Менеджмент на предприятиях лесного хозяйства и лесной промышленности

60

Рис. 38. Кольцо управления

Три стороны социальной роли:

1.Система социальных ожиданий форм поведения человека в соответствии с его статусом (положением в обществе).

2.Система ожиданий человека от самого себя.

3.Открытое наблюдаемое поведение.

Лидерство – это способность оказывать влияние на людей и их группы, направлять их усилия на достижение целей организации.

Влияние – это поведение человека, которое может вносить изменения в поведение, отношения, ощущения другого человека.

Эффективное лидерство предполагает всесторонний самоанализ. Признается, что лидерским способностям и умениям можно научиться. Известно также, что лидерами становятся не сразу. Этому обычно предшествует определенный тип карьеры в организации. Следует отметить, что лидерство – это не набор навыков и умений, а качества характера, такие как, например, принятие на себя риска. Сила лидерского влияния прямо пропорциональна степени принятия последователем того, что лидер предлагает сделать. Власть и влияние являются главными в работе лидера. Власть может использоваться следующим образом.

Экспертная власть может помочь лидеру вести последователей за собой, если они поверили в то, что лидер имеет больше специальных знаний в определенной области, чем они.

Право на власть приобретается лидером в ходе его карьеры и исходит из его позиции в организации. Однако реально этим правом лидер может пользо-

61

ваться только до того момента, пока это признается его последователями и принимается ими как указание к действию.

Власть информации в лидерском варианте связана с индивидуальными способностями и умением лидера соединять на своем уровне не соединяемые внизу концы информационных потоков.

Принятие решения как источник власти важно для лидера на этапе его «последнего слова», которого, как правило, ждут от него последователи. Эффективное лидерство предполагает активное участие последователей на всех остальных этапах принятия решения и высокий уровень «решительности» у самого лидера.

Вознаграждение и принуждение как источники власти в рамках эффективного лидерства больше ассоциируются с возможностью быть или не быть в одной «упряжке» с эффективным лидером, нежели чем с премией или выговором.

Власть над ресурсами используется эффек-

тивным лидером для сбалансирования недостатков и улучшения состояния дел.

Все большее значение для достижения эффективного лидерства играет власть связей, реализуемая путем создания так называемых сетевых структур, способствующих поддержанию эффективного лидерства на должном уровне без количественного роста организации.

14. Управление человеком и управление группой

Человек выполняет работу в окружении людей, во взаимодействии с ними. Он не только исполнитель роли в организации, но и член группы, в рамках которой он действует. При этом группа оказывает огромное влияние на поведение человека. А поведение человека, его действия вносят определенный вклад в жизнь группы.

Особенностями группы являются:

 члены группы идентифицируют себя и свои действия с группой в целом и во внешних взаимодействиях выступают от имени группы;

62

взаимодействие между членами группы – непосредственный контакт, личный разговор, наблюдение поведения друг друга и т.п.;

в группе наряду с формальным распределением ролей обязательно складывается неформальное распределение ролей, признаваемое группой.

Формальные и неформальные группы Формальные группы выделяются как структурные подразделения в ор-

ганизации. Они имеют формально назначенного руководителя, формально определенную структуру ролей, должностей и позиций внутри группы, а также формально закрепленные за ними функции и задачи.

Среди формальных групп различают:

 командные группы;

производственные (рабочие, целевые);

комитеты (специальные и постоянные).

Неформальные группы создаются не распоряжениями руководства и формальными постановлениями, а членами организации в соответствии с их взаимными симпатиями, общими интересами, одинаковыми увлечениями, привычками и т.п.

Неформальные организации одновременно могут быть похожими и непохожими на формальные организации. Поэтому можно выделить признаки, характеризующие неформальные организации:

социальный контроль;

сопротивление переменам;

неформальные лидеры.

Сфера влияния неформального лидера может выходить за административные рамки формальной организации. Неформальный лидер выполняет две функции: помогает группе в достижении ее целей, поддерживает и укрепляет ее существование (рис. 39).

