего. Осуществить реинжиниринг бизнеса — это все равно, что создать бизнес заново, а не усовершенство-

вать уже существующее дело. Он призван обеспечить общий мощный рост результативности. Реинжиниринг нужен только тогда, когда необходимо осуществить

серьезный стратегически важный прорыв.

Именно так действовали доктор экономических

наук В.Я. Крупчак и его команда в 1998–2003 гг. в ОАО «Архангельский ЦБК», интуитивно, но решительно, пересмотрев использование всех ресурсов, перестро-

ив управление, выделив приоритеты и приблизив производство гофротары к потребителю. Реинжиниринг

можно определить двумя словами — «начать сначала». Это поиск новых моделей организации работы.

В прошедшей реинжиниринг компании работники

должны придерживаться следующих убеждений. Клиенты целиком платят нам зарплату, поэтому я должен делать все, чтобы удовлетворить их. Каждое трудовое

задание в компании существенно и важно, поэтому я

имею большое значение. Простое появление на работе не является достижением, так как мне платят за созданную мною стоимость. Ответственность за дело сосредоточена на конкретном рабочем месте, поэтому я дол-

жен взять на себя решение проблемы. Я принадлежу к

команде, поэтому мы либо побеждаем, либо терпим неудачу все вместе. Никто не знает, что произойдет завтра, поэтому постоянное обучение является частью работы.

Подобные ценности и убеждения для работников любого российского предприятия пока еще только становятся содержанием организационного поведения, культуры, миссии. Важную роль (даже определяющую)

в реинжиниринге бизнеса играют информационные технологии и другие факторы. Можно ли перенести эти и другие элементы реинжиниринга на многотысячный производственный коллектив? Эта проблема тре-

бует изучения, проведения дальнейших конкретных 443

Раздел II. Управление конфликтами в орОглавленанизациие

исследований. Видимо, пример ОАО «Архангельский ЦБК» — это пока только пример управляющей коман-

ды, в большей степени успех «Титана»1. Другие аспекты пока нуждаются в дальнейшем анализе. Но сам по себе факт подъема АЦБК и стабилизации его работы в

конце ХХ – начале ХХI в. вполне реален. И чем больше будет таких компаний на Европейском Севере России,

тем эффективнее будет работать экономика.

4. ВСЕОБЩЕЕ УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ. БЕНЧМАРКИНГ

Управление качеством является необходимым условием предупреждения и разрешения конфликтов. Оцен-

ка качества менеджмента организаций на основе общих индикаторов успешности и качества менеджмента при-

меняется в России сравнительно не так давно. На основе ежегодного анализа итогов финансово-экономической деятельности российских предприятий рассчитывается

ихЭКСИН-рейтинг,Российскийсоюзпромышленников и предпринимателей определяет 1000 лучших российс-

ких предприятий. Оценка качества менеджмента на ос-

нове «методологии всеобщего менеджмента качества» (Total Quality Management, TQM) позволяет оценивать

не только производственную и финансово-экономичес-

кую деятельность предприятия, но и его научно-техни- ческую, маркетинговую и кадровую работу.

По определению Европейской экономической комиссии ООН Total Quality Management — это:

• стратегия построения устойчивой модели хозяйствования на национальном и региональном уровнях, основанной на деятельности конкурентоспособного инвестиционно привлекательного, цивилизованного, безопасного и социально ответственного бизнеса;

• фундамент корпоративного управления, основанного на информационных технологиях в управленческой, информационной, технологической и технической сферах, организующего эффективную работу по раскрытию потенциала компаний в интересах потребителей, акционеров, работников и общества;

1 См. в разделе «Кейсы»: «Передел собственности в ЛПК на 444 примере ОАО “АЦБК”».

ГлаваОглавлениеX. Качество менеджмента в организации...

•механизм для экономического мониторинга и оценки деятельности хозяйствующих субъектов, создающий основу для эффективного стимулирования процессов развития и совершенствования.

Внастоящее время TQM — один из основных инструментов реализации Концепции устойчивого развития, принятой на конференции ООН (Рио-де-Жанейро, 1992). На основе TQM созданы международные стандарты, из которых наиболее известны система менеджмента качества ИСО 9001:2000 и система экологического менеджмента ИСО 14001:2004. Стандарты ИСО серии 9000 являются универсальными и могут применяться в любой организации независимо от вида и масштабов ее деятельности, ее организационно-правовой формы, места нахождения.

