8. Управление потерями и бережливое управление ит-проектами. Логика семейства методологий Agile.

Потери – это все операции, которые требуют затрат времени и ресурсов, но не повышают ценность готового товара или услуги. Цель бережливого производства – выявить, проанализировать и устранить все потери в производственном процессе.

1. Излишние передвижения – излишняя ходьба, перемещения или манипуляции (лишние движения из-за низкой эргономики рабочего места, неудобного расположения станков, инструментов, оргтехники, ручная передача документов и т. д.).

2. Излишняя транспортировка – движение информации и материалов, которое не добавляет ценности (транспортировка материалов между цехами, находящимися на значительном расстоянии друг от друга, неэффективная планировка производственных помещений и т. д.).

3. Излишняя обработка – бесполезные для заказчика свойства, где могут скрываться дефекты (изготовление продукции с неиспользуемыми потребителем опциями, необоснованное усложнение конструкции, дорогая упаковка товара и т. д.).

4. Время ожидания – простой работников или машин в ожидании предыдущей или последующей операции, материалов или информации (отсутствия сырья, отсутствия информации, простои оборудования из-за поломки, простои рабочих и т. д.).

5. Излишнее производство – производить больше, чем востребовано заказчиком. Самый опасный вид потерь, так как влечет за собой другие виды. Считается нормой во многих компаниях (планирование полной загрузки оборудования и рабочей силы, работа с большими партиями, производство объема продукции, превышающего уровень спроса). Для продуктов, относящихся к скоропортящимся, такой принцип организации может привести к порче излишней продукции и их утилизации.

6. Излишние запасы – скрывают проблемы производства и обслуживания (закупка сырья и материалов впрок, затраты на аренду складских площадей, зарплата сотрудникам склада).

7. Дефекты и переработка – любой дефект, возникший в ходе выполнения работы, связанный с необходимостью его устранения (переделки, устранение дефектов, переподписание документов вследствие ошибок).

8. Потери творческого потенциала – выполнение работником заданий, не требующих для их выполнения всех имеющихся у него знаний и умений. Невостребованность идей, предложений работника, направленных на совершенствование деятельности компании (выполнение высококвалифицированным работником неквалифицированной работы, неприятие руководством полезных изменений, потери времени, идей, навыков).

Lean Manufacturing

В современной экономике выживают только те компании, которые способны быть эффективными, то есть получать максимальную отдачу при минимальных издержках. Добиться этого можно либо повышением цены на собственную продукцию, либо снижением издержек. Издержки, в свою очередь, могут быть уменьшены либо за счет использования более дешевых ресурсов, что зачастую означает более низкое качество готовой продукции, либо путем оптимизации производства. Именно задачу оптимизации и призвана решать система Лин (также: Lean, Бережливое производство, TPS). Принципы Lean Manufacturing представляют собой методику систематического нахождения простых решений для устранения скрытых потерь при производстве товаров и услуг, чтобы быстро и качественно удовлетворить потребности заказчика. Эти простые принципы должны реализовываться самим персоналом в цехах и в офисах, их цель – помочь работникам избавиться от рутинных каждодневных проблем.

Дж. Вумек и Д. Джонс излагают суть бережливого производства в виде пяти принципов:

1. Определить ценность конкретного продукта.

2. Определить поток создания ценности для этого продукта.

3. Обеспечить непрерывное течение потока создания ценности продукта.

4. Позволить потребителю вытягивать продукт. Вытягивающее производство (продукция «вытягивается» со стороны заказчика, а не навязывается производителем).

5. Стремиться к совершенству. Кайдзен (kaizen) – непрерывное совершенствование производства.

Различают три основные фазы реализации концепции бережливого производства:

1. изучение спроса;

2. обеспечение непрерывности потоков ценности;

3. сглаживание потоков.

