Менеджмент на предприятиях лесного хозяйства и лесной промышленности

70

Рис. 45. Модель Блейка-Мутона

1.1. – нищета управления (примитивное руководство). 1.9. – клубное управление (социальное руководство). 9.1. – авторитет – подчинение.

5.5. – организация (производственно-социальное управление). 9.9. – команда.

 Самый эффективный стиль руководства – поведение руководителя в позиции 9.9.

Такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности. Они также поняли, что есть множество видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но считали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9.9, тем самым, повышая эффективность своей работы.

Критерии оценки стиля управления

воздействия на прибыль и издержки;

реализации задач при разработке продукции;

71

реализации задач организации;

реализации задач в управлении персоналом (продолжительность отсутствия, удовлетворенность работой, готовность к перемене работы, чувство собственного достоинства, творческие качества, инициативность, готовность к учебе).

Эффективность стилей управления нельзя оценивать вне конкретных ситуаций. При этом следует учитывать:

– личные качества (представления о ценностях, самосознание, основная позиция, отношение к риску, роль личных мотивов, авторитет, производственный и творческий потенциал, уровень образования);

– зависимость от предстоящих задач (содержат ли они творческие или новаторские элементы, степень сформулированности, наличие опыта их решения, решаются ли они планово или как внезапно возникающие, должны ли выполняться индивидуально или в группе, давление сроков);

– организационные условия (степень жесткости оргструктуры, централизованное и децентрализованное решение задач, количество инстанций принятия решения, четкость путей информации и связи, степень контроля);

– условия окружающей среды (степень стабильности, условия материального обеспечения, социальная безопасность, господствующие общественные ценности и структуры).

Для ключевых результатов работы отдельного лица характерным должно быть следующие решения:

– они должны оказывать непосредственное и решающее влияние на результат всей деятельности фирмы;

– занимать значительную часть времени менеджера;

– их должно быть не более 4-6;

– они должны включать, по меньшей мере, 80 % всего, что ожидается от этого лица;

– они должны приводить к целям фирмы.

Роль ответственности в процессе управления

Принятие на себя ответственности и привлечение к ответственности являются необходимыми следствиями выполнения задач различными лицами с разделением труда между ними.

72

Ответственность – это:

–готовность в собственных решениях или действиях учитывать интересы тех, кого касается решение;

–готовность отвечать за свои действия (что тесно связано с правом на самостоятельные действия);

–готовность отвечать за действия исполнителей задания, если контроль и анализ не установил их личной вины.

17. Конфликтность в менеджменте

 Конфликт – это несогласие сторон, которые могут быть представлены индивидами и (или) группами людей.

Конфликт – это неотъемлемая часть человеческих взаимоотношений. Если научиться управлять им, он способствует сохранению жизнеспособности и устойчивости коллектива. Основные методы конструктивного разрешения конфликтов между противоборствующими субъектами – достижение компро-

миссов или консенсусов.

Виды конфликтов, причины их возникновения и структура Конфликты могут быть конструктивными, стимулирующими развитие

коллектива, и деструктивными, которые вредят делу.

В основе конфликта лежат причины:

организационные, если работник не выполняет каких-либо требований, а требования, в свою очередь, необоснованные;

производственные, если нет нормальных условий труда, устаревшее оборудование;

межличностные, если есть антипатии, личная неприязнь друг к дру-

гу.

Организационный и производственный конфликты чаще всего бывают конструктивными. Межличностный конфликт чаще деструктивный и носит длительный характер.

73

Стратегия поведения менеджера при разрешении межличностных конфликтов:

1)Настойчивость (принуждение). Тот, кто придерживается этой стратегии, пытается заставить принять свою точку зрения во что бы то ни стало.

2)Уход (уклонение). Человек, придерживающийся этой стратегии, стремится уйти от конфликта.

3)Приспособление (уступчивость). Предполагает отказ человека от собственных интересов, готовность принести их в жертву другому человеку.

4)Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до определенной степени.

5)Сотрудничество (решение проблемы). Этот стиль основывается на убежденности участников конфликта в том, что расхождение во взглядах – это неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет.

Структура конфликта:

стороны (участники) конфликта;

несовместимость намерений сторон;

поведение, направленное на уничтожение планов другой стороны;

применение силы с целью повлиять на поведение;

характеристика проблем и социальной сферы, которые привели к конфликту и в которой он протекает.

Разрешению конфликтов способствует умение правильно общаться и вести беседу.