ИСО 9001:2000 — наиболее популярный сертификационный стандарт на системы менеджмента во всем мире. Его внедрение дает организации конкурентные преимущества, которые можно условно классифицировать так.

Организационные преимущества:

•упорядоченный, регулярный менеджмент;

•четкое распределение ответственности и полномочий;

•согласованное взаимодействие процессов и функций;

•высвобождение высшего руководства для стратегического управления;

•повышение безопасности работ производственного персонала за счет его квалификации и компетентности, культуры производства, стабильной работы оборудования и техпроцессов.

Экономические преимущества:

•оптимизация использования ресурсов, повышение производительности труда;

•сокращение затрат на устранение несоответствий — «скрытого производства»;

•сокращение экономических потерь от применения в производстве неисправного оборудования, оснастки, средств измерений;

•сокращение рекламаций, штрафов и выплат компании в связи с различными несоответствиями;

•расширение рынков сбыта.

Репутационные преимущества:

•улучшение репутации в глазах всех заинтересованных сторон, формирование и продвижение привлекатель-

Раздел II. Управление конфликтами в орОглавленанизациие

•повышение лояльности сотрудников, улучшение психологического климата;

•улучшение отношений с поставщиками;

•национальное и международное признание компании при участии в конкурсах и рейтингах по качеству менеджмента.

Стратегические преимущества:

•преемственность знаний и опыта сотрудников, трансформация их знаний и опыта в интеллектуальный потенциал компании;

•рост нематериальных активов и повышение капитализации компании;

•возможность тиражирования бизнеса;

•подготовленность к инновациям, реинжинирингу биз- нес-процессов1.

Деятельность организаций, действующих в соответствии с международными стандартами на основе модели TQM, ориентируется на потребителя (заказчика); осуществляется ведущая роль руководства в управлении, вовлечение работников в улучшение качества. В управлении качеством реализуется системный подход, постоянное улучшение; принятие решений, основанных на фактах; взаимовыгодные отношения с поставщиками. Стандарты можно применить к организациям всех типов и размеров с учетом географических, культурных и социальных условий.

Внедрение стандартов снижает конфликтность в бизнесе, экономическом производстве и управлении. Сегодня российские предприятия резко отстают в сертификации по стандарту ИСО 1400, внедрению других

стандартов, что может вызвать конфликтные ситуации

при вступлении России в ВТО. По данным сертификационного общества DNV, в России осуществляется чуть более 100 проектов по внедрению стандартов экологического менеджмента в соответствии с ISO 14001, тогда как число сертификатов соответствия этому стандарту

в мире превысило 36 0002. Ситуация осложняется тем, что в мировом менеджменте появляются новые, более

совершенные и унифицированные стандарты, внедре-

ГлаваОглавлениеX. Качество менеджмента в организации...

ние которых в российской практике и в обучении менеджеров оставляет желать много лучшего.

В российском менеджменте качества не получил пока широкого распространения метод «Шести сигм», тем более что его внедрение отчасти сопряжено с созданием

конфликтных ситуаций. «Шесть сигм» — это подход к совершенствованию бизнеса, который стремится найти и

исключить причины ошибок или дефектов в бизнес-про- цессах путем сосредоточения на тех выходных параметрах, какие оказываются критически важными для потре-

бителя.«„Шестьсигм” —этостратегическийподход,кото- рый работает для всех процессов, продуктов и отраслей»1.

Строчная буква греческого алфавита «сигма» обо-

значает стандартное отклонение — это статистический способ описания величины вариации в наборе данных,

группе изделий или процессе. «Шесть сигм» — это статистический показатель качества процесса или продукта; цель в области совершенствования деятельности,

которая стремится к совершенству; система менеджмента, направленная на достижение устойчивого ли-

дерства в бизнесе и на производство товаров мирово-

го уровня качества. За последнее время этому подходу уделяется все большее внимание, что, по-видимому, вы-

звано внушительными экономическими достижения-

ми, увеличением прибыли тех компаний, что заявляют о своей приверженности данному направлению.

План маршрута к «Шести сигмам» — последовательность внедрения этой системы и запуска первых

проектов по совершенствованию. Маршрут — это пять

шагов, в которых представлена совокупность «ключевых компетенций успешной организации XXI века».

1.Идентификация ключевых процессов потребителей.

