6560

склонный стиль руководства и развивая вознаграждение и системы контроля,

которые: связывают вознаграждение с выполнением задачи, устанавливают высокие стандарты производительности, вознаграждают совместные дей-

ствия, поощряют адаптацию и изменение.

6.4 Процесс контроля в принятии управленческих решений

В процессе выполнения задачи могут возникать различные отклонения,

причинами которых могут быть безответственное отношение исполнителей,

появление новых обстоятельств, которые невозможно было учесть на стадии разработки решения и пр. в этой связи реализация принятых решений требу-

ет контроля со стороны руководителя. Контроль (англ. control) в переводе с английского языка означает: проверка и управление. Практический смысл контроля – выявление и коррекция нежелательных отклонений от плана. Си-

стема контроля измеряет величину ошибки и выдает информацию на соот-

ветствующий уровень организации.

Цель контроля – обеспечение единства решения и исполнения, преду-

преждение возможных ошибок и недоработок, своевременное выявление от-

клонений от заданной программы.

Основными функциями процесса контроля являются:

− диагностическая (выявление и сопоставление фактического состоя-

ния дел по выполнению принятого решения);

−ориентирующая (указание текущих проблем-ориентиров, которые в данный момент заслуживают наибольшего внимания);

−стимулирующая (выявление и вовлечение в работу всех неиспользо-

ванных резервов, и в первую очередь человеческого фактора); − корректирующая (уточнение самого решения при изменении обстоя-

тельств: ошибки, допущенные при разработке решений, недостатки в органи-

зации исполнения решений , влияние внешних и внутренних факторов и т.д.); − ограничительная (блокировка действий, наносящих ущерб предприя-

тию по результатам экспертной оценки ключевых решений) и другие.

91

Выделяют следующие виды контроля в зависимости от выполняемых функций и особенностей:

− предварительный контроль (определение качественных и количе-

ственных характеристик (целей, задач, стратегии и т.д.) оптимального вари-

анта начала исполнения решения); − направляющий контроль (включает измерение, сравнение, оценку

объекта, выработку и исполнение корректирующего действия, направленного на достижение конечных результатов от начала до завершения практического осуществления решения);

− фильтрующий (разовый) контроль (в случае резких отклонений от запланированных результатов);

− последующий контроль (оценка и анализ результатов (успехов и не-

достатков) исполнения решения по всем этапам: подготовки, принятия и вы-

полнения);

- непрерывный контроль (осуществляется автоматизированной систе-

мой контроля для обеспечения его внезапности, комплексности, оперативно-

сти выявления отклонений и внесения корректировок, не нарушая ритма ра-

боты предприятия и отдельных подразделений).

Процесс контроля – это деятельность руководителя, направленная на выполнение принятых решений путем реализации определенных задач,

принципов, методов, применения технических средств и технологии кон-

троля. Процесс контроля характеризуется:

−содержательностью ‒ что выполняется в процессе контроля;

−организацией: кем и в какой последовательности осуществляется контроль;

−технологией: как производится контроль.

Процесс контроля включает четыре стадии:

−установление норм деятельности (функционирования);

−сбор данных о фактических результатах;

−сравнение и оценку фактического и ожидаемого итогов выполнения;

92

− разработку и реализацию корректирующих действий, основанных на обратной связи – информации о ходе реализации решения.

Выполнение контрольных функций должно поручаться наиболее ком-

петентным лицам для адекватной оценки причин и следствий возможных от-

клонений, формирования предложений по их устранению. Объективность и принципиальность контроля должна обеспечиваться отсутствием материаль-

ных интересов контролирующего лица с подконтрольными подразделениями.

Контроль должен быть систематическим, массовым, гласным, включать раз-

нообразные формы и способы самоконтроля. В изменившихся условиях вы-

полнение ранее принятого решения может быть неэффективным, поэтому вносятся корректировки при сохранении целевой ориентации решения. Но возможна ситуация, когда по результатам контроля принимается новое ре-

шение сообразно сложившейся обстановке.

Правильно организованный контроль ориентирует коллектив на каче-

ственную работу, мотивирует труд, позволяет выявить резервы, улучшить действующую систему принятия решений, способствует повышению эффек-

тивности управления и деятельности предприятия в целом.

93

ЛЕКЦИЯ 7. Управленческий риск и эффективность управленче-

ских решений

План лекции. 2 часа

7.1Понятие и характеристика управленческого риска

7.2Классификация управленческих рисков

7.3Методы и инструменты управления рисками при принятии управ-

ленческих решений

7.4 Управление риском в процессе выработки управленческого реше-

ния

7.5 Оценка эффективности управленческого решения

7.1 Понятие и характеристика управленческого риска

В кризисных ситуациях у предприятия велика вероятность стать банк-

ротом, в связи с чем, персоналу в условиях риска требуется умение избегать неоправданных потерь, действуя смело и инициативно.

Приступая к анализу кризисной ситуации и разработке решения, следу-

ет установить, с какими видами риска встретиться менеджер.

При выборе стратегических управленческих решений в кризисной си-

туации руководителю предприятия очень часто приходится сталкиваться с

неопределенностью внешней среды, то есть с условиями создавшейся ситу-

ации, в которой нельзя оценить вероятность потенциального результа-

та. Часто такая ситуация возникает, когда воздействующие факторы реги-

стрируются впервые и о них нельзя получить достоверную информацию. В

этой связи особенно в быстроменяющихся условиях внешней среды (ценовая политика, покупательский спрос, рыночная конъюнктура и пр.) последствия принятого управленческого решения трудно предусмотреть.

Неопределенность и риск выступают неотъемлемыми чертами хозяй-

ственной деятельности и процессов управления. Понятие риск в экономиче-

94

ском смысле предполагает потери, ущерб, вероятность которых связана с наличием неопределенности (недостаточности или недостоверности инфор-

мации), а так же выгоду и прибыль, получить которые возможно лишь в слу-

чаях, связанных с риском. Под управленческим риском понимается осуществ-

ление управленческой деятельности в условиях неопределенности, а также альтернативный выбор управленческого решения, эффективность реализации которого связана с вероятностью проявления негативных условий.

Рискуя, менеджер рассчитывает на получение прибыли, затрачивая средства, стремится получить выгоду, перекрывающую понесенные затраты.

Следовательно, предметом риска являются потери ресурсов: материальные,

трудовые, финансовые, информационные, интеллектуальные или недополу-

ченные доходы (ниже ожидаемых). Другими словами, если риск не оправдал-

ся, менеджер может в худшем случае понести потери затраченных средств

(сверх запланированных), либо недополучить сумму ожидаемых доходов..

Потери – это разница в объеме ожидаемой и фактически полученной прибы-

ли за счет случайных факторов. Величина потерь определяет степень риска.

Рисковые ситуации в России часто возникают в связи с несовершен-

ством системы управления экономикой, отсутствием нормативных актов, ре-

гулирующих рисковую деятельность предприятий. Наиболее часто встреча-

ются риски, связанные с неустойчивой политической и экономической ситу-

ацией в стране, а именно: с утратой кадрового потенциала, со снижением экономического потенциала, с утратой престижа организации, с потерями дохода из-за преступных действий третьих лиц, с потерями управляемо-

сти, со снижением качества продукции и услуг, с изменением внешнеэконо-

мических факторов, с изменением стоимости факторов производства, с иму-

щественным ущербом из-за нарушения договорных обязательств.

При анализе рисковых ситуаций следует определять их симптомы – некоторые видимые проявления проблемы, причины – исходные движущие силы, породившие проблему и следствия – результаты, к которым приводят данные проблемы. Информационный анализ содержит данные о наблюдении

95

за состоянием окружающей внешней и внутренней среды с целью контроля и прогноза (мониторинг), выявлению новых источников риска и корректировки факторов, которые зависят от меняющихся условий. Все факторы внешней среды, связанные с неопределенностью и риском принятия управленческого решения, условно можно разделить на две группы : а) факторы прямого воз-

действия: потребители, конкуренты, поставщики, правительственные инсти-

туты, посредники, финансовые организации и источники трудовых ресурсов;

б) факторы косвенного воздействия: общее состояние экономики, социаль-

но-культурные, политические, национальные и некоторые другие факторы.

В управленческой деятельности весьма важен учет воздействующих факторов, которые могут создать определенные трудности (угрозы) в дея-

тельности предприятия, либо способствовать появлению возможностей по-

лучения положительного результата при проведении конкретных операций,

среди которых основными являются:

−экономические факторы – учитывают прогнозы развития экономики

вкраткосрочной перспективе и в будущем;

−политические факторы – учитывают деятельность правительственных институтов, региональных и местных органов власти и управления;

−технологические факторы – учитывают изменения, происходящие в технологии производства товаров (услуг), в средствах связи, в проектирова-

нии, в использовании информационных технологий и пр.; − социальные факторы – учитывают изменение в социальной сфере

(забастовки, акты протеста, нарушения принципов деловой этики в среде предпринимателей и пр.);

− конкурентные факторы внешней среды – учитывают будущие цели конкурентов, их стратегию, перспективность положения в отрасли, их силь-

ные и слабые стороны; − рыночные факторы – учитывают изменения, происходящие

в жизненном цикле товаров, услуг, уровне конкуренции, ценовом механиз-

ме, рекламных компаниях, распределении доходов населения, демографиче-

96

ской ситуации; − международные факторы – учитывают потенциальные перемены на

внешнем и на внутреннем рынках: принятие политических решений в стра-

нах-партнерах, изменение валютного курса, появление новых сырьевых ис-

точников в странах-инвесторах и пр.

Рискованная ситуация на предприятии складывается из частных рисков и отдельных ее операций. В этом случае оценивается каждый частный риск по минимальным потерям с учетом снижения и увеличения их, а комплекс-

ный риск оценивается потерями суммы частных рисков, в этой связи необхо-

димо различать внешние и внутренние факторы риска.

