План ответа на вопрос 10.

1. Реинжиниринг бизнес-процессов

Reengineering – переосмысление и пересмотр логики проблемного бизнес-процесса с целью повышения его эффективности.

2 подхода реинжиниринга:

1. Когда сюда входит планирование и анализ требований, проектирование, реализация, внедрение, эксплуатация (все 5 фаз ЖЦ).

2. Когда сюда входит только планирование и анализ требований (выяснение требований, подписание контракта)

Реинжиниринг тесно связан с понятием процессного подхода, принятием решений в условиях мини-проектов, нестатичности функции (например, взяли на склад, а вы работаете в другом отделе) и нацеленности на результат.

2. Принципы реинжиниринга

1. Принцип первого руководителя

2. Минимизация мониторинга и контроля (Agile -> Scrum)

3. Работник, ответственный за свою функцию, самостоятельно принимает не решения, а способ ее выполнения

4. Работа выполняется там, где это целесообразно.

KPI – ключевые показатели активности (отображают качество работы)

5. Принцип вертикального/горизонтального сжатия

Объединение нескольких отделов в один по горизонтали, либо убирают сотрудников по вертикали (и распределяют его функции)

6. Принцип минимизации отчетных документов

7. Принцип «у каждого процесса свой владелец»

3. Процессный подход -> работа на результат (функция выполняется всеми сразу и никем одновременно)

Процессный подход был разработан и применяется с целью создания горизонтальных связей в организациях. Подразделения и сотрудники, задействованные в одном процессе, могут самостоятельно координировать работу в рамках процесса и решать возникающие проблемы без участия вышестоящего руководства. Процессный подход к управлению позволяет более оперативно решать возникающие вопросы и воздействовать на результат.

Люди объединяются в группы, которые работают в рамках бизнес-процесса — т.е. заранее определённых шагов и с ожидаемым результатом. Например, чтобы подготовить коммерческое предложение должны отработать 5 человек — менеджер по продажам, сотрудник производства, маркетолог, юрист и курьер.

10. Реинжиниринг бизнес-процессов. Логика и принципы реинжиниринга бизнес-процессов. Процессный подход.  Реинжиниринг бизнес-процессов— это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов предприятий для достижения резких, скачкообразных улучшений в основных актуальных показателях их деятельности: стоимость, качество, услуги и темпы

К основным понятиям РПБ относятся понятия «фундаментальный», «радикальный», «существенный» и «процессы».

1. Фундаментальный. РБП начинается с «чистого листа» -никаких готовых предложений, ничего заранее заданного. Компания, приступающая к реинжинирингу должна избегать традиционных подходов. РБП прежде всего призван определить, чем компания действительно должна заниматься, и только потом уже – как она должна это делать. При РБП ничего не принимается на веру как нечто само собой разумеющееся. РБП игнорирует то, что есть, он нацелен на то, что должно быть.

2. Радикальный. Радикальное перепроектирование означает обращение к самым корням явлений: не проведение косметических изменений и не перетасовку уже существующих систем, а решительный отказ от всего отжившего. Радикальное перепроектирование при РБП сбрасывает со счетов все существующие структуры и методы и предполагает изобретение совершенно новых способов работы. Осуществление реинжиниринга бизнеса – это все равно, что создать бизнес заново, а не усовершенствовать уже существующее дело, не модернизировать его или внести изменения.

3. Существенный. РБП не имеет ничего общего с небольшими частичными или приростными улучшениями, он призван обеспечить общий мощный рост результатов. РБП нужен только тогда, когда ощущается потребность осуществить серьезный прорыв. Частичные улучшения требуют тонкого, деликатного подхода; существенные улучшения достигаются только путем решительного отсечения всего старого, отжившего и замены его на новое и жизнеспособное.

4. Процессы. Бизнес-процессы можно определить, как совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используются один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности на «выходе» создается продукт или услуга, представляющие ценность для потребителя.

В результате успешно проведенного РБП, т.е. быстрого осуществления глубоких и всесторонних коренных изменений системы управления — компания достигает существенного, «прорывного» роста эффективности (в десятки и сотни раз).

К основным свойствам РБП относятся:

• Отказ от устаревших правил и подходов и начало делового процесса с нуля, что позволяет преодолеть негативное воздействие сложившихся хозяйственных догм;

• Пренебрежение действующими системами, структурами и процедурами компании и радикальное изменение способов хозяйственной деятельности – если невозможно переделать свою деловую среду, то можно переделать свой бизнес;

• Приведение к значительным изменениям показателей деятельности (на порядок отличающихся от предыдущих).

Реинжиниринг необходим в случаях потребности очень существенных улучшений, например, таких как эти 3 основные ситуации, требующие вмешательства:

1. В условиях, когда предприятие находится в состоянии глубокого кризиса. Этот кризис может выражаться в явно неконкурентном уровне издержек, массовом отказе потребителей от продукта предприятия и т.п.

2. В условиях, когда текущее положение предприятия может быть признано удовлетворительным, однако прогнозы ее деятельности являются неблагоприятными. Предприятие сталкивается с нежелательными для себя тенденциями в части конкурентоспособности, доходности, уровня спроса и т.д.

3. Реализацией возможностей РБП занимаются благополучные, быстрорастущие и «агрессивные» организации. Их задача состоит в ускоренном наращивании отрыва от ближайших конкурентов и создании уникальных конкурентных преимуществ

Основные приемы проведения РБП (принципы РБП) следующие:

· Несколько работ комбинируются в одну. Определяется конкретный человек, несущий ответственность за все шага процесса от начала до конца. Благодаря этому появляется тот, который может ответить на любые вопросы, возникающие у клиента. Этот человек часто называется менеджером клиентов. В тех случаях, когда один человек не может справиться со всеми работами в процессе, организуется группа с аналогичными функциями и ответственностью.

· Работники сами принимают решения. В отличие от периодических принятий самостоятельных решений, естественных в любой реальной работе, в этом случае принятие решений вводится в функциональные обязанности работника. Такой подход применяется и к рабочим, и к управленцам.

· Шаги в процессе выполняются в их естественном порядке. Этот порядок не фиксируется директивным предписанием. Он определяется работниками по ходу выполнения работ и в соответствии с реальной обстановкой. Многие шаги могут выполняться параллельно.

· Процессы имеют множество версий. Это весьма существенно для условий, отличающихся от массового промышленного производства.

· Работы выполняются там, где это имеет наибольший смысл и пользу. Работы не обязаны концентрироваться на соответствующих шагах вокруг соответствующих специалистов, которые могут размещаться в самых различных местах (помещениях, зданиях).

· Контрольные проверки и объемы управления сокращаются. Так как управление не создает прямой добавленной потребительной стоимости, оно вводится только на тех участках работ, где это имеет экономический смысл. Уменьшается кол-во документов.

Процессный подход это одна из концепций управления, которая окончательно сформировалась в 80-х годах прошлого века. В соответствии с этой концепцией вся деятельность организации рассматривается как набор процессов. Для того чтобы управлять, необходимо управлять процессами. Он стал одним из ключевых элементов улучшения качества.

Процессный подход основывается на нескольких принципах. Внедрение этих принципов позволяет значительно повысить эффективность работы, однако вместе с тем, требует и высокой корпоративной культуры. Переход от функционального управления к процессному требует от сотрудников постоянной совместной работы, несмотря на то, что они могут относиться к различным подразделениям. От того, насколько удастся обеспечить эту совместную работу, будет зависеть «работоспособность» принципов, заложенных в процессный подход.

При внедрении управления по процессам важно придерживаться следующих принципов:

• Принцип взаимосвязи процессов. Организация представляет собой сеть процессов. Процессом является любая деятельность, где имеет место выполнение работ. Все процессы организации взаимосвязаны между собой;

• Принцип востребованности процесса. Каждый процесс должен иметь цель, а его результаты должны быть востребованы. У результатов процесса должен быть свой потребитель внутренний или внешний.

• Принцип документирования процессов. Деятельность по процессу необходимо документировать. Это позволяет стандартизовать процесс и получить базу для изменения и дальнейшего совершенствования процесса;

• Принцип контроля процесса. Каждый процесс имеет начало и конец, которые определяют границы процесса. Для каждого процесса в рамках заданных границ должны быть определены показатели, характеризующие процесс и его результаты;

• Принцип ответственности за процесс. В выполнении процесса могут быть задействованы различные специалисты и сотрудники, но отвечать за процесс и его результаты должен один человек.

За счет того, что процессный подход создает горизонтальные связи в работе организации, он позволяет получить ряд преимуществ, в сравнении с функциональным подходом.

Основными преимуществами процессного подхода являются:

• Координация действий различных подразделений в рамках процесса;

• Ориентация на результат процесса;

• Повышение результативности и эффективности работы организации;

• Прозрачность действий по достижению результата;

• Повышение предсказуемости результатов;

• Выявление возможностей для целенаправленного улучшения процессов;

• Устранение барьеров между функциональными подразделениями;

• Сокращение лишних вертикальных взаимодействий;

• Исключение невостребованных процессов;

• Сокращение временных и материальных затрат.