2.Определение потребительских запросов.

3.Измерение текущих результатов.

4.Расстановка приоритетов, анализ и внедрение

усовершенствований.

5.Расширение и интеграция системы «Шесть сигм».

Раздел II. Управление конфликтами в орОглавленанизациие

Чтобы выполнить задачи, которые ставит концепция «Шесть сигм», одних скромных пошаговых усо-

вершенствований мало. В каждой сфере деятельности нужны самые настоящие «прорывы». Выражаясь терминами статистики, достичь «Шести сигм» — значит

практически полностью избавиться от дефектов в процессах или продуктах. В реальности это один из конф-

ликтных процессов.

Бенчмаркинг. Одной из актуальных задач для российского бизнеса становится эталонное сопоставление

(benchmarking) — это систематический и непрерывный процесс измерения организации. Это деятельность по

повышению результативности работы предприятия посредством сопоставления процесса в своей компании с организациями-лидерами, имеющими лучшие процессы

в мире. Сотрудник компании «Xerox» Р.-К. Кэмп, автор популярного издания «Бенчмаркинг: поиск наилучшего

промышленного опыта, ведущего к превосходству в сфере производства», дает следующее определение эталонному сопоставлению — это «постоянный процесс изуче-

ния и оценки товаров, услуг и опыта производства своих самых серьезных конкурентов либо тех компаний, которые являются признанными лидерами в своей области»1.

Г.В. Широкова дает в своей работе по управлению

организационными изменениями такое определение: «Бенчмаркинг (от англ. benchmark — начало отсчета) — это механизм сравнительного анализа эффективности работы одной компании с показателями других, более

успешных фирм. Бенчмаркинг находит применение во

всех сферах деятельности предприятия — в логистике, маркетинге, управлении персоналом, совершенствовании бизнес-процессов и является одним из инструментов проведения организационных изменений»2.

1 Белокоровин, Э.А. Малый бизнес: пути развития : Опыт обучения по «Президентской программе подготовки управленческих кадров для народного хозяйства РФ» и стажировки в Японии / Э.А. Белокоровин, Д.В. Маслов ; Помор. гос. ун-т им. М.В. Ломоносова ; Иванов. гос. энергетич. ун-т. Фак-т экономики и управления. Архангельск : М арт, 2003. C. 77.

2 Широкова, Г.В. Управление организационными изменениями.

448 С. 337.

ГлаваОглавлениеX. Качество менеджмента в организации...

Цель бенчмаркинга — научиться перенимать опыт других, неважно, работают они в одной с вами области

или нет. При этом, с одной стороны, могут возникать конфликты с внешней средой. Бенчмаркинг может стать причиной конфликтов при нецивилизованном получе-

нии информации о лучшем опыте, нелегальном применении новейших технологий, выпуске контрафактной

продукции. С другой стороны, вполне очевидно, что можно говорить о применении бенчмаркинга в управлении конфликтами внутри организации, имея в виду его

позитивные последствия, способствующие совершенствованию деятельности организации. Бенчмаркинг

позволяет экономить время и средства на изобретение какого-либо организационного метода, инструмента, которое уже давно существует. Повторное изобретение

колеса может привести к худшей версии.

Выделяется несколько видов эталонного сопостав-

ления. Внутренний бенчмаркинг — сравнение различных процессов внутри самой организации. Конкурентное эталонное сопоставление — анализ стратегии,

процесса и практических методов конкурентов в той же отрасли. Российские компании нередко используют именно конкурентный бенчмаркинг. Открытый и

добровольный обмен информацией между конкурен-

тами встречается очень редко. Поэтому используется конкурентная разведка, анализ ситуации специалистами, опросы потребителей и другие методы. Общий бенчмаркинг — анализ процессов и функций в лучших

хозяйственных решениях без ограничения по отрасле-

вой принадлежности. Стратегическое эталонное сопоставление — oneрежающий анализ будущих направлений и вариантов для выбора на рынках, в процессах, технологиях и распределении ресурсов, которые могут оказать влияние на стратегическое направление и развитие. Глобальный бенчмаркинг — сравнение с лучшими предприятиями мирового уровня.

