6560

Внутренняя финансовая информация. Эта категория информации опи-

сывает финансовые показатели и дает исходную картину финансового благо-

получия и рентабельности компании. Она включает также основную инфор-

мацию из бухгалтерского баланса о прибылях и издержках.

Знания как нематериальный актив организации - все стандартные для всей компании технологии и процессы, системы и политики, представляю-

щие накопление знаний ее сотрудниками за многие годы, введенных в систе-

матизированной форме в информационную систему организации как корпо-

ративное знание.

8.2 Коммуникации в организации управленческой деятельности.

В ходе совместной деятельности люди обмениваются различными представлениями, идеями, взглядами, предложениями, знаниями, установка-

ми. Все это можно рассматривать как информацию, а сам процесс коммуни-

кации представить как процесс обмена информацией. Именно потому, что обмен информацией встроен во все основные виды управленческой деятель-

ности, мы называем коммуникации связующим процессом. А одним из важ-

нейших инструментов управления в руках менеджера является находящаяся в его распоряжении информация. Используя и передавая эту информацию, а

также получая обратные сигналы, он организует, руководит и мотивирует подчиненных. Поэтому многое зависит от его способности передавать ин-

формацию таким образом, чтобы достигалось наиболее адекватное восприя-

тие данной информации теми, кому она предназначена.

Коммуникации - это передача информации от одного человека к дру-

гому способ доведения индивидом до других людей идей, фактов, мыслей,

чувств и ценностей. Цель коммуникации - добиться от принимающей сто-

роны точного понимания отправленного сообщения. Люди осуществляют коммуникацию с помощью слов, действий и образов.

Коммуникации принято делить на подтипы:

«руководитель – подчиненный» как индивидуальный процесс межлич-

121

ностного общения, главной особенностью которого является сочетание принципа субординации и непосредственного контакта партнеров по обще-

нию (специфическим подтипом такого вида коммуникаций является взаимо-

действие руководителя высшего уровня с руководителем нижележащего подчиненного уровня управления);

«руководитель – руководитель», включающие в себя две разновидно-

сти: между руководителями паритетных подразделений и между руководите-

лями различных организаций - партнеров.

Все коммуникации объединяет один общий признак - индивидуальный характер непосредственного контакта партнеров по организационному взаи-

модействию. Взаимодействия в профессиональной деятельности могут осу-

ществляться по каналам формальных и неформальных коммуникаций. Фор-

мальные каналы задает структура управления организацией, неформальные коммуникации реализуются помимо формальных, а именно через:

1.неформальные связи между рядовыми сотрудниками;

2.аналогичные связи между руководителями и подчиненными;

3.неформальные связи между руководителем и внешней средой.

Коммуникативные процессы играют большую роль в организации

управленческой деятельности, т.к. ее «субъект-субъектный характер» пред-

полагает постоянные связи между руководителем и подчиненными. Едва ли не все, что делают руководители, чтобы облегчить организации достижение ее целей, требует эффективного обмена информацией. Если люди не смогут обмениваться информацией, ясно, что они не сумеют работать вместе, фор-

мулировать цели и достигать их. В понятии «коммуникация» различают ряд аспектов.

1) Коммуникативная функция как одна из основных и специфических функций управления в целом. Коммуникативная функция руководителя и ее основная задача заключаются в обеспечении оптимального обмена информа-

цией внутри организации между отдельными ее подразделениями и индиви-

дами (а также — с внешним окружением).

122

2) Коммуникативные процессы, которые являются психологическими механизмами обеспечения общения. Основная цель коммуникационного про-

цесса – обеспечение понимания информации, являющейся предметом обще-

ния, т.е. сообщения. Однако сам факт обмена информацией не гарантирует эффективности общения участвовавших в обмене людей.

3) Коммуникативное поведение руководителя направлено на реализа-

цию этой функции; особую роль играет вербальное поведение. Коммуника-

тивное поведение руководителя обычно подразделяют на несколько основ-

ных видов: параллельные коммуникации, сопровождающие выполнение всех иных функций и задач; беседы (индивидуальные и коллективные) и перего-

воры, организация и проведение деловых совещаний; публичные выступле-

ния руководителя; речевые исполнительские действия как форма непосред-

ственного воздействия на подчиненных с целью организации их деятельно-

сти.