Типология конфликтов

- внутриличностный конфликт. Возникает, когда человеку предъявляются противоречивые требования по поводу результатов его работы, что может происходить, в частности, из-за нарушения принципа единоначалия: когда производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями;

- межличностный конфликт. В организации чаще всего проявляется в виде борьбы людей за ограниченные ресурсы, статусы, место в управленческой иерархии, капитал, рабочую силу;

74

-конфликт между личностью и группой. Производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Конфликт может возникнуть, если отдельная личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы;

-межгрупповой конфликт. Возникает между группами (формальными и неформальными).

Модель конфликта как процесса можно представить в виде схемы (рис.

46).

Рис. 46. Модель конфликта как процесса

Первый этап – ситуация, предшествующая конфликту, является решающей для выяснения его причин.

Второй этап – одна из участвующих сторон инициирует конфликт, выдвигая ряд требований или претензий с целью добиться уступок или положительной реакции. Вызов определяет цели инициатора и основные причины конфликта и почти всегда в тактических целях сопровождается угрозой или применением санкций. Конфликт всегда начинается с четко выраженного вызова.

Третий этап – первоначальная реакция на вызов. Она выражается в виде оборонительных, уклоняющихся или наступательных действий, цель которых – уклониться, уменьшить или нейтрализовать угрозу со стороны инициатора вызова или же снизить потери.

75

Четвертый этап – момент наибольшего воздействия, оказываемого одной стороной на другую с целью преодоления сопротивления, выведения ситуации из тупика и тем самым разрешения конфликта в чью-либо пользу.

Пятый этап – урегулирование конфликта. Согласовываются условия завершения конфликта, достигаются новые договоренности либо о восстановлении положения, существовавшего до начала конфликта, либо о внесении коррективов в ранее существующие соглашения и договоренности на приемлемых для обеих сторон условиях.

Шестой этап – определение последствий. На этом этапе происходит оценка потерь и выгод, которые могут произойти в результате развития или затухания конфликта.

Существует три этапа развития конфликта:

инкубационный (скрытый);

взрыв (яркое, эмоциональное проявление);

и втягивание в орбиту конфликта других людей.

К профилактике конфликтов относятся:

значение членов коллектива;

объяснение материальных трудностей;

четкая организация труда, должностные обязанности;

грамотная организация контроля;

при оценке работы отдавать предпочтение поощрению;

критику применять только в случае явной необходимости, она не должна носить неуважительный характер.

Путями разрешения конфликтов могут быть сила, власть, убеждение, сотрудничество, компромисс, уход от конфликта, привлечение третьей силы, ведение игры и т.п.

В современных техниках и методиках управления конфликтами прослеживаются два основных направления:

педагогический (убеждение участников конфликта);

административный (изменение состава коллектива).

Административные методы разрешения конфликтов должны применяться только в крайних случаях, когда все прочие меры воздействия использованы.

76

Если конфликтная ситуация находится под контролем руководства, то такие конфликты называют функциональными. Они оказывают положительное воздействие на эффективность организации и полезны для нее. Функциональные конфликты могут возникать на совещаниях, советах, в деловой полемике и т.д. Участвующие в них стороны обычно контролируют себя и ситуацию.

Если ситуация выходит из-под контроля руководства, конфликт принимает дисфункциональный характер. Дисфункциональный конфликт приводит к снижению личной удовлетворенности сотрудников, эффективности группового сотрудничества, ведет к враждебности в отношениях, к несправедливости в распределении ресурсов, вынуждает поступать против своей воли в пользу одной из сторон.

Методы управления конфликтом:

-коррекция и правильная постановка системы подбора кадров;

-сформулировать и зафиксировать основные цели, ценности компании, принципы работы и правила поведения, принятые в данной структуре;

-разъяснение требований к работе;

-система стимулирования;

-изменение системы оценки работы.

Стиль поведения человека в конфликте определяется: мерой удовлетворения собственных интересов; активностью или пассивностью действий; мерой удовлетворения интересов другой стороны; индивидуальными или совместными действиями.

Графически это изображается посредством сетки Томаса-Килменна, которая определяет место и название стилей поведения (рис. 47). Исходя из предложенной модели выделяют пять способов регулирования конфликтов:

1. Конкуренция (соперничество, соревнование) – разрешение конфликта силой. Характеризуется большой личной вовлеченностью и заинтересованностью в разрешении конфликта, но без учета позиций другой стороны. Это стиль «выигрыш – проигрыш» в межличностном конфликте. Для применения данного стиля необходимо обладать властью или физическими преимуществами. Такой стиль может в отдельных случаях помочь в достижении индивидуальных целей. Однако в общественном мнении этот стиль не пользуется популярностью.