Предупреждению конфликтов способствует соблюдение определенной процедуры изучения лучшего опыта. Участники процесса эталонного сопоставления (компании, проводящие бенчмаркинг, и предприятия, выступающие в качестве эталона) придерживаются 449

Раздел II. Управление конфликтами в орОглавленанизациие

в процессе сотрудничества принципов легальности, открытого обмена опытом, конфиденциальности и др. По-

лученная информация используется у себя в компании, контакты осуществляются только с установленными лицами. Эталонное сопоставление не следует рассматри-

вать как простой конкурентный анализ или экскурсию на рабочее место, это не копирование или подражание и тем

более не промышленный шпионаж. Последовательность проведения эталонного со-

поставления обычно выглядит следующим образом:

•анализ бизнес-процесса своей компании с использованием инструментов TQM и определе-

ние этапа бизнес-процесса, который необходимо совершенствовать;

•выбор партнера по эталонному сопоставлению

и определение объекта сопоставления (этап биз- нес-процесса в эталонной компании);

•определение естественных ограничений по реализации проекта (объективно проанализировать, какие элементы эталонного процесса не-

возможно внедрить);

•разработка плана реформирования, четкое распределение ролей и ответственности участников

проекта;

•осуществление проекта;

•оценка результатов реформирования и совершенствование процесса.

Специалисты компании «Fuji-Xerox» советуют проводить эталонное сопоставление, учитывая следующие моменты: найдите лучшую компанию в своем классе; не изучайте чересчур скрупулезно финансовый отчет компании — эти цифры вряд ли подойдут вам; обращайте внимание на производственный процесс, который применяется в фирме, а также на производственные цифры технологического процесса, являющегося объектом вашего исследования.

Компания «Digital» разработала следующий план проведения бенчмаркинга.

1.Определить предмет бенчмаркинга. Ответить на вопрос: «Каковы ключевые факторы успеха в области, которая является объектом исследования бенчмар-

450 кинга?»

ГлаваОглавлениеX. Качество менеджмента в организации...

2.Проанализировать собственный опыт.

3.Выявить, кто или что является лучшим в сфере, в которой работает компания. Кто выполняет данный вид работы на мировом уровне?

4.Изучить, как они делают это. Что способствует достижению мирового уровня (факторы)?1

Рассматривая организационные изменения, реинжиниринг, бенчмаркинг и другие направления современ-

ного менеджмента с позиций управления конфликтами, мы все время ищем ответ на вопрос: «Каким должен быть

современный эффективный менеджмент, чтобы снизить уровень конфликтности в организации, добиться наилучших финансово-экономических и социальных результа-

тов? Что делать, чтобы свести к минимуму негативные последствия конфликтов в организации? Как уменьшить

возникающее конфликтное сопротивление инновациям, организационным изменениям? При этом ни на минуту не забывая, что снижение уровня конфликтности не

является сегодня самоцелью общего менеджмента. Управление конфликтами есть всего лишь одно из направ-

лений стратегического и оперативного менеджмента.

И наличие или отсутствие конфликтов еще не является свидетельством высокой корпоративной культуры. А мо-

жет быть, всего важнее человеческое взаимодействие,

комфортность и роскошь общения личностей, толерантность, позитивное поведение, а не экономика и прибыль? Зачем мы работаем? В каких условиях?»

В качестве примеров профилактики продуманных до мелочей организационных изменений можно также привести опыт японского менеджмента, применяющего уплотненные технологии, горизонтальные коммуникации — тоетизм. Основные элементы этой технологии таковы.

1.Реализация концепции «шодзинка» — системы регулирования объемов выпуска продукции путем упорядочения и перераспределения рабочей силы. Гибкое перераспределение рабочих на производственной линии позволяет изменять такт потока в соответствии со спросом на продукцию фирмы (обычно это изменения на предстоящий месяц). Условиями для проведения подобных мероприятий являются: рациональное раз-

мещение станков, перестановка рабочих и определение для них таких маршрутов обслуживания станков, которые соответствуют такту потока и необходимым объемам производства в данный период, наличие в достаточном количестве производственного персонала — хорошо подготовленных рабочих-многостаночников, постоянная оценка и периодический пересмотр последовательности выполнения технологических операций, отражаемых в карте трудовых процессов, постоянное обучение на рабочих местах, в «кружках качества», за счет ротации.

2.Преимущественно горизонтальные коммуникации, когда основная масса оперативной информации, управляющей и регулирующей производственный процесс, движется навстречу материальным потокам, не проходя через высшее звено управления.