4) Коммуникативные явления и закономерности, психологические эф-

фекты, появляющиеся в ходе межличностных контактов.

5) Коммуникационный стиль — это способ, с помощью которого инди-

вид предпочитает строить коммуникационное взаимодействие с другими (от-

крытость в коммуникации и адекватность обратной связи).

8.3. Классификация коммуникаций.

1) По признаку ориентации коммуникаций руководителя они подразде-

ляются на внешне- и внутриорганизационные. Во внешнеорганизационных

коммуникациях руководителя особую роль играет представительская функ-

ция, которая проявляется при контактировании с руководителями смежных с вышестоящих организаций когда руководитель олицетворяет свою органи-

зацию. Это специфичный тип коммуникаций. Руководитель выступает при участии в работе вышестоящих инстанций в качестве подчиненного (явление маргинальности его коммуникативного поведения). Внутриорганизационные коммуникации делятся на вертикальные и горизонтальные. Вертикальные —

123

это обмен информацией между иерархическими уровнями организации, го-

ризонтальные — обмен в пределах паритетных уровней. Вертикальные ком-

муникации подразделяются на нисходящие (распоряжения и приказы руко-

водителя) и восходящие (отчеты, предложения и объяснительные записки и проч.). Определяющее значение для функционирования организации имеет сочетание вертикальных и горизонтальных коммуникаций.

Организация состоит из множества подразделений, поэтому обмен ин-

формацией между ними нужен для координации задач и действий. Поскольку организация - это система взаимосвязанных элементов, руководство должно добиваться того, чтобы специализированные элементы работали совместно,

продвигая организацию в нужном направлении. Такой обмен информацией и называется горизонтальной коммуникацией.

Выгоды от коммуникаций по горизонтали заключаются в формирова-

нии равноправных отношений. Такие отношения являются важной составля-

ющей удовлетворенности работников организации.

2) В зависимости от формы внутриорганизационных контактов: на

формальные и неформальные. Формальные каналы определяются структурой организации, ее целями и задачами. Неформальные — это те контакты, кото-

рые реализуются помимо формальных каналов. Они имеют ряд разновидно-

стей: неформальные контакты между рядовыми членами организации, между руководителем и исполнителями, связи руководителя с внешней средой (фе-

номен «больших связей»). Особая роль принадлежит слухам, создающим со-

циальную микросреду организации.

3) По форме организационные коммуникации разделяются на вербаль-

ные (устные), письменные, комбинированные, визуальные, аудиоционные и др.

4) По этапу организационного функционирования — коммуникации при приеме на работу, при ориентировке в круге обязанностей, в процессе деятельности, ее оценки и в ходе контроля над ней.

124

8.4 Коммуникационный процесс

Коммуникационный процесс - это обмен информацией между двумя или более людьми. Основная цель коммуникационного процесса - обеспече-

ние понимания информации, являющейся предметом обмена, т.е. сообщений.

Процесс коммуникации включает семь основных структурных компо-

нентов:

1) отправитель — лицо (или группа), являющееся источником сооб-

щения для коммуникативного обмена;

2) сообщение — собственно информация, подлежащая передаче полу-

чателю;

3) получатель — адресат (лицо или группа), которому предназначено сообщение;

4) канал коммуникации — средство (или система средств), с помо-

щью которого происходит передача сообщения;

5) «шум» — вся совокупность внешних (из среды) и внутренних по-

мех, искажающих информацию, предназначенную для коммуникации;

6) обратная связь — информация от получателя к отправителю, слу-

жащая для индикации степени понятности сообщения;

7) коррекция — изменения, вносимые в первоначальную информацию отправителем в целях обеспечения ее понятности получателю.

В своем развертывании процесс коммуникации проходит четыре ос-

новных этапа:

1.возникновение намерения, зарождение и формулировка идеи, инфор-

мацию о которой отправитель затем делает сообщением;

2.оформление идеи — кодирование и выбор способа (канала) для ее пе-

редачи;

3.сама передача как таковая, т.е. собственно коммуникативный акт;

декодирование (понимание смысла) сообщения получателем.

4.Декодированиеперевод символов отправителя на мысли получателя.

125

Основные компоненты и этапы процесса коммуникации имеют ста-

бильную последовательность. Благодаря обратной связи и коррекции она приобретает замкнутый — кольцеобразный характер.

