Менеджмент на предприятиях лесного хозяйства и лесной промышленности

50

организации. Высшее звено окружает ряд дивизионов или фирм, которые автономны в принятии оперативных решений и применяют те организационные структуры, которые больше подходят им для достижения поставленных перед ними задач.

Буферная структура управления компанией

Буферная структура управления характеризуется выделением в компании группы подразделений, наиболее зависящих от динамики рынка (маркетинг, снабжение и т.д.) в самостоятельную структуру с широкими полномочиями и самостоятельностью.

Высокая структура организации

Высокая структура организации используется в средних и крупных фирмах, которые решают сложные задачи, требующие координации усилий в условиях достаточной определенности и стабильности. Отличается большим количеством уровней за счет уменьшения числа подчиненных работников ниже оптимального уровня принятого для иерархических структур (5-8) и соответственно, большим числом уровней (рис. 29).

Рис. 29. Высокая структура организации

51

Плоские организационные структуры управления компанией

Плоские организационные структуры применяют в небольших фирмах при решении сложных задач в условиях значительной неопределенности. В таких структурах сравнительно немного уровней управления, поэтому каждому руководителю подчинено большее количество сотрудников, чем оптимальное число, принятое для иерархических структур (определяемое Р. Фелком) (рис.

30).

Рис. 30. Плоские организационные структуры управления компанией

Таким образом, большинство современных организационных структур управления строится на базе линейной структуры со следующими модификациями:

делегирование полномочий нижестоящим уровням управления;

52

введение горизонтальных управляющих связей:

административных обязательных (функциональная и прочие струк-

туры);

экономических (многомерная и пр. структуры);

рекомендательных (линейно-функциональная и пр. структуры);

допуск структурных подразделений на внешний рынок. Оптимальной структуры управления для всех компаний и на все случаи

жизни не существует. Оптимальная структура конкретной компании в конкретных рыночных условиях зависит как от специфики компании, так и от специфики рынка, а также от тактических и стратегических целей, которые ставит перед собой компания.

11. Мотивация деятельности в менеджменте

Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Люди составляют основу организации, еѐ основное богатство. У каждого человека различные способности, различные потребности, различные мотивы, побуждающие к деятельности.

Мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся как вне, так и внутри человека и заставляют его осознанно или не осознанно совершать определѐнные поступки.

Мотивация – это ключ к успеху. Одна из важнейших задач менеджера

– мотивация сотрудников.

Теории мотивации подразделяются на три группы: первоначальные, со-

держательные, процессуальные.

Среди первоначальных теорий мотивации наиболее известной и при-

меняемой до сих пор, является политика «кнута и пряника». У этой политики простые мотивы и стимулы, чтобы добиться достижения цели.

Теории содержания мотивации. Эти теории описывают структуру потребностей, их содержание и то, как потребности связаны с мотивацией человека. В данных теориях делается попытка дать ответ на вопрос о том, что внутри человека побуждает его к деятельности?

53

Наиболее известными теориями мотивации являются:

теория иерархии потребностей, разработанная А. Маслоу;

теория двух факторов Ф. Герцберга;

теория ERG, разработанная К. Альдерфером;

теория приобретенных потребностей Д. МакКлелланда;

Теория потребностей А. Маслоу выделяет пять групп потребностей. При этом первостепенного удовлетворения требуют те, которые находятся ближе к основанию иерархической «пирамиды» (рис. 31).

Рис. 31. Иерархия потребностей (пирамида Маслоу)

1.Физиологические (потребности, обеспечивающие функционирование организма: пища, воздух, вода, тепло, жилье);

2.Безопасность (потребность в самосохранении, безопасности защищѐнности, мире).

3.Социальные мотивы (потребность в общении).

4.Уважение (все люди стремятся к самоутверждению, самоуважению, признанию).

5.Потребностью в самовыражении (потребность в личностном росте, познании). Это потребность в творчестве.

Иерархия потребностей Маслоу объясняет, почему у людей возникают разные потребности и почему личность в разное время может иметь мотивации разных потребностей (рис. 32).

54

Рис. 32. Модель мотивации поведения через потребности

Теория двух факторов Ф. Герцберга представляет собой новую модель мотивации, разработанную во второй половине 1950-х годов. Концепция мотивации Фредерика Герцберга основывается на мотивах труда, которые связаны с удовлетворѐнностью или неудовлетворѐнностью работой. Факторы, влияющие на устранение неудовлетворѐнности, Герцберг назвал гигиеническими (заработная плата, вознаграждение, состояние внутренней среды); факторы, влияющие на удовлетворѐнность – мотиваторами, связанными с работой (творческий рост, успех, продвижение по службе).

Можно заметить связь между двумя группами факторов Герцберга и «пирамидой Маслоу». «Гигиенические» факторы соответствуют уровням физиологических потребностей и потребности в безопасности, а «мотиваторы» – потребностям высших уровней «пирамиды» (рис. 33).

Рис. 33. Взаимосвязь теории Маслоу и «теории двух факторов» Герцберга

Теория (ERG) существования, связи и роста К. Альдерфера опирается на три группы потребностей: существования, связи и роста (existence,

55

relatedness, growth). По К. Альдерферу движение от потребности к потребности идет вверх и вниз. В случае неудовлетворенности потребности верхнего уровня, усиливается степень влияния потребности более низкого уровня и человек переключает внимание на этот уровень.

