6560

Краткая характеристика основных видов управленческих рисков.

1.Маркетинговый риск (потеря доли рынка, снижение объема продаж и размера прибыли, рост цен на энергоносители, повышение процентных

ставок по кредитам).

2.Финансовый риск (вероятность возникновения ситуации финансового кризиса, величина потерь доходности ценных и падения валютного курса); такой ситуации. К нему относятсяриски: процентный, кредит-

ный, валютный, неплатежеспособности, ликвидности, рыночный, ин-

фляционный, финансовых злоупотреблений

3.Производственный риск (превышение текущих расходов предприятия в сравнении с бизнес-планом из-за непредвиденных ситуаций: простоев оборудования, недопоставки материалов).

4.Экономические риски (утрата национального богатства, снижение кон-

курентоспособности страны, рост уровня инфляции, уменьшение доли валового продукта на душу населения, падение инвестиционной при-

влекательности экономики).

5)Социальные риски (ухудшение материальной обеспеченности насе-

ления, рост заболеваемости и смертности населения, негативная демографи-

ческая ситуация, снижение уровня образования населения).

6)Политические риски: изменения экономической политики, угроза национальных конфликтов, моратории и торговое эмбарго..

7)Инвестиционные риски (неопределенность возврата денежных

101

средств и получения дохода в результате инфляции, необходимость дискон-

тирования вложенных сумм, сопоставление прибыли, получаемой от хране-

ния средств в банке и инвестиций в производство).

Вложение средств в ценные бумаги сопровождает такие виды специ-

альных рисков:

− капитальный риск – общий риск по всему портфелю ценных бумаг в сравнении с вложением средств в другие сферы;

− селективный риск – означает потенциальный убыток в результате не-

верного выбора ценной бумаги; − временной риск – в результате неверного выбора времени приобрете-

ния ценной бумаги или ее продажи; − риск законодательных изменений – возможность потерь средств как

следствие изменений законодательных мер; − риск ликвидности – возможные потери из-за падения ценности при

продаже ценной бумаги;

−рыночный риск – риск утраты дохода в результате общего падения стоимости ценных бумаг на рынке;

−кредитный риск – появляется по причине эмитента (выпустившего долговые ценные бумаги), не способного выплачивать принятый процент по ним или общий размер долга;

−инфляционный риск – потенциальные потери дохода вследствие опе-

режающего роста инфляции; − процентный риск – потенциальные потери инвесторов из-за измене-

ний процентных ставок на рынке (рыночный иск); − отзывной риск – утрата покупательного дохода в результате досроч-

ного отзыва эмитентом ценной бумаги;

−государственный риск – возникает по причине изменений политики государства или ухудшения его экономического состояния;

−отраслевой риск – следствие ослабления экономики отрасли;

−риск предприятия – потеря доходов как результат ухудшения его

102

экономического состояния.

При анализе уровня риска риски подразделяются на :

− динамический риск – риск непредвиденных изменений стоимости ос-

новного капитала (вследствие принятия управленческих решений) или ры-

ночных, политических условий, которые могут привести как к потерям, так и

кдополнительным доходам;

−статический риск – риск потерь реальных активов из-за нанесения ущерба собственности, а также потерь дохода по причине недееспособности

организации.

В зависимости от вероятности потерь и влияния на финансовое поло-

жение предприятия различают следующие уровни рисков (Слайд 17):

−вероятный риск;

−допустимый риск – риск, который влечет за собой потерю прибыли;

−критический риск – риск, который влечет потерю выручки (полной

стоимости проданного товара); − катастрофический риск – риск, который приводит к гибели предприя-

тия из-за утраты имущества и банкротства.

Рискованная ситуация складывается из частных рисков. При оценке риска конкретной ситуации необходимо учитывать совокупность влияющих факторов. Если они независимы, то общая оценка риска вычисляется как сумма частных оценок риска.

7.3 Управление риском в процессе выработки управленческого

решения

Процесс выработки и реализации решений в условиях риска включает следующие стадии :

– информационный анализ внешней и внутренней среды, выявление новых источников риска и корректировка факторов, которые зависят от ме-

няющихся условий;

– структуризация выявленных проблем;

103

– разработка вариантов решений предусматривает определение для каждого варианта пределов возможного негативного проявления риска;

оценка риска производится по: экономическим, социальным, экологическим,

правовым, организационным, имиджевым аспектам;

– принятие решения содержит его комплексное обоснование, вероят-

ность и параметры допустимого риска;

–управление реализацией риск-решения и контроль параметров риска,

впроцессе реализации решения выявляются организационные риски (невы-

полнение задания, задержка поставки материалов и оборудования и пр.), ко-

торые требуют оперативного принятия мер;

– оценка эффективности риск-решения включает определение эффек-

тивности достигнутого уровня как отношение упущенных возможностей или потерь к затратам на управление риском.