«Принцип кольца» важен и организационно, и психологически. Он обеспечивает результативность коммуникаций в целом. Благодаря ему обес-

печивается контроль за ее эффективностью и возможность повтора «кольца»,

т.е. всего коммуникативного цикла в случае неэффективности его первой ре-

ализации.

Особенности содержания каждого из компонентов и этапов коммуни-

кативного процесса наиболее полно отражены в требованиях к «хорошей коммуникации» (в принципах и правилах реализации коммуникативной функции), а также — в наиболее типичных для них ошибках и «барьерах» коммуникации. Трудности и источники ошибок («барьеры») коммуникаций столь же разнообразны, как многообразна сама психика. Вместе с тем среди них выделяются наиболее типичные и повторяющиеся. Их преодоление со-

ставляет неотъемлемую часть коммуникативной функции деятельности ру-

ководителя.

8.5 Причины потери информации в коммуникационных циклах

1.Плохо сформулированные сообщения.

Независимо от того, как доставляются сообщения, их расплывчатость и

туманность - слишком частые явления. Такие недостатки, как плохо выбран-

ные и ничего не значащие слова, небрежные упущения, отсутствие последо-

вательности, плохое изложение мыслей, неуклюжесть структуры предложе-

ний, недостаток лексических средств, банальности, поразительные повторе-

ния, жаргон и т.д., довольно широко распространены. Отсутствие ясности и точности приводит к дорогостоящим ошибкам.

2.Ошибочный перевод.

Менеджеры находятся в центрах коммуникаций на предприятиях и функционируют как получатели и отправители сообщений. Они получают

126

разнообразные виды сообщений от вышестоящих лиц, от своих коллег и от подчиненных и в свою очередь должны перевести информацию, предназна-

ченную для подчиненных, своих коллег и руководства, на понятный для них язык. Нечеткое изложение информации приводит к значительным убыткам,

потерям в процессе передачи или хранения.

3.Невнимательность.

Встречается с простой неспособностью прочесть бюллетени, уведом-

ления, протоколы, сообщения, доклады. Невнимательное выслушивание ин-

формации является хронической человеческой слабостью. Поэтому довольно часто можно слышать споры по уже решенным вопросам. Причины варьи-

руются от желания произвести на говорящего впечатление своими знаниями до простого неуважения к точке зрения другого человека. В любом случае попытки сообщить что-то тому, кто не слушает, потерпят неудачу.

4. Неразъясненные предположения.

Часто недооцениваемыми, но существенно важными являются несооб-

щенные предположения, которые лежат в основе практически всех сообще-

ний. Например, делегирование полномочий может выглядеть конкретным, но как должны подчиненные толковать его, если они знают, что им следует принять решение, о котором конкретно не говорится, но, как они полагают,

подразумевается? Неясность первоначального делегирования полномочий вызывает подобную неуверенность при наличии неясного предположения.

5.Недостаточный период приспособления.

Иногда в сообщении говорится о перемене, которая серьезно повлияет на сотрудников: сдвиги во времени, месте, виде и порядке работы или изме-

нения в составах групп. Некоторые сообщения указывают на необходимость дальнейшей профессиональной подготовки, изменении в служебном положе-

нии и т.п. Для сохранения эффективности деятельности важно не навязывать изменения людям, прежде, чем они не приспособятся к их последствиям.

6.Недоверие к автору сообщения.

Некоторые руководители славятся тем, что посылают большое количе-

127

ство отменяющих или изменяющих сообщений, которые следуют за перво-

начальным сообщением. Такие сообщения являются обычно результатом не-

достаточно продуманных суждений, плохо выбранной терминологии или не-

логичных решений. Повторение подобных случаев постепенно приводит подчиненных к отсрочке действий или к работе без энтузиазма. Недоверие к руководителю по любой причине мешает коммуникации.

7. Страх.

Опытные руководители признают, что в вопросах информации они должны полагаться на своих подчиненных, но надежная классификация предмета информации и ее срочности еще не выработана, чтобы подчинен-

ные могли руководствоваться ею при выборе того, что они должны сообщить наверх. Выбор времени и точность контрольных, проблемных и специальных докладов обычно не вселяют в руководителя чувства уверенности. Здесь все-

гда можно ждать неумелого отбора, полуправды или полного сокрытия исти-

ны.

8. Отсутствие передачи.