Теория приобретенных потребностей Д. Макклелланда связана с по-

требностями власти, успеха и причастности. При этом МакКлелланд рассматривает эти потребности как приобретенные под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения.

Процессуальные теории обосновывают, что поведение людей определяется не только потребностями. Поведение человека зависит также от его восприятия и ожиданий. Эти теории анализируют, как человек распределяет усилия для достижения поставленных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Человек должен надеяться (ожидать), что выбранный тип поведения действительно приведет к желаемой цели.

Основными процессуальными теориями мотивации являются: теория

ожиданий В. Врума, теория справедливости Дж. Адамса и теория ПортераЛоулера.

Ожидания, согласно теории ожиданий Виктора Врума, можно расценивать как оценку вероятности события. При анализе мотивации рассматривается взаимосвязь трѐх элементов:

затраты – результаты;

результаты – вознаграждение;

валентность (удовлетворѐнность вознаграждением).

Если значение одного из этих факторов будет мало, то и мотивация будет низкой (рис. 34).

Рис. 34. Модель теории ожидания

56

Теория справедливости утверждает, что люди субъективно оценивают полученное вознаграждение, соотнося его с затраченными усилиями и вознаграждением других людей. Если люди считают, что в отношении них допущена несправедливость, их мотивация снижается, и они стремятся снизить интенсивность своих усилий.

Теория мотивации Л. Портера – Э. Лоулера построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами (рис. 35).

Рис. 35. Модель Портера-Лоулера

Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот.

12. Регулирование и контроль в системе менеджмента

Эффективный контроль предполагает постоянное взаимодействие со всеми другими функциями управления – планированием, организационной дея-

57

тельностью, распределением ресурсов и руководством людьми. Организация контроля считается одной из самых сложных задач, стоящих перед современным управлением. Это связано с расширением и усложнением деятельности крупных концернов, концентрацией и диверсификацией.

 Контроль – это процесс обеспечения достижения фирмой своих целей. Контроль состоит из установки стандартов, измерения достигнутых ре-

зультатов, проведения корректировок, если достигнуты результаты, отличающиеся от установленных стандартов.

Виды контроля

предварительный контроль. Осуществляется до фактического начала работ. Средства осуществления – реализация определенных правил, процедур поведения. Используется по отношению к человеческим (подбор кадров), финансовым (составление бюджета) и материальным ресурсам (выработка стандартов уровней качества);

текущий контроль. Осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы. Для осуществления контроля аппарату управления необходима обратная связь;

заключительный контроль. Контроль дает руководству информацию, необходимую для планирования, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Также способствует мотивации, так как измеряет достигнутую результативность.

Цель контроля:

1) выявить слабые места и ошибки в процессе производства и управления, своевременно их исправить и не допустить повторения;

2) обеспечить соответствие между намеченными планами и проводимыми мероприятиями.

Для осуществления контроля необходимо:

1) наличие планов, поскольку невозможно определить эффективность чьей-либо деятельности, если неизвестны ее цели;

2) наличие организационной структуры, поскольку для осуществления контроля необходимо знать, кто отвечает за данный участок работы.

Технология контроля осуществляется по следующей схеме:

выбор концепции контроля (система, процесс, частная проверка);

58

определение целей контроля (целесообразность, правильность, регулярность и эффективность контроля);

установление норм контроля (этические, производственные, право-

вые);

выбор методов контроля (диагностический, терапевтический, предварительный, текущий, заключительный);

определение объема и области контроля (сплошной, эпизодический, финансовый, качества продукции).

Для принятия решения о контроле и организации процессов контроля могут иметь значение ряд критериев: его эффективность, эффект влияния на людей, задачи контроля и его границы (рис. 36).

Рис. 36. Основные составляющие критерия для решения о контроле

Целью государственного лесного контроля и надзора является обеспечение соблюдения лесного законодательства.

Государственный лесной контроль и надзор осуществляют Федеральная служба по ветеринарному и фитосанитарному надзору, Федеральная служба по надзору в сфере природопользования и органы исполнительной власти субъектов Российской Федерации.

Органы исполнительной власти субъектов Российской Федерации осуществляют государственный лесной контроль и надзор в отношении лесничеств и лесопарков, находящихся на территории соответствующего субъекта Российской Федерации.

59

Рис. 37. Нормативно-правовое обеспечение управления лесами

13. Динамика групп и лидерство в системе менеджмента

Человек составляет основу организации и ее основное богатство. Однако с позиций управления нельзя говорить о человеке вообще, так как все люди разные. Люди ведут себя по-разному, у них различные способности, различное отношение к своему делу, к организации, к своим обязанностям. Люди имеют различные потребности, мотивы к деятельности. Люди по-разному воспринимают действительность окружающих их людей и самих себя в этом окружении.

Управление человеком в организации сложное, но в то же время ответственное и важное. Менеджер должен очень много знать о людях, с которыми он работает, для того чтобы пытаться успешно управлять ими (рис. 38).

Но проблема управления человеком в организации не сводится только к взаимодействию работника и менеджера. В любой организации человек работает в окружении коллег, товарищей по работе. Он является членом формальных и неформальных групп, что оказывает на него исключительно большое влияние: либо, помогая более полно раскрываться его потенциалу, либо подавляя способности и желания работать производительно, с полной отдачей. Одним из важнейших условий этого является правильное построение роли.