2521

Феноменологическая концепция роста потенциала организации 201

Рис. 5.6. Агрегированная схема разработки и реализации управленческих решений

Другой вариант – детализированная блок-схема технологического цикла разработки управленческих решений включает 16 блоков и 39 операций (рис. 5.7). Её рекомендуется использовать при решении глобальных проблем развития и функционирования предприятия.

Завершая краткий обзор различных вариантов технологических схем (принципиальная, логическая, классическая, концептуальная, агрегированная, детализированная) процесса разработки управленческих

Рис. 5.7. Детализированная схема разработки и организации выполнения управленческих решений

Феноменологическая концепция роста потенциала организации 203

решений, рассмотрим как заключительную, ориентирующуюся на прескриптивный подход, общую схему (рис. 5.8), предложенную в работе [54] А.В. Андрейчикова и О.Н. Андрейчиковой.

Этап 1. Предварительный анализ проблемы На этом этапе определяются:

–главные цели;

–уровни рассмотрения, элементы и структура системы, типы связей;

–подсистемы, используемые ими ресурсы и критерии качества функционирования подсистем;

–основные противоречия, узкие места и ограничения

Этап 2. Постановка задачи

Постановка конкретной задачи включает:

–формулирование задачи;

–определение типа задачи;

–определение множества альтернативных вариантов и основных критериев для выбора из них наилучших;

–выбора метода решения задачи принятия решения

Этап 3. Получение исходных данных

На данном этапе устанавливаются:

–способы измерения альтернатив;

–сбор количественных (статистических) данных;

–методы математического или имитационного моделирования;

–методы экспертной оценки

Этап 4. Решение задачи принятия решения с привлечением математических методов и вычислительной техники,

экспертов и лица, принимающего решение

На данном этапе производятся:

–математическая обработка исходной информации;

–итерации процесса измерения альтернатив;

–компьютерная поддержка процесса принятия решений с помощью автоматизированных систем принятия решений

Этап 5. Анализ и интерпретация полученных результатов

На данном этапе потребуются:

–изменения в постановке задачи из-за возможных изменений окружения задачи;

–итерация процесса принятия решений;

–корректировки в исходных данных (например, новые альтернативы, но-

Рис. 5.8. Общая схема процесса принятия решений

Придерживаясь рекомендаций, изложенных в общей схеме процесса принятия решений, можно успешно решать задачи (проблемы): со скалярным и векторным критерием; индивидуального и коллективного принятия решений; в условиях определённости, риска и неопределенности.

Таким образом, приведённая выше характеристика современного состояния процесса разработки управленческих решений в теории принятия решений, включая модели, технологии, алгоритмы и схемы, позволяет утверждать, что в настоящее время существует большое разнообразие в выборе средств и методов (вплоть до полной автоматизации принятия решений), позволяющее удовлетворить интересы и потребности специалистов-решателей разного иерархического и интеллектуального уровня.

Контрольные вопросы

1.Назовите основные направления (подходы) к процессу разработки управленческих решений.

2.Дайте определение понятия «механизм процесса разработки управленческих решений».

3.Какие известны модели процесса разработки управленческих решений?

4.Назовите основные технологии процесса разработки управленческих решений.

5.Какие методы преодоления сложностей, связанных с принятием решений в состоянии ясности (по методологии Л.Копейкиной), являются лучшими?

6.Выделите отличительные особенности применяемых алгоритмов процесса разработки управленческих решений в зависимости от выбранного типа менеджмента.

7.Чем объясняется многообразие схем процесса разработки управленческих решений?

8.Профессиональные менеджерские технологии разработки и реализации управленческих решений.

9.Классическая схема процесса принятия рациональных управленческих решений.

Феноменологическая концепция роста потенциала организации 205

Глава 6. Контрольные работы

6.1. Методические указания

Студентам не следует ждать каких-либо указаний по твердому закреплению той или иной управленческой проблемы в качестве задания для выполнения контрольной работы по дисциплинам «Управленческие решения», «Разработка управленческих решений».

Каждый студент, участвуя в программе учебного сквозного проектирования, имеет возможность:

1)выбирать из предложенного перечня ту из проблем, которая органично вписывается в сквозное проектирование (продолжает, дополняет системное исследование объекта управления);

2)предложить собственную формулировку проблемы, не противоречащую идее учебного сквозного проектирования;

3)получить от преподавателя задание с указанием проблемы (преимущественно из рекомендуемого перечня).