Для непосвященных это «препятствие» может показаться странным и непростительным, и тем не менее фактом является то , что руководители просто не передают нужных сообщений. Причины обнаруживаются в хорошо известных человеческих склонностях к лени, к предположению, что «все знают», к медлительности, к намеренному желанию сбить с толку. Поскольку вы не можете сообщить всего, вы и выбираете, что передать. Иногда это при-

водит к полному умалчиванию информации, в чем виноваты сами руководи-

тели. Кроме этих преград существуют преграды так называемых «организа-

ционных коммуникаций».

9.Искажение сообщений.

Перемещение информации внутри организации часто искажается не-

преднамеренно либо сознательно. Сообщения могут искажаться непреднаме-

ренно в силу затруднений в межличностных коммуникациях. Управляющие определяют, какие сообщения направлять, всевозможные преграды в меж-

128

личностных контактах могут подталкивать их к отсеиванию одних и акцен-

тированию других сообщений. Такой отбор может стать причиной непопада-

ния важной информации в другой сектор организации или поступления ин-

формации туда с существенным искажением содержания. Сообщения, от-

правляемые наверх, могут искажаться в силу несовпадения статусов уровней организации. Руководители высшего звена обладают более высоким стату-

сом, поэтому возникает тенденция снабжать их только положительно вос-

принимаемой информацией. Это может привести к тому, что подчиненный не информирует руководителя о потенциальной или существующей пробле-

ме, поскольку не хочет сообщать начальнику плохие новости. Дополнитель-

ной причиной ухудшения поступающей наверх информации может быть по-

вышенное внимание руководителей среднего звена к сообщениям с верхних этажей власти по сравнению с информацией от их подчиненных.

10. Информационные перегрузки.

Преграды на путях обмена информацией могут быть следствием пере-

грузки канала коммуникаций. Руководитель, поглощенный переработкой по-

ступающей информации и необходимостью поддерживать информационный обмен, вероятно, не в состоянии эффективно реагировать на всю информа-

цию. Он вынужден отсеивать менее важную информацию и оставлять только ту, которая кажется ему наиболее важной, то же относится и к обмену ин-

формацией. Одним из обычных способов разрешения проблемы информаци-

онной перегрузки является развитие и поддержание различных специализи-

рованных каналов передачи информации.

Предприятия постоянно это осуществляют через организационную структуру, децентрализацию полномочий, группировку деятельности по ее видам и организацию информационных систем, спроектированных для об-

служивания отдельных направлений деятельности, таких, как сбыт, финансы,

закупки и общественные отношения. К сожалению понимание руководите-

лем важности информации может отличаться от понимания таковой другими работниками организации.[13,с.442.]

129

11.Неудовлетворительная структура организации.

Структура организации - эта логическая взаимосвязь уровней управле-

ния и функциональных сегментов, обеспечивающая эффективное достиже-

ние целей. Если структура организации продумана плохо, возможности руко-

водителя планировать и добиваться реализации поставленных целей сужают-

ся. В организации с многочисленными уровнями управления растет вероят-

ность информационных искажений, поскольку каждый последующий уро-

вень управления может корректировать и отфильтровывать сообщения. К

другим аспектам, которые могут вызвать проблемы в коммуникациях, можно отнести неудовлетворительный состав и использование комитетов, рабочих групп, кадров вообще, а также способ организации власти и распределения задач. Ясно, что плохо разработанная информационная система может сни-

жать эффективность обмена информацией и принятия решений в организа-

ции.

8.6 Коммуникативные барьеры.

В коммуникационных барьерах, помехах, препятствующих контакту между коммутатором и реципиентом, адекватному приему, пониманию,

усвоению сообщений можно отметить технические, психофизические, соци-

альные, культурные.

Технические барьеры возникают, когда в канале коммуникации обна-

руживаются препятствия для продвижения сигналов от источника или же сам канал производит сигналы, мешающие восприятию сообщений получателем.

Психофизические барьеры связаны с сенсорными особенностями вос-

приятия сигналов человеком, а также с ограниченной способностью челове-

ческого мозга к запоминанию и переработке информации.

Социальные барьеры объясняются принадлежностью коммутатора и получателя к различным социальным группам, социальным ограничением к доступу информации и возможностей ее использования.

Культурные барьеры присущи в первую очередь межнациональной

130