Основные факторы, влияющие на эффективность работы группы:

применение цикла менеджмента – планирование, организация, мотивация и контроль;

размеры, состав, групповые нормы, сплоченность, уровень группового единомыслия и конфликтности, статус и функциональная роль членов групп.

63

Рис. 39. Структура трудового коллектива

Оценка групповых и командных эффектов – это изучение внутригрупповых механизмов взаимодействия и распределения ролей внутри группы. Объектом изучения также могут выступать как социально-психологический климат внутри группы, так и уровень компетентности группы профессионалов.

Основные методы, используемые для оценки групп, – анкетирование, социометрия и Team-Assessment. Анкетирование и социометрия позволяют исследовать только внутригрупповые и межгрупповые взаимоотношения. TeamAssessment является комплексным методом и позволяет также измерить эффективность группы в решении различ-

ных задач и изучить стратегии поведения группы в условиях разного уровня сложности.

Основным результатом оценки групповых и командных эффектов является ответ на вопрос: каковы оптимальные условия эффективного взаимодействия внутри группы?

Важной особенностью оценки групповых и командных эффектов является изучение формальной и неформальной структур группы и их сопоставление. Применение результатов оценки необходимо при формировании нового кол-

64

лектива или смене руководства группы, при конфликтной ситуации внутри группы или проявлении конфликтности вовне.

15. Руководство: власть и партнерство

Об успехах менеджеров судят по тому, как они побуждают к работе других. Побуждать, или мотивировать людей можно только, воздействуя на них определенным образом или влияя на них.

Способность оказывать влияние на поведение людей называется властью. Власть может относиться к индивиду, группе и организации в целом.

 Власть – это функция зависимости, а точнее, взаимозависимости. Чем больше один человек зависит от другого, тем больше власти у того, и у другого. Обладание властью – это возможность влияния на удовлетворение потребностей.

Власть – это возможность влиять на поведение людей. В дополнение к формальным полномочиям, руководителю требуется власть, так как он зависит от людей, как в пределах своей цепи команд, так и вне нее.

Формы власти:

Власть, основанная на принуждении. Влияние посредством стра-

ха. Руководитель имеет возможность наказать подчиненного (увольнение, понижение в должности, лишение денежного вознаграждения).

Власть, основанная на вознаграждении. Награда дает положи-

тельные стимулы для качественного выполнения работы.

Экспертная власть. Руководитель имеет влияние через веру подчиненных в его компетентность. Руководитель обладает специальными экспертными знаниями.

Эталонная власть. Руководитель является эталоном, примером для подчиненных, которые хотят стать такими же, как он.

Законная (традиционная). Эта власть присуща всем руководителям, так как они наделены полномочиями управлять другими людьми. Персонал подчиняется руководителю, потому что верит, что он имеет право отдавать приказания. Привитые ценности, традиции учат, что подчинение приводит к удовлетворению личных потребностей.

65

Эффективный руководитель старается поддерживать разумный баланс власти, достаточной для обеспечения достижения целей, но не вызывающей у подчиненных чувства непокорности. Этот баланс представлен на рис. 40.

Рис. 40. Балансирование власти руководителей и подчиненных

Существует много способов управленческого влияния – это и воздейст-

вие через общественные нормы, принципы и мораль данной организации, и прямые приказы, поручения, и, наконец, негласный контроль, манипулирование, закулисная игра и т. д.

Партнѐрство, как способ влияния через участие

Возможность передачи полномочий в соответствующей ситуации заложена в каждом типе власти. Однако в последнее десятилетие среда, в которой функционируют организации, претерпела значительные изменения. В среднем уровень образования людей повысился. Очень часто встречаются подразделения, где все имеют высшее образование. Этот более высокий образовательный уровень ликвидировал интеллектуальный разрыв между руководителями и исполнителями. Социальные и финансовые различия между людьми тоже уменьшаются. Следовательно, становится все труднее основывать власть только на принуждении, вознаграждении, традиции, харизме или даже компетенции.