Поскольку решение – это результат мыслительной деятельности человека, приводящий к выбору альтернативы, то, естественно, для устранения конкретной проблемы необходимо формирование множества альтернатив. Вот почему каждому студенту, изучающему курс «Методы принятия управленческих решений», «Управленческие решения» или «Разработка управленческих решений», важно получить знания и умения выполнения этой, как показано в предыдущей главе, обязательной процедуры (операции, этапа) процесса разработки управленческих решений.

Есть еще одно объяснение важности самостоятельного выполнения данной контрольной работы, где обязательным требованием является разработка и защита составленных альтернатив решения проблемы. В настоящее время менеджмент и разработка управленческих решений в малом и среднем бизнесе во многом индивидуализированы и в большей мере являются результатом творчества. При этом

творческие возможности менеджера, утверждается в [62], могут проявляться:

-при отыскании новых, более эффективных способов удовлетворения существующих потребностей – создании новых товаров и услуг, а также технологий их производства;

-в использовании глубокого знания законодательства и рыночного механизма для извлечения прибыли от сделок «купляпродажа»;

-в композиции новых комбинаций мотивов, относящихся к различным уровням иерархии, каналов коммуникаций и т.д.;

-при разработки более эффективных схем осуществления коммерческих операций;

-в формировании баланса интересов при разрешении конфликтов путем компромисса и др.

Студент (будущий бакалавр, менеджер, магистр) должен учитывать, что задача формирования исходного множества альтернатив не поддается полной формализации и решается с учетом, по крайней мере, двух противоречивых системных требований, когда:

-с одной стороны, множество альтернатив должно быть по возможности более широким (чтобы не упустить лучшее решение);

-с другой стороны, множество альтернатив должно быть обозримым, достаточно узким (чтобы у решателя осталось больше времени на оценку и выбор альтернатив, а у исполнителей – на реализацию найденного лучшего решения в отпущенные на реализацию сроки).

Необходимо также учитывать, что свобода формирования множества альтернатив будет ограничиваться следующими условиями:

целью и сформулированным на ее основе критерием выбора наилучшего варианта;

юридической и нормативной базой (пределами «правового

поля»);

общественным мнением и моралью;

организационной культурой субъекта и объекта управления;

принятым к использованию для решения конкретной проблемы типом менеджмента;

общей культурой и интенсивностью информационных воздей-

ствий;

информационными и коммуникационными процессами при разработке, принятии и реализации решений;

Феноменологическая концепция роста потенциала организации 207

располагаемыми объемами разнородных ограниченных ресурсов, включая время;

блокирующей интенсивностью сопротивления, порождаемого разрабатываемым вариантом решения и др.

Но в любом случае множество альтернатив согласно системному принципу декомпозиции должно потенциально обеспечивать достижение поставленной цели (решение проблемы).

Если руководители (решатели) ориентируются на определение ограниченного числа вариантов сравнения (всего несколько альтернатив. Обычно это бывает из-за недостатка времени или знаний), то на практике довольно часто они используют специальные методы гене-

рации альтернатив [16,19,39,45,52,63,67]:

А. Методы систематизации несистемного и креативного взаимодействия:

–метод проб и ошибок;

–метод мозгового штурма (атаки);

–метод Дельфи;

–метод синектики;

–стратегия семикратного поиска;

–метод коллективных ассоциаций;

–техника расчленения;

–метод фокальных объектов;

–метод гирлянд ассоциаций;

–метод списка контрольных вопросов;

–метод коллективного блокнота;

–метод комплексного решения проблем;

–метод морфологического анализа;

–анализ затрат и результатов;

–метод матриц открытия;

–метод (технический прием) Гордона;

–теория решения изобретательских задач;

–метод целевых обсуждений;

–метод использования библиотеки эвристических приемов;

–метод номинальных групп;

–метод системной эвристики;

–интегральный метод «Метра»;

–метод творческого инженерного конструирования;

–метод сценариев;

–метод ступенчатого подхода к решению задач;

– метод дерева целей.

Б. Методы групповой работы в решении проблем:

–универсальные методы (групповая динамика, активизация коллективного мышления, работа по содержанию);

–межгрупповая работа в поиске решения проблемы;

–интерактивные игры (имитационные, организационнодеятельностные и деловые игры).

В работе [65] все методы формирования множества альтернатив разделены на классы, различающиеся степенью формализации применяемых технологий:

1. Эмпирические (каузальные) методы. Примером может служить «метод рассуждений на основе прошлого опыта» – анализируемая ситуация принятия решений сопоставляется в памяти ЭВМ со всеми известными из прошлого сходными ситуациями. Из базы данных машина отбирает несколько ситуаций, похожих на анализируемую, и представляет их решателю. Выбор конкретного решения руководителем (менеджером) основывается на сопоставлении наблюдаемой ситуации с ситуацией из базы данных и корректировки известных для этих ситуаций решений применительно к особенностям рассматриваемого случая.

2. Логико-эвристические методы. Предполагают постепенное расчленение рассматриваемой проблемы или задачи на отдельные подзадачи, вопросы, подоперации, для которых уже известны эвристические решения и конкретные технологии их исполнения. По частоте применения на практике эти методы занимают первое место. Типичные представители логико-эвристических методов – это метод дерева целей (дерево решений) и морфологический анализ (метод морфологических таблиц).

3. Абстрактно-логические (математические) методы. Позволяют отвлечься от сущности конкретных действий или приемов работы и сосредоточиться только на их последовательности. Для этого обычно приходится вначале построить математическую модель проведения своей операции. Типичными представителями таких методов формирования исходного множества альтернатив являются методы формирования планов выполнения взаимосвязанных работ (методы сетевого планирования и управления и методы календарного планирования).

4. Рефлексивные методы. Основаны на последовательном выдвижении гипотез о возможных целях другого субъекта операции и формировании ответных реакций в предложении, что тот не изменит

Феноменологическая концепция роста потенциала организации 209

своей линии поведения ни при каких обстоятельствах. Таким образом «параллельные списки» альтернатив субъектов составляются, поочередно корректируются и уточняются. Рефлексивный процесс «дейст- вие-контрдействие» повторяется до тех пор, пока множества действий и реакций не стабилизируются. К данному классу относятся методы групповой работы в решении проблем.

Выполнение и оформление студентами контрольной работы производится:

а) с использованием логико-эвристических методов систематизации несистемного и креативного взаимодействия, в частности, метода сценариев и метода дерева целей;

б) в объеме, соответствующем отводимому бюджету свободного времени по учебному плану для освоения дисциплины «Управленческие решения». Общий объем контрольной работы не должен превышать 15 с.;

в) по единой для всех схеме, которая рассматривается ниже и включает следующие обязательные части.

1.Введение. Кратко излагается актуальность и значимость выбранной (полученной) темы (проблемы) – задания. Объем – 1-2 с.

2.Разработка сценария. Это краткое систематизированное описание истории, текущего состояния и перспективы развития рассматриваемого явления (проблемы). Сценарий разрабатывается в терминах событий и представляется в виде массива целей, содержащего не менее 51 цели (с примерным распределением их по видам целей: функциональные (стратегические) – 15-20, объектные (тактические) – 25-30, конечные (постоянные) – 6-9 целей). Объем – 4-5 с.

3.Дерево целей в виде списка целей. Оформляется на основе полученного массива целей. Так называемый списочный вариант дерева целей – распределение массива по уровням дерева целей с заранее заданными характеристиками уровней. Объем – 2-3 с.

4.Дерево целей в виде сетевой модели. Проводится дальнейшее упорядочивание массива целей, когда ставится задача не только распределить цели по уровням, но и показать взаимосвязи между ними на всех уровнях. В результате образуется сетевая модель – графический вариант дерева целей по решению рассматриваемой проблемы. Объем – 1-2 с.

5.Концептуальные модели. В данной части контрольной работы студент по сетевой модели дерева целей находит несколько (чаще всего две – три) альтернатив решения данной проблемы. Для этого

необходимо выделить отдельный фрагмент дерева целей, представляющий цели 4, 5, 6, 7 и 8 уровней дерева целей. После чего нужно найти наиболее вероятные по условиям реализации альтернативы и записать их в виде формализованной концептуальной модели. Завершается эта работа составлением словесной формулировки концептуальной модели (альтернативы решения проблемы). Как уже было сказано, таких формулировок должно быть не менее двух – трех. Эта завершающая часть является и самой ответственной. Объем – 2-3 с.

6.Заключение. Аргументированно объясняется важность проделанной работы, ее место и значимость в общем процессе подготовки и реализации управленческого решения. Объем – 1 с.

7.Список использованной литературы. Включает учебную, научную, справочную, нормативно-правовую и др. литературу, Интер- нет-ресурсы и др. источники. Объем – 1 с.

Таким образом, для оформления контрольной работы студенты используют единую для всех, без исключений, форму оглавления. Печатается (записывается) оглавление на отдельном листе.

Оглавление Введение………………………………………………………

1.Разработка сценария: массив целей…………………………

2.Дерево целей в виде списка целей …………………………..

3.Дерево целей в виде сетевой модели ………………………..

4.Концептуальные модели ………………………………..........

4.1. Фрагмент дерева целей …………..………………………

4.2.Формализованная запись концептуальных моделей ……

4.3.Словесные формулировки концептуальных моделей……

Заключение ………………………………………………………

Список использованной литературы ………………..…………