1. Фаза изучения потребительского спроса. Необходимо, прежде всего, выявить, кто является потребителями результатов некоторой работы, каковы их требования. Только после этого вы сможете удовлетворять потребительский спрос на результаты работы. Для выявления и удовлетворения потребительского спроса могут применяться различные инструменты и методы, например, расчеты времени такта, расчеты буферных и страховых запасов, применение системы 5S, использование методов решения проблем.

2. Фаза обеспечения непрерывности потока ценности. На этом этапе принимают необходимые меры для того, чтобы результаты рассматриваемой работы поступали всем внутренним и внешним потребителям своевременно и в надлежащих количествах, например, система «канбан», применение принципа FIFO («первым пришел, первым ушел»), обеспечение сбалансированности в загрузке производственных линий, стандартизация работ, надлежащая планировка производственных участков.

3. Фаза сглаживания. Наконец, после того как выявлен потребительский спрос на результаты работ и налажен непрерывный процесс их выполнения, переходят к его сглаживанию, с тем чтобы обеспечить равномерное и эффективное распределение объемов работ по дням, неделям и месяцам. Для этого применяются следующие средства сглаживания потоков: применение доски для предложений и обсуждения идей (visible pitch board), ящики выравнивания загрузки (хейдзунка), использование логистов.

Условия успешного внедрения принципов бережливого производства:

1. Разработать план обучения и подготовки сотрудников, отвечающий специфике предприятия. Все организации обладают различными потребностями, бюджетами и ресурсами. Разные группы людей располагают неодинаковыми наборами знаний и навыков. Планирование обучения должно учитывать все эти различия и уровень потребности людей в определенных знаниях.

2. Использовать весь диапазон средств и ресурсов для обучения. Некоторые из них предпочитают учебные курсы, другие – наблюдение за работой коллег. План обучения должен предусматривать использование методов и средств, пригодных для большинства сотрудников.

3. Получить информацию и новые идеи посредством проведения бенчмаркинга. Обучение людей бережливому производству предполагает развитие их творческих способностей. При этом очень важно уметь выходить за рамки собственного предприятия и даже отрасли, чтобы увидеть, как можно вести дела более эффективно и находить способы приложения новых идей в условиях своей организации. К примеру, в хлебопечении и кондитерском производстве вполне применимы многие из методов организации, практикуемые в машиностроении.

http://www.src-master.ru/article25952.html

Agile – семейство подходов к гибкому управлению в игровой, интернет и мобильной сфере, предполагающее ориентацию только на результат.

Гибкий метод является итерационным подходом к проектам, в котором требования и решения изменяются на протяжении сотрудничества клиентов и групп разработчиков. Термин был придуман в 2001 году, когда был составлен «гибкий манифест». Если ваш руководитель беспокоится, что вы наделаете ошибок перед клиентами, данный метод вам не подойдет. Гибкий метод означает, что вы создаете предоставляемые результаты заранее и улучшаете их на протяжении нескольких шагов вместе с клиентом. Однако некоторые заинтересованные лица могут смотреть на это отрицательно.

Плюсы

1. Быстрый запуск, пошаговый выпуск и регулярная критика и отзывы от клиента.

2. Изменение требований со временем.

3. Способность быстро реагировать на изменения.

4. Меньше доработок благодаря непрерывному тестированию и вовлеченности клиента.

5. Связь в реальном времени между группой разработчиков и клиентом.

Минусы

1. Может быть неверно расценен как отсутствие плана или расхлябанность.

2. Требует высококвалифицированной, ориентированной на клиента группы разработчиков.

3. Требует высокого уровня вовлеченности клиента.

4. Отсутствие долгосрочных подробных планов.

5. Производит меньше документации.

Особенности:

1. Управление является всего лишь инструктажем, который помогает избавиться от барьеров на пути к прогрессу

2. Фокус направлен на проект или команду.

3. Гибкие методы обладают большими преимуществами в непонятных и непредсказуемых рынках.

4. Данная модель использует короткие и недлительные обзоры.

5. Гибкие методы процветают в области с низкой ценой ошибок

6. Гибкая методология использует параллельный способ разработки.