По мере того, как способности исполнителя подошли вплотную к способностям руководителя, стала возрастать необходимость искать сотрудничества со стороны исполнителя, чтобы иметь возможность на него влиять.

Делегирование

 Делегирование – передача другим (обычно подчиненным) ответственности и авторства операций и/или согласования определенных действий.

Имеются различные уровни делегирования (делегирование деятельности, но не оценок, ответственности, авторства действий) (рис. 41).

66

Рис. 41. Делегирование полномочий

Что надо делать для успешного делегирования:

планировать делегирование;

обсуждать планируемое делегирование;

обязательно давать тем, кому делегированы полномочия, закончить эффективно выполняемую работу.

Что не надо делать:

оставлять людей в состоянии сомнения;

включаться, диктовать ход работы, которая уже выполняется в порядке делегирования;

делегировать все активности одним и тем же сотрудникам;

применять методы кредитования при делегировании («потом по-

смотрим»).

Существует матрица Эйзенхауэра (президента США в 1953-1961 гг.). Другое ее название – матрица «важность-срочность». В соответствии с ней выделяются четыре категории дел:

-важные и срочные (разрешение кризисов; работа над проектами, когда подходят сроки их сдачи);

-важные и несрочные (оценка полученных результатов, планирование новых проектов, налаживание отношений);

-срочные и неважные (некоторые письма, звонки и совещания);

-несрочные и неважные (некоторые другие письма, звонки и совещания).

67

Часто об этой достаточно строгой детерминации забывают, но именно в указанном порядке рекомендуется решать свои задачи. К сожалению, срочные и неважные дела очень любят меняться местами с важными и несрочными. Понимание «срочности» часто связано с давлением каких-то людей и организаций

(рис. 42).

Рис. 42. Матрица «важность-срочность»

16. Стиль менеджмента и имидж менеджера

Стиль управления – типичная манера и способ поведения менеджера. Стили могут классифицироваться по следующим критериям.

1. Критерий участия исполнителей в управлении:

-авторитарный (единолично менеджер решает и приказывает – сотрудники исполняют);

-сопричастный (сотрудники участвуют в той или иной мере в принятии решений);

-автономный (менеджер играет сдерживающую роль – сотрудники решают сами, обычно большинством) (рис. 43).

68

Рис. 43. Стили управления

2. Классификация стилей управления по преимущественному крите-

рию функций управления:

- управление через новацию (разработка новации – как руководящее зада-

ние);

- управление с помощью задания цели (на каждом иерархическом уровне задают цели, имеется свобода в методе ее достижения, ограниченная сметой и контролем).

 Одна из новаций законодательства – формирование перечня приоритетных инвестиционных проектов в области освоения лесов.

К новациям Лесного кодекса применительно к экологическим и лесохозяйственным позициям предусматривается разделение лесов на защитные, эксплуатационные и резервные.

Разделение зависит от экологических и социально-экономических факторов, а также особенностей расселения и функционального назначения лесов

(рис. 44).

69

Рис. 44. Новации в лесном законодательстве

3. Критерий преимущественной ориентации

- слабое управление – нет давления на сотрудников, нет заботы о них,

также слаба забота о решении задач менеджмента;

- управление по задачам – с сотрудниками обращаются, как с исполни-

тельными механизмами, можно добиться высокой эффективности, но страдают человеческие отношения;

- клубное управление – господствует дружеская атмосфера, но пренебре-

гают решением задач;

- управление по среднему пути – достигается компромисс между требова-

ниями по работе и интересами сотрудников, средняя производительность труда;

- сильное управление – идеальный стиль.

На рис. 45 представлена модель Блейка-Мутона, включающая 5 основных стилей руководства.

Вертикальная ось этой схемы ранжирует «заботу о человеке» по шкале от

1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует «заботу о производстве» также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями. Всего мы получаем 81 позицию (9х9), т.е. 81 вариант стиля управления. Блейк и Мутон описали пять крайних и наиболее характерных: