соответствовала потребностям ее роста, поэтому на смену Y-структуре пришла другая структура – X (холдинговая), а затем – M (мультидивизиональная). Данные модели снижали умышленное и неумышленное искажение содержания информационных потоков.

Холдинговая структура появилась раньше мультидивизиональной. Она имела преимущества перед унитарной с точки зрения обработки информации, но уступала мультидивизиональной, т.к. обладала избыточной автономностью подразделений и склонностью к оппортунизму их руководителей. П. Дюпон и А. Слоун разработали новую модель в начале 20-х гг. XX в. Смысл нововведения заключался в следующем: раньше руководители подразделений оказывали друг другу услуги в ущерб интересам компании в целом. Теперь же подразделения перевели в режим полуавтономности и самоокупаемости, и они превратились в конкурентов. Взаимное субсидирование стало невыгодно. Показателем эффективности каждого подразделения стала полученная им прибыль. Нет прибыли, значит неэффективно управление. Неэффективных работников увольняют.

4.4. Гибридная форма институциональных соглашений

Рассмотрим понятия «вертикальной интеграции» и «гибридных институциональных соглашений», а также вопрос о выборе между дискретными институциональными альтернативами.

Ранее речь шла о том, что рыночные отношения могут вытесняться внутрифирменными. Например, двое или трое агентов решили объединить свои усилия и капиталы. Появилась фирма. Кроме нее на рынке действуют другие фирмы. Возможна ситуация добровольного или принудительного слияния одной фирмы с другой. Это означает, что управление трансакциями становится односторонним, остаточный доход контролируется и распределяется собственником единой фирмы. Что стало с прежним руководством поглощенной фирмы? Либо оно уходит совсем, либо остается, но в роли наемных работников.

Вертикальная интеграция – это процесс замещения трансакций ресурсов и продуктов внутрифирменными трансакциями. Причина вертикальной интеграции – возможность снижения трансакционных издержек: можно адаптироваться к непредвиденным ситуациям без дополнительных издержек ведения переговоров, появляются гарантии инвестиций в специфические активы.

Варианты объединения: поглощение мелкой фирмы крупной, объединение крупных фирм. Здесь есть свои плюсы и минусы. Мелкая фирма поглощена крупной. Какая-то мотивация у тех, кого поглотили, безусловно, остается. Для тех, кто стоял раньше в руководстве, – это

45

работа «на чужого дядю». Но у таких людей есть опыт. Нередко поглощенным новое руководство все же оставляет какую никакую автономию. Например, принятие оперативных решений, но стратегическая линия разрабатывается генеральной дирекцией, куда руководство поглощенной фирмы не попадает. Могут применяться принципы самоокупаемости, как при мультидивизиональном управлении. Вместе с тем генеральная дирекция может ограничить право на остаточный доход, необоснованно снижая цену выпускаемых в подразделениях товаров, дополнительные расходы могут быть отнесены на счет подразделения, даже если эти расходы связаны с разработкой и внедрением нововведений. Прежнему руководству малой фирмы приходится соглашаться.

Другой вариант – функции собственности и управления были изначально разделены. Что теряют и приобретают в этом случае менеджеры? Возможности карьерного роста. Их может стать больше или меньше. Статус может измениться в сторону повышения или понижения. Новые условия тарификации, премирования могут вызвать скрытое недовольство и саботаж. А это уже сулит потери для руководства. Сковывать работу фирмы может зависимость от прежнего развития, старые связи, контракты.

Когда интеграция правильна с точки зрения минимизации трансакционных издержек? О. Уильямсон говорит о трех возможных направлениях интеграции: а) со стадией сбыта, б) со стадией поставки ресурсов, в) присоединение производителей, поставляющих различные компоненты конечного продукта. На стадии реализации продукта в качестве специфического ресурса выступает репутация производителя. Интеграция будет осуществляться тогда, когда нужно поддержать эту репутацию, создать условия для демонстрации товара, обучению правильному обращению с ним, организации послепродажного обслуживания и т.д. Проблемы оценки качества товара могут стать причиной вертикальной интеграции со стадией поставки ресурсов. Для ряда производств переход на использование ресурсов с другими характеристиками повышает транспортные расходы, требует перестройки оборудования, переобучения специалистов. Чем более специфический ресурс используется фирмой, тем больше вероятность вертикальной интеграции.

Гибридная форма институциональных соглашений складывается тогда, когда есть двусторонняя зависимость и полная интеграция не требуется. Она охватывает широкий спектр контрактных отношений: от рыночных до внутрифирменных и соответствует неоклассической и отношенческой контрактации. Эффективный способ снижения трансакционных издержек в данном случае трехстороннее и

46

двустороннее управление трансакциями. Это долгосрочные контракты. Предусматриваются меры по предотвращению оппортунистического поведения (использование арбитража, залога и т.д.). Гибридная форма институциональных соглашений возникает там, где сложно оценить качество продукции или действий исполнителя.

Одним из примеров гибридных соглашений является франчайзинг. Франчайзи (исполнитель) – франчайзор (поручитель). Такого рода соглашениями разрешается использовать торговую марку, знания, навыки. В обмен поручитель получает стартовые выплаты и роялти (компенсация за использование патентов, авторских прав, других видов собственности исчисляется в процентах от стоимости продаж). Каждая сторона предоставляет свои гарантии и получает некоторые выгоды. Для франчайзи выгода заключается в том, что рынок осваивается под известной торговой маркой. Но исполнитель обязывается выполнять стандарты качества, покупать сырье только у заранее оговоренных поставщиков. Поручитель проверяет исполнение обязательств. Получает залог или инвестиции в специфические активы. Примером может служить деятельность Циско систем («железо» и софт). Еще одним примером гибридных соглашений может служить толлинг. В российской деловой практике термин «толлинг» (от англ. toll – пошлина) употребляется для обозначения операций по переработке предоставляемого давальческого сырья. По договору толлинга переработчик обязуется изготовить для заказчика определенную продукцию из сырья и материалов заказчика, который в свою очередь обязуется оплатить работу переработчика. При этом заказчик остается собственником как сырья, так и готовой продукции, а переработчик только перерабатывает сырье. Различают внешний и внутренний толлинг. В первом случае сырье ввозится иностранными фирмами на территорию страны, где осуществляется его переработка, во втором случае сырье не ввозится, а закупается на данной территории. В настоящее время по поводу толлинга разворачиваются дискуссии среди ученых-экономистов, политиков и предпринимателей. По существу, это

– схема легального ухода от налогов, от таможенных пошлин, благодаря чему снижаются издержки. Классический вариант толлинга – автопроизводители США переносят производство в Мексику, в страны Азии. В РФ внешние толлинговые схемы чаще всего используются в текстильной промышленности и на алюминиевых заводах.

Выбор между дискретными институциональными альтернативами. Любая институциональная альтернатива имеет свои плюсы и минусы: идет ли речь о режимах собственности, отношениях контрактации или типах фирм. Приходится взвешивать, выбирать. Неоклассическая теория исходит из того, что возможен оптимальный выбор.

47

Неоинституциональная теория не настаивает на оптимуме. Все относительно. Ситуация меняется. Сегодня эффективен один выбор, завтра – другой. Нужно сравнивать и преимущества, и недостатки институциональных альтернатив. Принимая решение, следует исходить из совокупности и трансформационных, и трансакционных издержек, искать способ как их минимизировать. Главные трансакционные издержки связаны с оппортунистическим поведением и неполнотой информации, трудностью ее получения. Они взаимосвязаны. Неполная, недостоверная информация может обернуться отлыниванием, шантажом, вымогательством со стороны контрагента. Способ борьбы с оппортунизмом зависит от выбора структуры управления контрактными отношениями, а это, в свою очередь, зависит от характеристики трансакций. Ключевая характеристика трансакций определяется степенью специфичности ресурса. Если специфичность низкая, то специализированные структуры управления не создаются. Если специфичность возрастает, то становятся нужны гарантии окупаемости инвестиций. Чем больше ресурсов требуется на создание гарантий, тем больше стремление переложить риски на предоставляющего гарантии контрагента. Можно решить данную проблему путем объединения активов. Но когда издержки сокрытия информации преодолены, тоже в отношении шантажа и вымогательства, то может возникнуть новая проблема – отлынивание. В результате – положительный эффект от объединения оказывается заблокированным.

Институциональную альтернативу необходимо соотносить с характеристиками институциональной среды, которая включает неформальные и формальные правила, законодательную систему, налоговое законодательство, сертификацию и т.д. Главный вывод: априори выбрать лучшую альтернативу нельзя. Нужно исходить из характеристик условий, в которых осуществляются трансакции.

Вопросы и задания для самоконтроля

1.Назовите принципиальные различия рынка и фирмы. Для этого необходимо вспомнить их ключевые характеристики и функции.

2.В чем заключаются сильные и слабые стороны такой организационной формы, как частнопредпринимательская фирма?

3.Сравните, какого рода издержки снижаются и какие издержки увеличиваются в случае партнерства, самоуправляющейся фирмы и некоммерческой организации.

4.В каких случаях можно ожидать наибольшей эффективности от такой организационной формы, как государственная фирма?

48