Принципы

1. Конечный работающий продукт – главный индикатор эффективности работы команды проекта

2. Минимизация проектной документации

3. ТЗ раньше, теперь Контракт -> Устав проекта (для разработчиков)

4. ТЭО (экономическое обоснование) раньше, теперь БП (бизнес-план)

5. Переход на короткие итерации (максимально частые встречи заказчиков и инвесторов)

6. Использование CSRP как идеологию (вовлечение клиента в процесс производства)

7. Из предыдущего пункта следует максимально оперативная реакция на изменения

8. Изменения приветствуются (команда способна моментально среагировать на любые изменения в создании продукта)

9. Максимально высокая мотивация сотрудников

10. Постоянное повышение квалификации

11. Развитие творческого потенциала

12. Простота и минимизация лишней работы

13. Самоорганизующаяся проектная команда

14. Постоянное техническое совершенствование решений

15. MS Lync -> Skype for Business (замена разговора перепиской)

Проблемы использования Agile

1. Работа в слепую, без планирования

2. Неэффективное управление ресурсами проектной экономики

3. Нет возможности работать в корпоративном сегменте

4. Некачественное управление требованиями

5. Решения Agile редко бывают качественными (соотношение того, что заказчик хотел и того, что заказчик получил)

Согласно Jochen Krebs, автору книги Agile Portfolio Management, существуют три основные метрики, которые предоставляют самые лучше показатели состояния проекта, основанного на гибкой методологии, а именно: прогресс, качество и мотивация группы. Прогресс - это функция, конвертирующая требования в работоспособную версию ПО. Он начинается с плана, который представляет собой прогноз усилий, необходимых для работы над требованиями, и фактическое значение, которое представляет собой реальную работу по разработке. Сравнения планов и усилий позволяют проектной команде модифицировать свои показатели для следующего набора требований и итерации.

Наблюдая за прогрессом проекта, очень полезно будет использовать метод оценки, основываясь на очках, которые являются значениями, присуждаемыми всем документированным требованиям. Данные очки не составляются из рабочего времени или отображают денежные затраты, которые не отражают продуктивность. Вместо этого данная оценка делается согласно результатам команды относительно уровня сложности их работы, а также их собственной оценки личной продуктивности или опыта. После каждой итерации проектные команды изучают свои результаты и баллы и выполняют необходимые модификации по ходу работы к следующей итерации разработки. Прогресс также измеряется в баллах сценариев использования (use-case points), которые измеряют функциональность системы, а также сложность проекта, относящуюся к окружающей среде и технической стороне. Они позволяют спонсорам получить лучшее представление количества ресурсов, которые необходимо предоставить проектной команде, а также договориться и установить контрольные точки проекта. Показатели качества обозначают соответствие с требованиями и больше работают с проблемами благодаря множеству итераций. Ключевым преимуществом гибкой методологии является раскрытие дефектов на ранних стадиях проекта - поэтому, проверка качества предотвращает последующую переработку на протяжении проекта. Важно понимать, что новые тесты могут быть добавлены на любой итерации или когда изменения должны быть внесены в систему. Подсчет общего числа тестов в отношении к найденным дефектам отображает прогресс, который преодолела команда, а также позволяет увидеть производительность тестов. Более того, задержки в разработке, тестирование и переработка также должны быть учтены при измерении показателей качества. Управление проектом, основанным на гибкой методологии, в большей степени заключается в управлении людьми. Исследования показали, что в целом мотивация людей напрямую зависит от индивидуальных качеств. Количество личного вклада, который люди привносят в проект, связано с тем, как они могут справляться со стрессом при подходе к следующей итерации и как проблемы сообщаются во время разработки и при переработке. Стрессовая обстановка в команде вызывает трения, что является основной проблемой в случае с аутсорсингом. Чем выше мораль и мотивация, тем эффективнее будут работать члены команды, тем больше трений вы предотвратите и больше производительности будет отражено на качестве товара.