3.«Канбан» — система оперативного обеспечения производства материальными ресурсами «точно в срок».

4.«Джидока» — система сплошного контроля качества всех предметов труда на каждом рабочем месте.

5.«Кайзен» — система постоянного поиска путей улучшения качества, безопасности и эффективности труда и продукции, унификации продукции, снижения трудоемкости производства. В условиях пожизненного найма рабочие понимают, что их рационализаторские предложения и усилия руководства направлены не на то, чтобы сделать их работу труднее, а на то, чтобы не было лишних движений, чтобы производить больше продукции как основы процветания фирмы и работников.

6.Бригадная организация труда, сотрудничество и взаимопомощь.

7.Ориентация всех трудовых коллективов на достижение конечных результатов, связанных с конечными результатами фирмы в целом; целевое управление.

8.Постоянное развитие работников, их обучение, повышение квалификации, чтобы безболезненно производить перестановки работников, вытекающие из требований рынка. Кстати, здесь японцам удалось совместить «несовместимое» (по мнению представителей западной трудовой культуры): широту и глубину квалификации, что вписывается в понятие «японского чуда», сочетание высокого качества продукции с ее массовым выпуском и дешевизной.

9.Синхронизация производства в целом, минимизация численности рабочих также по производству в целом.

10.Особые отношения с поставщиками и банками, осно-

Поскольку данная система менеджмента связана с выдвижением на первое место личности работника и трудового коллектива, повышением их роли в достижении целей организации, постольку важнейшую роль в успехе общего дела играет качество рабочей силы и ее отношение к труду на предприятии. Такие факторы обогащения труда, как принятие решений, самостоятельность, ответственность, обратная связь и другие, полноценно применяются в основной производственной ячейке. То есть делегирование функций оперативного управления производством персоналу основного производственного звена подразумевает способность этого звена эффективно выполнять возложенные функции, избегая конфликтных ситуаций.

Японские работники воспринимаются как самостоятельные, способные к принятию грамотных ответственных решений творческие личности. Это, в свою очередь, предъявляет повышенные требования к системе управления персоналом, от деятельности которой и зависит качество персонала фирмы и его развитие, а также степень удовлетворенности трудом и, следовательно, отношение к труду и отдача. Повышение роли работника, группы в решении оперативных задач, перенос акцента с материальных факторов производства на человеческие определяет и ведущую роль служб управления персоналом. Совершенно справедливо, что менеджер по персоналу

вэтих условиях на ведущих японских фирмах — второе лицо в иерархии рангов после главы фирмы.

Сравнение элементов развитых современных систем «вертикальной коммуникации» и «горизонтальной коммуникации» позволяет понять их преимущества и слабые стороны.

Вкрупных японских фирмах типа Toyota в качестве элемента профессионализма определяются и развиваются так называемые контекстуальные навыки. Эти навыки приобретаются только в процессе работы в данной фирме, являются элементом группового потенциала, проявляются только в данной фирме, в специфике организации индивидуального и особенно группового труда в ней, в специфике трудовой группы (коллектива) и поэтому являются высокой ценностью только в контексте этой трудовой среды. Благодаря развитию контекстуальных навыков (настроенность на сотрудничество, групповое взаимодействие, слаженность коллектива, самостоятельность

впринятии решений, ответственность, обратная связь, обогащение труда, постоянное развитие) актуализируется не только личный, но и групповой потенциал, потенци-

еиилавленанизацгорО в конфликтами Управление .II Раздел

...организации в менеджмента КачествоОглавление.X Глава

Раздел II. Управление конфликтами в орОглавленанизациие

У работника формируется и культивируется гордость за совместно достигнутые высокие результаты, за фирму и за ценность собственной персоны для фирмы и группы, а желания поменять место работы почти не возникает, поскольку в другой фирме эти уникальные навыки не нужны (там другая организация труда и культура), времени на выработку новых навыков потребуется много, а факторы удовлетворенности трудом заработают не скоро.

Несомненно, что указанные выше подходы являются профилактическими по своей сути в отношении

возникновения конфликтов. Все это очень важно в предупреждении конфликтных ситуаций и в российских организациях. При этом стоит заметить, что современ-

ный бизнес по-российски утратил немало ценного из того, что было в Советском Союзе и что применяется

сейчас в Японии. Об этом говорят те наши выпускники Президентской программы подготовки управленческих кадров, которые побывали на стажировках в Японии и

лично увидели преимущества японского менеджмента.

ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ, ПОВТОРЕНИЯ, КОНТРОЛЯ

1.Почему качество общего менеджмента является

профилактикой в предупреждении конфликтов?

Приведите известные вам примеры позитивного и негативного влияния организации, планирования, мотивации, контроля на возникновение конфликтов в организации.

2.Каким должен быть современный эффективный

менеджмент, чтобы снизить уровень конфликтности в организации, добиться наилучших финан- сово-экономических и социальных результатов?

3.Какие показатели применяются для оценки эффективности организационных изменений?

4.Какие структурные методы управления конфликтом используются в организациях?

5.Какое значение имеет корпоративная культура в разрешении конфликтов?

6.Назовите основные принципы реинжиниринга.

ГлаваОглавлениеX. Качество менеджмента в организации...

7.Приведите примеры типичных ошибок или дефектов в бизнес-процессах российских компаний? Какие шаги включает технология «Шести сигм»?

8.Опишите кратко способы сопротивления переменам в организации. Какие модели организационных

изменений эффективно используются в бизнесе?

9.Концепция оптимизации бизнес-процессов основывается на методике быстрого анализа решения

(FAST); бенчмаркинге процесса; перепроектировании процесса; реинжиниринге процесса. Каким

образом реализация указанных подходов влияет на снижение уровня конфликтности в организациях?

10.Качество менеджмента основывается на стан-

дартах, которые используются в международной практике. Какие стандарты качества известны

вам? Что сдерживает их применение в России?

11.Что реально можно использовать из японского менеджмента в российских условиях?

ЗАДАНИЯ ДЛЯ САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ РАБОТЫ

«Качество менеджмента в организации»

Сделайте анализ менеджмента в той организации,

где вы работаете. Всего не более 2500 слов. Оценивается по десятибалльной системе, всего до 50 баллов.

1.Дайте краткую характеристику той организации, где вы работаете. Полное название организации.

Месторасположение. Год основания. Количество

работающих. Основной вид деятельности. Основные клиенты. Годовой объем продаж. Основные географические рынки. Торговая марка. Сделайте анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз вашей организации.

2.Каким образом осуществляется стратегическое планирование? Есть ли стратегия развития, миссия

вашей компании, фирмы, ООО? Как осуществляется оперативное, текущее планирование работы

департаментов, отделов, цехов, менеджеров?

3.Как и кто принимает решения в вашей организа-

ции? Как организовано выполнение поставлен- 457

Раздел II. Управление конфликтами в орОглавленанизациие

ных задач, принятых решений? Часто ли возни-

кают конфликты?

4.Дайте оценку делового общения, практики сбо-

ра и анализа необходимой в работе информации. Возникают ли при этом конфликтные ситуации?

5.Проанализируйте организационно-управленче-

скую структуру предприятия: функциональная, продуктовая, географическая, матричная, ори-

ентированная на группы клиентов, дивизиональная. Отвечает ли она поставленным задачам? Как часто возникают конфликтные ситуации между

структурными подразделениями организации: отделами, цехами, департаментами и т. п.

6.Приведите примеры проведения организационных изменений, внедрения инноваций в деятельности вашей организации. Каковы были их последствия?

7.Как вы оцениваете мотивацию персонала? Обогащениеработы?Повышениекомпетентностименед-

жеров, их квалификации? Ролевые конфликты?

8.Какие стратегии маркетинга применяются реально

ввашейорганизации?Оценитеихэффективность?

9.Оцените уровень финансового менеджмента, финансовое положение организации, где вы трудитесь.

10.Какие способы, методы контроля используются

ворганизации и оправдывают ли они ожидания? Применяется ли самоконтроль? Выводы и предложения.

«Причины возникновения конфликтов и их предупреждение»

Сделайте анализ социально-психологических и ор- ганизационно-управленческих причин возникновения конфликтов в известных вам организациях, компаниях, фирмах. Заполните таблицу (с. 459–460). Оценка произ-

водится по десятибалльной системе. Всего до 50 баллов.

«Организационные изменения, которые вы планируете в своей работе»

На основе вашего описания изменения, его анализа при помощи СТЭП-факторов, поля сил Левина, анали- 458 за оказываемого данному изменению сопротивления,

ГлаваОглавлениеX. Качество менеджмента в организации...