К внешним факторам риска относятся: − ситуации, связанные с кризисом социально-экономического развития

страны или отдельных регионов; − рыночные ситуации, вызванные нарушением надежности или труд-

ностями формирования новых связей с потребителями и поставщиками; − проблемы обеспеченности финансовыми, трудовыми, материальны-

ми и другими видами ресурсов.

К внутренним факторам риска относятся производственная деятель-

ность, финансовая деятельность, маркетинговая деятельность и др.

Основная цель изучения факторов внешней среды состоит в выигрыше времени для преодоления, неизбежных угроз или использования шансов в пользу предприятия. С целью исключения возможности провала либо преду-

преждения значительного ущерба при принятии решений необходимо анали-

зировать риск и определять его последствия. Цель анализа риска – дать руко-

водителям и потенциальным партнерам необходимые данные о целесообраз-

ности участия в проекте и предусмотреть меры по защите от возможных фи-

нансовых потерь.

Анализ риска проводится по двум взаимодополняющим направлениям: − качественный анализ, который может быть сравнительно простым,

его главная задача – определить факторы риска, этапы и работы, при выпол-

97

нении которых он возникает; − количественный анализ, который означает численное определение

размеров каждого отдельного риска и проекта в целом.

При количественном анализе риска используются различные методы анализа, наиболее распространенные: статистический, аналитический, метод экспертных оценок, анализ целесообразности затрат, использование анало-

гов. Широко применяются при этом различные формулы, графики, таблицы.

При анализе риска используются принципы, предложенные американ-

ским экспертом Б. Берммером:

− потери от риска независимы друг от друга;

− потеря по одному направлению из «портфеля рисков» не обязатель-

но увеличивает вероятность потери по другому; − максимально возможный ущерб не должен превышать финансовых

возможностей участника.

В практике принятия рискованных решений придерживаются шкалы допустимого риска, которая отражает вид риска и величину связанных с ним потерь:

−незначительный риск – до 5%;

−малый риск – 5–10%;

−средний риск – 11–20%;

−повышенный риск – 21–30%;

−азартный риск – свыше 30%.

Анализ внутренних факторов направлен на выявление преимуществ и недостатков в работе предприятия, на их ранжирование по степени важности и на их мобилизацию для исполнения выбранной альтернативы действий.

Наряду с изучением и оценкой влияния внешней среды не менее важ-

ное значение имеет знание собственных возможностей предприятия, его не-

использованных резервов, сильных и слабых сторон. Диагностика ситуаций

(исследования по определению симптомов, причин, следствий) определяется спецификой решаемой задачи и заключается в учете причин, вызывающих

98

изменение риска, их структуризации и оценке потерь (выгод) при определен-

ных параметрах ситуации. На этой стадии используются различные методы количественного измерения и оценки риска (математические, статистиче-

ские, интуитивные).

Деятельность по диагностике внутренних проблем называ-

ют управленческим обследованием, которое должно проводиться по следую-

щим направлениям: − маркетинг: доля на рынке, конкурентоспособность, ассортимент и

качество выпускаемой продукции, сегментация рынка, финансы, производ-

ство, кадры, организационная культура и имидж предприятия, торговое об-

служивание покупателей, послепродажный сервис, организация и проблемы сбыта, реклама и мероприятия по стимулированию продаж, объем получае-

мой прибыли; − анализ финансового состояния предприятия (на основе постоянного

контроля позволяет своевременно выявлять сильные и слабые стороны в ра-

боте, принимать решения по корректировке текущей деятельности и планов на перспективу);

− анализ внутренних факторов и управление производственным про-

цессом: ценообразование, поставка сырья и материалов, взаимодействие с поставщиками, состояние производственного парка оборудования, его про-

изводительность, возможности расширения рынка, эффективности системы контроля качества, проектирование технологического процесса, его модерни-

зация и др.; − человеческий фактор: квалификация, творческие возможности, мо-

тивация трудиться с наибольшей отдачей; − культура предприятия (характеризует внутреннее состояние пред-

приятия); − имидж предприятия (отражает сложившееся общественное мнение о

фирме во внешней среде и в деловом мире).

Во многих странах формируются специальные целевые фонды для

99

полного покрытия или возмещения высоких и рискованных затрат, связан-

ных с разработкой новых проектов, внедрением новой техники, внедрением современных технологий.

7.2 Классификация управленческих рисков3

Классификация рисков служит основой организации управления рис-

ками. В таблице 7.1 представлены признаки и виды управленческих рисков.

Таблица 7.1 - Классификация управленческих рисков

3 В параграфе использованы материалы сайта http://edu.dvgups.ru/METDOC/EKMEN/MEN/SIST_UPR/METOD/OSN_UPR/Klykov_17.htm/ Дата обращения

20.03. 2015 г.

100