77

Рис. 47. Стили разрешения конфликтов

2.Стиль, предполагающий уход из конфликта, связан с отсутствием личной настойчивости и желания кооперироваться с другими по его разрешению. Здесь налицо попытка стоять в стороне от конфликта, не брать на себя ответственность за разрешение конфликта. При таком подходе в конфликте проигрывают обе стороны. Такой стиль приводит к неодобрению бездействия со стороны других.

3.Разрешение конфликта через сотрудничество. Как стиль харак-

теризуется высокой степенью личной вовлеченности в него, так и сильным желанием кооперировать свои усилия с другими для разрешения межличностного конфликта. При таком подходе выигрывают обе стороны. Подобные люди считаются динамичными, о них у других складывается благоприятное впечатление. Они правильно считают, что каждый участник конфликта имеет равные права при его разрешении и точка зрения каждого имеет право на существование.

4.Стиль приспособления побуждает войти в положение другой стороны, принесение в жертву собственных интересов ради интересов другой стороны. В основе этого стиля лежит стремление кооперироваться с другими, но без внесения в эту кооперацию своего сильного интереса.

5.Стиль компромисса предполагает умеренный учет интересов каждой из сторон, а отсюда и необходимость идти на определенные уступки. В целом этот стиль оценивается благоприятно и относится к типу «непроигрыш –

78

непроигрыш». Во многих ситуациях стиль компромисса позволяет достичь быстрого разрешения конфликта, особенно в случаях, когда одна из сторон имеет явное преимущество.

Таким образом, выигрывают обе стороны лишь в ситуации сотрудничества, когда удовлетворяются интересы обеих сторон. Однако этот стиль является наиболее трудным, поскольку для совместного принятия решений требуются желание, усилия и время для разрешения конфликта. Именно стиль сотрудничества приводит к оптимальному решению вопроса. Знание этих стилей разрешения конфликта позволяет каждому сознательно делать тот или иной выбор, исходя из конкретной ситуации.

18. Факторы эффективности менеджмента

 Эффект – (от латинского «effectue» – исполнение, действие) результат каких-либо действий.

Эффективность управленческого труда характеризует уровень резуль-

тативности управленческой деятельности, связанной с достижением цели управления. Эффективность стилей управления нельзя оценивать вне конкретных ситуаций.

 Г. Эмерсон: «Эффективность приносит лучшие результаты при меньших усилиях, напряженный труд дает лучшие результаты при непомерно больших усилиях».

Организация считается добившейся успеха, если она достигла своей цели. Составляющие успеха организации включают в себя: способность к выживанию, результативность и эффективность, практическую реализацию принятых решений.

Выживание, возможность существовать как можно дольше – первейшая задача большинства организаций. Это может длиться бесконечно долго, потому что организации имеют потенциал существовать бесконечно.

Эффективность можно измерить и выразить количественно, потому что можно определить денежную оценку ее входов и выходов. Относительная эффективность организации называется производительностью. Производительность выражается в количественных показателях.

79

Задачи повышения эффективности управления связаны с принципиальными изменениями в системе руководства предприятиями.

Основные показатели эффективности.

доля затрат на управление в сумме общих затрат на производство и реализацию;

экономическая эффективность управления как отношение прибыли предприятия к затратам на управление;

отношение численности аппарата управления к численности производственного персонала;

соотношение линейного и функционального персонала управления;

финансовое положение предприятия (по ликвидности, по платежеспособности, по эффективности использования активов, по эффективности использования акционерного капитала, по прибыльности).

Двенадцать принципов эффективности Г. Эмерсона. Наиболее важ-

ная книга Г. Эмерсона – «Двенадцать принципов эффективности» (1913 г.). Первый принцип – выработка четко сформулированных целей и идеалов. Второй принцип – здравый смысл.

Третий принцип – использование услуг экспертного совета. Четвертый принцип – это дисциплина.

Пятый принцип – честное ведение дела.

Шестой принцип – ведение прямого, адекватного и постоянного учета. Седьмой принцип – диспетчеризация.

Восьмой принцип – применение стандартов и графиков. Девятый принцип – поддержание стандартных условий. Десятый принцип – стандартизация операций.

Одиннадцатый принцип – письменное закрепление инструкций. Двенадцатый принцип – вознаграждение за эффективный труд. Эффективность решения – один из основных показателей, определяе-

мых посредством сопоставления результатов, ресурсов, издержек, затраченных на достижение решения. Эффективность решения оценивается его своевременностью, реальностью, сбалансированностью, экономичностью, действенностью, результативностью.

 Организационная и экономическая база эффективного лесоресурсного менеджмента – частно-государственное партнерство в системе арендных отно-