Разработка решений в условиях неопределенности и риска требует не только изучения внешней среды, но и ее прогнозирования – предположение динамики развития ситуации в будущем, основанное на имеющейся инфор-

мации.

Большинство менеджеров удерживает от принятия рискованных реше-

ний возможность негативных последствий, которые могут проявиться в уменьшении капитала, нарушениях в сбалансированности производства, по-

явлении экологических и других потерь в производственной сфере. Послед-

ствия решений при выборе предпочтительного варианта управленческих дей-

ствий в условиях неопределенности можно оценить через систему критериев,

предусматривающих различную степень риска. Возможными формами кри-

терия являются:

–критерий крайнего оптимизма «верь в удачу»;

–критерий «минимального сожаления», выбирается стратегия, имею-

щая наименьшую разницу между оценками успеха по возможным ситуациям;

–критерий максимального сожаления «меньше сожаления в будущем»;

–критерий Гурвица «компромисс»;

104

–критерий математического ожидания;

–критерий Вальда (наибольшая осторожность), «рассчитывай на худ-

шее», выбирается стратегия, ориентированная на максимум успеха, при по-

явлении худшего варианта условий;

– критерий Сэвиджа (минимизация большого риска) «рассчитывай на лучшее», выбирается стратегия, ориентированная на максимум успеха, пред-

полагающая появление предпочтительных условий;

– критерий Лапласа «ориентируйся на среднее», выбирается стратегия,

дающая максимальный успех в среднем по всему набору возможных ситуа-

ций.

7.4 Методы и инструменты управления рисками при принятии

управленческих решений

Успешное выполнение функций управления в значительной степени зависит от маркетингового подхода в менеджменте и эффективной организа-

ции системы информации и коммуникаций. Особое значение имеет тщатель-

ная проработка проектов решений на этапе поиска возможных вариантов,

выявление «узких мест» и источников риска, глубокий анализ возможностей предприятия, выбор альтернативы с минимальным уровнем риска.

Для влияния на все виды риска у менеджера имеется определенный ин-

струментарий, представленный в табл.7.2

Таблица 7.2 −. Инструментарий снижения влияния риска

105

В настоящее время широкое развитие получили процессы диверсифи-

кации, которые позволяют в сложившейся рискованной ситуации с конкрет-

ным товаром (услугой) перекрыть потенциальные потери за счет общих до-

ходов предприятия, например:

– распределение капитала между различными отраслями, регионами,

странами;

– направление инвестиций в разные сферы деятельности;

– формирование параллельных структур по изготовлению модифика-

ций товаров;

– развитие производств на разных уровнях или в разных регионах стра-

ны;

– материнское предприятие с учетом специфики рискованной ситуации может приобретать компании с отлаженным механизмом функционирования

(одна из форм диверсификации).

Уменьшению риска способствуют деловые партнерские отношения с

другими фирмами путем создания совместных предприятий, объединений,

корпораций, финансово-промышленных групп. Это сопряжено с разделением власти и доходов, но имеет и свои достоинства, что весьма важно, если в ка-

честве компаньона выступает предприятие, владеющее современными тех-

нологиями и квалифицированным составом кадров.

Распределение риска между партнерами и снижение его уровня для каждого партнера создается при взаимном владении акциями. Например,

крупные автомобильные корпорации США идут на взаимовыгодное сотруд-

ничество и интеграцию в автомобильном бизнесе. В России подобное проис-

ходит между крупными корпорациями топливно-энергетического и нефтега-

зового комплексов. Для снижения уровня возможных рисков во взаимоотно-

шениях используется информация о потенциальном партнере, конкуренте или клиенте. В зарубежной практике такая информация содержится в бизнес-

справках, предоставляемых рынком информационных услуг. Неформальные

106

контакты и личные встречи позволяют получить дополнительную информа-

цию и своевременно разработать стратегию поведения с минимизацией рис-

ка.

В инвестировании крупных проектов наиболее распространены три способа снижения риска: распределение риска между участниками проекта

(заказчиком, инвестором, исполнителем), страхование и резервирование средств на покрытие непредвиденных расходов.

Мерой защиты и компенсации негативного воздействия неуправляемых факторов выступает страхование имущества, которое защищает владельца от риска гибели и порчи материальных ценностей. Страхование предполагает передачу определенных рисков страховой компании.

Для уменьшения финансового риска используются:

– профилактические мероприятия, например, глубокий анализ финан-

сового состояния предприятия;

– регулирующие мероприятия, например, ограничение сферы предо-

ставления кредита;

–страхование кредита, например, под имущество, гарантии, залог;

–аналитические разработки, например: составление рейтинга предпри-

ятий, подготовка справок о платежеспособности клиентов, подготовка спра-

вок о финансовом состоянии регионов.

В общеметодологическом плане основными организационными мерами снижения риска считаются:

–избежание риска – уклонение от риска;

–удержание риска – компенсация потенциальных потерь за счет соб-

ственных средств;

– передача риска – использование услуг страховых компаний, распре-

деление риска между деловыми партнерами;

– сокращение риска – своевременное проведение мер, способствующих уменьшению размера возможных потерь, например: проведение комплекса мер по технике безопасности, подбор квалифицированных кадров, способ-

107

ных идти на оправданный риск.

В условиях риска управленческое поведение при принятии решений проходит по следующей схеме (рис.7.1). Вначале происходит признание рис-

кованной ситуации и оценка возможности принятия ее для конкретного ме-

неджера, затем производится оценка степени риска и выбор действий, кото-

рые могут проявляться как по отношению к внутренней среде, так и по от-

ношению к внешней среде. Например, воздействие на линию поведения партнеров при заключении договоров и коммерческих сделок. Приспособле-

ние к риску через фактор внутренней среды предполагает сбор дополнитель-

ной информации, разработку новых альтернатив, выигрыш во времени и др.

Рисунок 7.1 – Схема управленческого поведения при принятии управленческих решений

На случай возникновения крайне рисковой ситуации, предприятие должно разработать специальный план действий и чрезвычайную кризисную программу, в которой особое внимание должно быть уделено наблюдению за событиями и тенденциями во внешней среде для своевременного выявления проблем и их анализа. Рекомендуется в аппарат управления ввести долж-

ность рискового менеджера и создать орган, координирующий действия по управлению основными видами риска всех подразделений.

В управлении риск-ситуациями исключительное и решающее значение имеет уровень профессионализма. Степень риска зависит не только от объек-

тивных факторов развития экономики, но и от субъективного восприятия си-

туации менеджером, его опыта, знаний и интуиции. Для успешного управле-

ния риском необходимо обеспечить управленческое образование персонала,

создать систему информационного обеспечения, адекватную мировым тен-

денциям развития информационных технологий.

108

7.5 Оценка эффективности управленческого решения

Эффективность управленческих решений следует охарактеризовать как совокупность эффективности разработки управленческих решений и эффек-

тивности осуществления этих управленческих решений.

В состав качественных показателей эффективности управленческих решений входят следующие показатели:

− своевременность представления проекта решения; − степень научной обоснованности решения; − многовариантность расчетов;

−применение технических средств;

−ориентация на изучение и использование прогрессивного отечествен-

ного и зарубежного опыта;

−расходы, связанные с разработкой решения;

−численность специалистов, занятых в разработке решения;

−стоимость и сроки реализации проекта;

−количество соисполнителей на этапе разработки решения;

−использование внешних консультантов в ходе разработки вариантов

решения; − степень риска в реализации решения и др.

Эффективность решений в общем виде выражается в приросте объемов выпуска продукции, ускорении объемов ее выпуска и уменьшении расходов.

Ниже приведены примеры расчета экономической эффективности производ-

ства.

Оценка эффективности управленческих решений достигает-

ся определением действия множества факторов технического, организацион-

ного, экономического и социально-психологического характера, проявляю-

щихся на разных стадиях процесса разработки и реализации решений.

Основные факторы влияющие на разработку и реализацию управленче-

109

ского решения:

•компетентность и опыт работы лиц, принимающих решения;

•степень информированности лиц, принимающих решения;

•уровень коллегиальности в процессе разработки решения;

•удельный вес контролируемых решений;

•степень непосредственного участия руководителей и специалистов,

разрабатывавших решение, в его реализации;

• мотивация исполнителей;

• характер и степень ответственности руководителей за результаты ре-

шения.

Поскольку одни и те же цели могут быть достигнуты при разной вели-

чине затрат, то основным критерием оценки эффективности управленческого решения может служить отношение полученного в результате его реализации эффекта, выраженного показателем степени достижения цели, к величине за-

трат на разработку решения и его осуществление. Однако принятие многих важных решений требует многокритериальной оценки, так как в большин-

стве случаев эффект управленческого решения не может быть выражен един-

ственным показателем.

В таких ситуациях одним из наиболее часто применяемых на практи-

ке методов оценки эффективности управленческого решения является метод

«затраты — прибыль», при котором эффективность количественно характе-

ризуется получаемой прибылью на единицу затрат. При этом под прибылью понимается некоторая совокупность критериев, характеризующих то или иное решение, причем не обязательно экономической природы. В качестве таких критериев могут быть использованы как объективные показатели (по-

токи платежей, рентабельность, срок окупаемости, объем производства), так и субъективные оценки (имидж фирмы, социальная значимость проекта и т.п.).

Таким образом, прибыль — составная величина, которая образуется сложением разнородных видов эффектов. Наиболее трудным при использо-

110